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组织行为。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
一、组织行为调查的对象和方法 组织行为学（以下简称OP）是一门研究劳动者行为以及他们如何在特定组织结构中开展活动的科学学科。 EP 研究使我们能够确定提高人类劳动活动效率的方法。 EP是一门科学学科，其中新的研究和概念发展的结果不断地添加到知识主体中。 OP 是一门应用科学，因此成功和不成功公司的经验在其他组织中传播。 EP 的科学允许管理者分析组织中个人的行为，在考虑小组内关系的动态时，有助于理解两个人（同事或老板和下属）互动中的人际关系问题（正式的和非正式的），在考虑组织内部关系时，在群体之间 - 当组织被视为一个整体系统时（例如，战略联盟和合资企业）。 学科目标： 系统地描述人们在组织中出现的各种情况下的行为； 解释个人在特定条件下采取行动的原因； 预测员工未来的行为。 学习EP的最终目的是掌握管理人们在劳动过程中的行为及其改进的技巧。 EP 不仅是一门理论学科，而且还是一门复杂的应用科学，涉及心理学、社会心理、社会和组织经济方面以及影响和很大程度上决定组织主体（人、群体、组织）的行为和互动的因素。团队作为一个整体，彼此、朋友和外部环境。 OP研究方法： - 调查（访谈、提问、测试）； - 固定信息的收集（文件研究等）； - 观察和实验； - 结构化观察方法（例如，在观察组织环境时，区分以下要素：场所、家具和设备、设计、照明和颜色、组织成员的外观）。 该研究基于实验室和自然实验。 2. 人对 OP 的影响 OP 基于一些关于人和组织的本质的基本思想。 表征任何个人的基本概念。 个体特征。 每个人都是独一无二的，他个人特征的概念有严格的科学证据（DNA参数的差异、指纹等）。 个体特征的存在表明，最有效的员工激励是经理对他们每个人的具体方法。 每个人都是独一无二的命题通常被称为个性法则。 洞察力。 一个人对客观现实的态度取决于个人的感知，它是每个人独特的，是在积累经验的基础上形成的，是一种看待、系统化和解释事物和事件的方式。 管理者应该分析员工感知的特殊性，考虑到他们的情绪化程度，并为每个员工找到个性化的方法。 操守。 公司要处理的是一个完整的人格，而不是它的个人素质——资格、分析能力等。一个人的个人生活不能完全脱离劳动过程，道德条件也离不开身体条件。 EP 的实施表明，组织的管理不仅需要合格的员工，还需要发展的个性。 管理者必须考虑工作对整个人格的影响。 行为动机。 正常的人类行为是在某些因素的影响下形成的，这些因素可能与个人的需要和（或）他的行为的后果有关。 管理者有机会使用两种主要的方式来激励员工：1）证明某些行动会增加对下属需求的满足程度； 2) 从管理的角度来看，在个人执行不正确的情况下，需求满足水平会下降的威胁，行动。 共谋的欲望。 每个工人都希望在物质和精神上都感到舒适； 这种渴望体现在对自我效能的渴望，或者是对自己将应付分配的工作、不辜负角色期望、为实现整体成功做出重大贡献的信心。 许多员工积极努力为组织的成功做出贡献，与同事分享他们的经验。 组织应该为这些工人提供尽可能好的机会。 个人的价值。 组织的每个员工都希望管理层对自己保持专注和尊重的态度。 3. 组织的性质 组织概念的基础由三块主要“石头”构成：组织是社会系统（1），是在共同利益的基础上形成的（2），管理层与员工之间的关系是基于一定的伦理原则（3 ）。 1. 社会制度。 组织是社会系统，其活动受社会规律和心理规律的支配。 社会角色和地位与心理需求一样是人的人格属性。 人们的行为是由他们的个人欲望以及他们所属的群体所塑造的。 事实上，组织中有两种社会制度：正式的（正式的）和非正式的。 社会系统假设组织的环境是动态变化的，它的所有要素都是相互依存的，并且每个要素都受到任何其他要素的影响。 2. 利益共同体。 每个组织都有一定的社会目标，是在其成员的某种共同利益的基础上形成和运作的。 在没有它的情况下，也没有共同的基础来创造对社会有价值的东西。 利益共同体决定了组织最重要的任务，只有劳资双方共同努力才能解决。 3. 伦理原则。 为了吸引和留住有价值的员工（对他们的需求不断增加），组织在其活动过程中努力遵守道德原则。 越来越多的公司认识到这一需求，并正在制定各种计划，以帮助确保经理和员工的高道德标准。 经理们意识到，既然 OP 总是影响着人，道德哲学不可避免地是他们所做的一切的基础。 组织目标和行动的伦理是制度产生的主要前提 三重奖励， 即实现个人、组织和社会的目标。 协作和团队合作提高了个人对工作性质的满意度，因为他们获得了学习和个人成长的机会，觉得他们正在为实现共同目标做出宝贵的贡献。 反过来，整个组织的效率也会提高：产品质量提高，服务提高，成本降低。 4. OP的主要方法 EP 所依据的主要理论方法是关注人力资源、情况、结果和系统方法。 以人力资源为导向 该方法涉及分析个人的个人成长和发展、他们获得更高水平的能力、创造性活动和勤奋。 假定管理的任务是为提高员工的技能、增强他们的责任感、创造有利于增加他们对实现组织目标的贡献的氛围提供机会。 因此，发展工人的能力并为他们提供自我实现的机会直接导致他们的生产力和工作满意度的提高。 情境方法 到 EP - 在各种情况下实现效率 - 涉及使用特定的行为模式。 对已经出现的情况进行彻底分析，使我们能够确定其重要因素并确定在给定情况下最有效的 EP 方法。 情境方法的优势：它鼓励对组织中的主要条件进行分析，其结论成为决策的基础。 这一概念鼓励管理层放弃对员工普遍行为可能性的假设。 情境方法的使用意味着对更广泛的科学学科的吸引力、系统的方法和对研究的关注。 许多人的主要目标是履行其职能，即组织行为的基础是 结果导向。 最简单的性能是输出与输入的比率（通常根据某些预定标准）。 组织的系统方法 表明它被视为相互作用元素的复合体。 似乎影响一个员工或部门的事件可能对其他子系统或整个组织发挥重要作用。 因此，在做出决策时，管理者有义务评估其对组织的其他要素、子系统和整个系统的长期影响。 系统方法假设管理者对管理主题有一个整体的看法。 一个整体的（整体的）EP在个人作为一个整体、群体作为一个整体、组织作为一个整体和社会系统作为一个整体的层面上解释了“个人-组织”之间的关系。 5. 操作系统 实现为组织设定的目标涉及创建和实施 EP 管理系统。 这样的系统存在于每个组织中，但形式多样。 最有效的系统是有意识地创建并定期监控和改进的。 基本 任务 EP 系统 - 识别影响组织目标实现的最重要的人和组织因素，并为其有效管理创造条件。 基础 组织的 EP 系统形成了联合创建它的个人（例如，公司的所有者）以及当前管理其活动的经理的基本信念和意图。 哲学 （理论模型） 组织管理 EP 包括其领导者和管理者对公司实际状况、生产活动任务和可能的理想系统的一系列假设和信念。 基于事实和价值前提。 实际背景 - 基于行为科学的研究，基于我们的个人经验（基本点，我们确信其有效性）的描述性观点。 价值前提 - 某些目标和活动的可取性。 价值假设是可变的信念，这意味着它们完全在我们的控制之下：我们可以选择它们、改变它们、放弃它们。 许多组织正在寻找机会来识别和建立自己的价值观。 EP 系统还包括愿景、使命和目标。 视力 是对组织及其成员可能的（和理想的）未来的愿景。 该组织还应制定 使命 确定其活动的方向、寻求占领的细分市场和利基市场、希望与之保持可持续关系的客户类型。 使命宣言包括组织竞争优势或优势的简明清单。 与愿景不同，使命陈述更具描述性和前瞻性。 组织任务的进一步具体化包括在既定使命的基础上设定其目标。 目标 - 这些是组织在特定时期（例如，在这一年中，在未来五年内）努力争取的具体指标。 目标设定是一个复杂的过程，高层管理人员的目标必须与员工的目标挂钩。 因此，有效的社会系统的创建涉及个人、群体和组织目标的真正整合。 6. OP系统的构建原则 1. OP的内函数和下函数比率的最优性原则： 确定旨在组织 EP 系统（内部功能）和 EP 功能（基础功能）的功能之间的比例，即系统对任务或人员的定位。 2. 潜在模仿的原则： 个别员工的临时离职不应中断行使任何管理职能的过程。 要做到这一点，系统的每个员工都必须能够模仿上级、下级和他级别的一两个员工的功能。 3. 经济原理： EP系统最高效、最经济的组织方式，降低管理系统成本在单位产出总成本中的占比，提高生产效率。 4. 渐进原则： EP 系统与国外和国内先进的类似物的合规性。 5. 透视原理： 在形成EP体系时，应考虑组织的发展前景。 6. 复杂性原则： 在形成体系时，需要考虑到影响组织管理体系的所有因素。 7. 效率原则： 及时对EP系统的分析和改进作出决策，防止或积极消除偏差。 8. 简单原则： 系统越简单，效果就越好。 当然，这不包括对生产不利的系统简化。 9. 层次原则： 在EP系统的任何垂直部分，应确保控制链路之间的分层交互。 10. 自治原则： 在系统的任何横向和纵向部分，应确保结构单位或个人管理人员的合理自主。 11. 一致性原则。 12. 可持续性原则： 为确保 EP 系统的可持续运行，有必要提供专门的“地方监管者”，如果组织偏离既定目标，则将这个或那个员工或部门置于不利地位，并鼓励他们对系统进行监管。 13. 系统原理。 14. 透明原则。 15. 舒适原则： 该系统应为个人决定的证实、发展、采纳和实施的创造性过程提供最大的便利。 7. 行为作为一个类别 行为 - 在恒定或不断变化的条件下，在相对较长的时期内执行的一组动作。 行为涵盖了所有行为作为一个整体，并允许他们进行道德评估，而不管意图、动机等局部指标如何，即行为比行为、动机、手段、目标、由于行为是一个系统，它是一个相对稳定的现象。 个人和群体行为的监管者 是国家的法律规范和法令（政治监管者）、生产和行政法规、组织章程和指令（组织监管者）、习俗、传统、舆论（公共监管者）、道德（道德规范体系）。 组织行为 监管宏观经济、政治、科学和技术组成部分（与组织相关的目标），以及组织运营所在的市场状况、当前状态的特征、发展前景、文化（传统、习俗、领导力风格、纵向和横向关系等）及其领导潜力（以往活动的结果和经验，能力和道德水平的体现）。 在了解一个人的价值的组织中，对其行为的调节是在与员工行为动机及其潜在需求、兴趣、价值取向相对应的刺激方向的基础上进行的，这允许足够的外部影响，即刺激。 个性 作为系统的一个要素，“组织”应被视为具有自己内部结构的独立系统。 组 可以认为是一个独立的系统，其要素是专业活动的主体。 它们之间联系的性质决定了群体的内部结构和个体缺乏自由的程度。 每个自愿加入从事专业活动的团体的个人都同意某些限制。 反过来，该团体保证该人具有一定的地位。 社会行为 可以理解为根据一个人的重大利益和需要进行有目的的活动的过程。 各种社会行为就是劳动活动和劳动行为。 工作经验 - 这是一系列合理的操作和功能，严格固定在时间和空间上，由组织中的人执行。 8. 科学管理学院（1885-1920） 科学管理学派与 F. W. Taylor、F. Gilbreth 和 G. Gantt 的名字联系最为密切。 迈出了将管理视为一门科学的第一步 F·泰勒 (1856-1915)，领导科学管理运动。 泰勒的教学基于对人、人在组织中的位置和活动本质的机械理解。 他感兴趣的不是个人，而是一个组织的活动的有效性，这标志着科学管理学院发展的开始。 F. Taylor 的主要优点是开发了许多科学组织劳动的方法，这些方法基于对计时帮助下的工人运动的研究、劳动方法和工具的标准化。 科学管理与工作息息相关 F.吉尔布雷思， 他们在劳工运动领域进行了研究，改进了计时技术，制定了组织工作场所的科学原则。 科学管理不怠慢 人的因素。 这所学校的优点是系统性 使用激励措施 以创造员工对提高劳动生产率和增加产量的兴趣。 这个方向的代表认识到选择在身体和智力上必须与他们所从事的工作相适应的人的重要性，并且还强调了培训的重要性。 是 F. Taylor 将科学方法用于选择、安置和激励工人的工作。 科学管理的概念是一个重要的转折点，因此管理被普遍认为是一个独立的科学研究领域。 实践者和科学家第一次看到，科学技术中应用的方法和途径可以有效地用于实现组织的目标。 9. 行政学校（1920-1950） 随着行政学派的出现，人们开始重视从整体上改进组织的管理。 行政学院的创始人（更广为人知的是 古典管理学派）， 特别是 A. Fayol (1841-1925)，曾在大企业担任高级经理。 主题 A. Fayol 的科学研究是更高行政级别的管理问题。 A. Fayol 确定任何商业组织都以存在某些类型的活动为特征，或 基本功能， 仍然在组织管理中使用：计划、组织、人员选择和安置、领导（动机）和控制。 其目的 行政学派创造了普遍的管理原则，它影响了两个主要方面：制定管理组织的合理制度，建立组织结构和管理员工。 A. Fayol 开发了以下产品 14条管理原则， 他在实践中遵循了这一点，在他看来，管理的成功取决于： 1) 分工（提高资格和工作绩效水平）； 2) 权力（下达命令并对结果负责的权利）； 3) 纪律; 4) 统一管理（仅由一名领导下令，仅对一名领导负责）； 5) 领导统一； 6) 个人利益从属于共同利益； 7) 员工薪酬（薪酬应反映组织的状况并鼓励员工全心全意地工作）； 8) 集中化（集中化和分散化的程度应视情况而定，并以能够产生最佳结果的方式进行选择）； 9) 交互链（从管理层到下属的以下命令链的清晰构建）； 10） 秩序（每个人都应该知道他们在组织中的位置）； 11） 平等（应公平和善待工人）； 12） 人员稳定性； 13） 主动性（管理者应该鼓励下属提出想法）； 14） 企业精神（要营造团结一致、共同行动的精神，发展团队的工作形式）。 行政学院优秀代表也 M.布卢姆菲尔德 （“人事管理”或劳动力管理的概念（1917））和 M.韦伯， 谁提出了“理性的官僚制”（1921）的概念，描述了理想的统治类型，并提出了官僚制——由规则建立的秩序——是最有效的人类组织形式的立场。 在韦伯提出的组织概念中，没有人格本身。 程序和规则决定了所有的主要活动、员工的职业、具体的决策和管理活动。 在完美地研究了生产过程的技术方面后，行政学院在很大程度上已经用尽了它的可能性。 10. 人际关系学院（1930-1950） 人际关系学院的创始人被认为是哈佛大学商学院的教授。 E.梅奥 （1880-1949）。 他发现一群工人正在 社会制度， 它有自己的控制系统，通过以某种方式影响这样的系统，可以改善劳动成果。 研究结果表明，与技术和物理条件的变化相比，人的因素对劳动生产率的影响更大。 这项研究表明了行为因素的重要性。 结果，人际关系学院成为整个科学运动的平衡点，因为重点转移到了人身上，而不是像科学管理学院那样关注生产。 这个想法是，简单地关注人会对生产力产生非常大的影响，也就是说，它是关于通过提高人力资源使用效率来提高组织的效率。 管理重心向人的转移引发了各种管理行为理论的发展。 行为主义 （来自英文behavior-behavior；behaviourism可以翻译为行为心理学）——这是XNUMX世纪初兴起的美国心理学的方向之一。 它的创始人是 J·沃森 （1878-1958），他认为心理学的主题与其他理论不同，是行为，而不是意识或思维。 从行为主义的角度来看，一个人的个性是特定人固有的一组行为反应，即技能、社会调节的本能、社会化的情绪，以及为形成新技能而进行可塑性的能力，以及保留和保存技能的能力。 因此，人格是一种有组织的、相对稳定的 技能系统。 技能构成了相对稳定的行为、对生活情境的适应能力的基础。 改变情况会导致新技能的形成。 通过改变激励和强化，一个人可以被编程为期望的行为。 除了 D. 罗特 и A.马斯洛 从人际关系学派的其他代表中，可以注意到著名的管理理论家 M.P.福莱特 (1868-1933)，他分析了领导风格并发展了领导理论。 她是第一个将管理定义为“在他人的帮助下完成工作”的人。 她将管理解释为“通过他人的行动取得成果的艺术”，将灵活性与和谐放在了管理者和工人之间的关系的首位。 11. D. ROTTER 的社会学习理论 在 70 年代。 二十世纪的行为主义以一种新的视角——在社会学习理论中——提出了它的概念。 根据社会学习理论 D. 罗特 每个人都有一定的一套行动，在生活中已经形成的行为反应——行为潜力。 根据 D. Rotter 的说法，行为潜力包括五个主要的行为反应模块， “存在技术”： 1）旨在取得成功、结果的行为反应——作为社会认可的基础； 2）适应、适应的行为反应——这是一种与其他人的要求、社会规范等协调的技术； 3) 保护性行为反应——用于目前要求超过个人能力的情况（这些反应包括否认、抑制欲望、贬低、遮掩等）； 4）回避技巧——旨在“走出紧张的领域”的行为反应，离开、逃跑、休息等； 5）攻击性行为反应——这可以是真正的身体攻击，也可以是象征性的攻击形式：讽刺、批评他人、嘲笑、阴谋等等。 12. 需求理论 A. 马斯洛 40-60年代人际关系学派的发展。 XNUMX世纪有助于行为科学家发展几种动机理论。 其中之一是分层的 A. 马斯洛的需求理论 （1908-1970） - “需求金字塔”。 根据这个理论，一个人有一个复杂的 结构体 以下 分层需求， 应根据哪些管理进行： 1) 生理 - 较低的需求 - 一个人为了生存必须满足的食物、水、空气、住所和其他需求。 主要是为了满足这些需求而工作的人对工作的内容兴趣不大，他们把注意力集中在工资、工作条件、工作场所的便利性等方面。为了管理这些人，有必要最低工资确保他们的生存和工作条件不会给他们的生存带来太多负担； 2) 一个人的生存安全 - 人们渴望和渴望处于稳定和安全的状态，免受恐惧、疾病和其他痛苦。 他们主要根据确保未来稳定存在（工作保障、养老金、医疗保健）来评估他们的工作。 为了管理这些人，应该建立一个清晰可靠的社会保险制度，应用简单和公平的规则来规范他们的活动，工资高于生存水平，他们不应该参与与风险和变化相关的风险决策和行动; 3) 社会 （归属于团队、沟通、关注自己、关心他人等）。 对于此类员工，管理层应采取友好合作伙伴关系的形式，为他们创造有利于工作沟通的条件； 4) 需要认可和尊重。 这组需求反映了人们对有能力、坚强、有能力、自信、体验他人认可和尊重的渴望。 在管理这些人的时候，要采用各种形式的对他们功绩的认可； 5) 自我表达，自我实现， 充分发挥他们的能力。 这是人类需求的最高群体，它比其他群体的需求在更大程度上是个体性的。 他们从最广泛的意义上实现了一个人对创造力的渴望。 在管理这样的人时，要赋予他们原创性的任务，在选择解决问题的方式方面提供更大的自由，让他们参与需要聪明才智和创造力的工作。 13. 人格结构 一个人的个性是由他的生活经历决定的，通过人格特质折射出来，通过他对周围现象的态度和内在心理功能的独特性表现出来。 个性 - 个人在特定活动和交流中获得的系统品质，从参与社会关系的角度表征他。 一个人不是生而为人，而是在积极进入社会生活，掌握积累的社会经验后，成为一个人。 人格的形成发生在一个人的整个生命过程中。 团队中个性的形成既可以通过不自觉地模仿普遍接受的群体规范，也可以通过有意识地同化团队的要求而发生。 每个人都是共同的承载者，这是整个社会的特征，同时又是特殊的，是特定群体的典型。 但人格具有个体特征，这是由遗传特征、自然倾向等决定的。 传统上，人们可以说人格的内部、社会心理结构及其外部结构属于社会群体。 人格的内在结构 包括许多子结构： a) 个人头脑中形成的心理环境：需要、兴趣、主张、价值取向、理想、信仰、世界观的系统； b) 心理属性：性格、智力、情感、意志、思维、记忆、想象等。 c) 心理属性，个人实现（能力）的可能性：经验、技能、能力； d) 生理的、遗传的品质：气质等。 人格的外部社会结构 特点是属于不同的社会群体。 例如，这些群体可以是社会人口（男性和女性、年轻和老年工人、家庭和非家庭）、专业和资格（属于不同的专业、资格差异、工作状态等）等。 ）。 人们还可以属于行为心理不同的其他群体——政党、国家、领土、宗教、各种正式和非正式的协会。 考虑到下属个人素质的领导者可以为每个员工找到个性化的方法，这意味着他可以激活内部储备来激活他的活动。 14. 人的需要和动机 需要 可以定义为一个人对某事的需要，促使他采取行动来实现这种需要。 需求总是与活动相关联，并决定了个人的活动。 从客观方面 需求的特征在于以下因素： a) 一项特定的需求（need）； b) 客观环境——满足需要的情况，有利于满足需要； c) 满足需要的客观手段； d) 满足需求的客观价值和满足需求所需的努力。 从主观方面 需求的特征在于以下因素： a) 个人心目中需要的对象（需要）的形象； b) 主观环境：人类需求的内部系统，其发展水平和现状； c) 主观手段：个人满足需要的能力（能力）； d) 满足需要的主观价值。 由生产决定的需求反过来又积极影响其发展。 人们的需求是通过他们的能力来实现的。 为了满足一些需要，有必要运用创造物质和精神价值的能力。 需求随着社会的发展而发展，永远不会达到极限。 正是由于需求的不断增加，这种未满足的需求不断再生产，成为人类活动和生产发展的重要动力。 在人格行为的心理机制中，起着重要作用的是 价值取向， 即个人与物质和精神物品的相对稳定的、受社会制约的关系，这对她来说是满足她需要的目标或手段。 与价值取向密切相关 社会态度 人——他们对某些现象的态度。 社会态度影响情绪反应，人的态度，例如对工作的各种变化，需要创新的心理准备。 了解个人的期望后，领导者可以找到最合适的方式来规范她的行为。 15. 人的精神属性 人格的心理属性 - 这是性格、智力、情感、思维、记忆、想象力等。 人物 - 一个人个性的个人仓库，表现在他对人和周围活动的行为和态度的特殊性上，特别是对工作、职责和义务的态度。 性格不是从出生就赋予一个人的，而是在积极的社会有益活动的过程中形成的。 客观评价自己的能力有助于培养谦虚和正直等性格特征。 增加自负、傲慢是导致冲突局势的负面性格特征。 对人的态度的特点是积极的性格特征，如礼貌、社交、善意，或者相反，消极的性格特征——孤立、粗鲁、无礼等。 一个人的勤奋、认真、准确、勤奋刻画了一个人对公职、工作的态度； 他们受到消极、懒惰、疏忽等的反对。 在构成其个性的人格的众多品质中，品质 智力： 好奇心、思维深度、思维的灵活性和流动性、逻辑性等。 将 代表意识的调节方面，表现为一个人执行有目的的行动和需要克服困难的行为的能力。 意志的发展水平表现在个人的以下基本意志属性：目的性、决心、毅力、耐力、独立性。 在心理学中，个人的道德、智力和审美感受是有区别的。 道德感 称为个人对人和他自己的行为的情感态度； 理智的感觉 - 这些是在心理活动过程中产生的经验； 美感 当一个人感知和创造美时，就会出现和发展。 实施特定类型活动的条件是 人类的能力， 由自然数据以及经验、技能、能力决定。 能力可以在训练和教育、积极的社会活动的过程中得到发展。 人类能力的熟练运用很大程度上取决于领导者。 16. 人的生理特性 人的行为不仅取决于社会条件，还取决于他的 自然特征。 这些特征是由气质决定的，气质决定了情绪和思维流动的性质，即个人的意志行为。 根据 气质 天性赋予人的，有胆汁性、多血性、粘液性和忧郁性。 利胆剂 他们的特点是工作能力强、精力充沛、活跃。 他们可以满怀热情地工作，他们知道如何克服困难。 但一波上涨很快就会让位于一段低迷时期。 胆汁质易激动，脾气暴躁，语速快，语调起伏不定。 Choleric 热情地把自己投入到他最喜欢的工作中，用他的能量来充电别人，但在工作中他的特点是周期性的。 他很难克制自己情绪的表现，他经常不必要地直率和苛刻。 乐观 性格开朗，容易与人融合，快速从一种工作切换到另一种工作，不喜欢单调的工作。 情绪受制于他，他能很好地控制自己，在新的环境中迅速掌握，乐观。 用富有表现力的手势大声、清晰地说话。 乐观的人容易掌握新事物，善于与周围的人交流。 粘液质的人 反应迟缓：从一份工作慢慢切换到另一份工作，不活跃，长时间适应新环境。 为了诱使他采取行动，他需要某种冲动，一种推动。 他内敛、理性、缓慢且抗压。 但他并不能很好地适应变化的环境，他的特点是情感贫乏，因此很难与人交融。 忧郁的 易受影响，易受伤害，情绪化，他经常有恐慌情绪，沮丧，忧郁，痛苦地忍受失败，优柔寡断，谨慎。 通常，这是一个害羞的人，很难与他人接触。 为了从忧郁的人中获得有效的工作，需要持续的精力充沛的压力和来自领导者的控制。 具有明显某种气质的人很少见，但是，每个人都倾向于一种或另一种气质。 17. 人的行为基础。 洞察力 人类行为的三个基本原则是感知、标准基础和动机。 洞察力， 即从环境中获取信息并对其进行处理的过程，是解释行为的重要来源。 通过改变对一个人所处的生活状况的看法，你可以改变他的行为。 就其本身而言，这个获取信息的过程对每个人来说都是一样的：在输入端——从外部环境中获取信息，对其进行处理并按一定的顺序排列；在输出端——包含一个人的想法的系统化信息环境和构成他行动的基础，即作为人类行为源材料的信息。 但是，处于相同情况的人可能会有不同的看法。 此外，感知可能会被扭曲。 感知因素包括 一个对象 и 观察对象 在感知发生的情境中。 个人（主体）解释他所见事物的尝试在很大程度上受到个人感知的影响。 对于最常见的 人物的特征 影响感知的（所谓的标准基础）包括： - 地点。 这是对同一情况的不同解释——主要是由于相对于任何物体、现象等的不同位置； - 动机。 不满足的需求或动机会刺激个人，并对他们的感知产生强烈影响； - 兴趣。 由于人们的个人利益在很大程度上不同，所以他们对相同情况的看法是不一样的； - 体验， 像个人兴趣一样，缩小了感知的焦点。 人们感知那些与他们相连的事物。 然而，在许多情况下，经验可以消除对对象的兴趣。 - 预期 会扭曲一个人的看法，因为他经常看到他期望看到的东西。 感知也受到一个人的个人特征的影响。 运动、声音、物体大小和其他属性也会影响感知。 18. 人类感知的特征 我们对人的感知不同于我们对无生命物体的感知：观察人，我们试图解释他们为什么会这样，而不是其他，也就是说，评估他们的内部状态。 解释人们的行为取决于 从他们的特点 - 同名理论的本质。 根据这个理论，通过观察一个人的行为，我们试图确定它是由内因还是外因引起的。 反过来，这在很大程度上取决于某些因素——特异性、一致性、一致性。 行为的内部监管者在个人的个人控制之下。 行为的外部调节是在外部原因的影响下，与特定情况相关联的。 因此，如果其中一名员工上班迟到，那么这种延迟的原因可以被视为内部（睡过头）和外部（陷入交通拥堵）。 特异性 确定个人在各种情况下的这种或那种行为在多大程度上具有特征，这种行为有多不寻常。 如果这是一个孤立的案例，那么这种行为很可能是由外部原因引起的； 如果这种行为重复出现，则可以评估为内部表现。 如果情况相似的每个人的行为方式都相似，我们可以谈论 一致性 行为。 最后，我们评估 一致性 人的行为。 这个人接下来会如何表现？ 该人接收信息 选择性地， 也就是说，它通过了一种心理过滤器。 任何使人、物体或事件脱颖而出的特征都会增加被感知的可能性。 投影。 这是一个人将自己的感受、情绪、经历、恐惧和活动动机归因于他人的倾向。 刻板印象。 这些是不受新经验影响而稳定和封闭的存在形式。 在刻板印象的结构中，主要的作用是由它的情感电荷来发挥的，它清楚地表明什么是可以接受的，什么是不可接受的，什么是与任何对象相关的“好”或“坏”。 加洛效应。 当一个人的印象是基于单一特征——智力、社交能力或外表时，就会发生这种情况。 别人的意见 可以形成对合作伙伴的态度，这将无法对合作伙伴的行为进行足够严格的评估。 简化 接近光晕效果，但略有不同。 简化的本质是在第一印象的基础上获得的非常零碎的信息，形成一个相当“完整”的合伙人理念，有些人过于重视。 沟通无能： 文化水平低，无法倾听和充分理解您的伴侣，无法胜任，同样重要的是，无法清楚地表达您的想法。 19. 个性 设置 - 这些是感觉、感受和信念，它们在很大程度上决定了员工对外部环境的感知，促使他们计划某些行动和行动。 员工的态度对组织非常重要。 消极态度是已经出现的问题的征兆，同时也是未来困难的原因。 这种态度的后果是突然罢工、工作强度降低、旷工和员工流动率高等。相反，员工的积极态度对组织的结果有积极的影响。 概念 “社会环境” 用于表示一个人的单向心理联系——与人、任何有生命和无生命的物体和现象。 在社会心理学中，G. Allport 给出的定义更常用： “社会态度 - 这是一个人的心理准备状态，可以根据她过去的经验以某种方式与对象相关的行为。 态度作为一种整体现象，不仅建立在个人自身经验的基础上，而且还建立在从他人那里获得的经验的基础上，因此 态度传递的主要形式是语言 （口头）。 这种类型的装置，当一个人在他的个人经验中处理一个单独的、单一的对象时，被称为 私人的 （部分的）。 通用设置， 也就是说，对一组同质对象的态度源于人际和大众传播。 它们是加强个人态度的一个因素，因为听取与个人观点一致的意见可以加强他对自己态度的正确性，并鼓励他转向相同的信息来源。 主 安装属性 - 稳定性或波动性。 如果一个人在所有情况下都对一个对象实施一种习惯性和自然的行为方式，那么这表明他的态度是稳定的。 改变态度的一个因素是大众媒体的影响。 态度表现为对行为和活动的影响，作为一个人的切身利益所针对的事物和现象的实际决定因素，这些事物和现象对他来说是不可取的、不愉快的。 区分 根据其方式安装的类型：1） 积极的（“为”对象）； 2) 否定的（“反对”对象）； 3) 中性的。 主要安装功能 - 规范个人的社会行为。 个人态度体系为他在社会现实中的定位提供了可能性。 “拉皮埃尔的悖论”： 对对象的公开态度与情境所决定的行为之间的系统差异。 社会态度的保护功能 是通过在直接的社会环境中争取统一的态度来实现的，例如，同一家庭或工作集体的成员之间。 不合群的 如果他以某种方式行事并避免其他未经授权的行为，这种态度就会保护群体中主体的自尊。 20. 组织中的角色行为 每个员工都扮演一个特定的角色，他执行该角色的成功程度以及他对其在组织中活动的性质、内容和结果以及他与组织环境的互动的满意程度，将取决于发生冲突的可能性程度破坏个人与组织之间的互动。 必要的 条件 成功的角色行为是 角色的明确性和可接受性。 在某些情况下，某个角色的表现可能会受到角色本身产生的矛盾的阻碍。 同时，在某些情况下，角色的不确定性可以被认为是组织关系的一个积极特征，因为它有助于发展独立性、培训员工、扩大决策范围和发展意识。组织成员之间与组织有关的责任和义务。 导致冲突的主要原因是： - 员工在某些时刻相互排斥的多个角色的表现； - 存在冲突的命令或冲突的任务； - 个人价值观与他所扮演角色的性质之间的矛盾； - 角色内容的变化，伴随着薪酬的差异； - 角色超载，当员工的任务超出角色的范围时。 角色执行中出现的矛盾和冲突可以通过以下方式消除： 1）工作变化（履行职责的内容和方法）； 2）人的发展（培训等）； 3）员工的角色转变。 区分正式和非正式的角色状态。 正式的 地位反映了角色在组织层级结构中的位置，显示了其执行者拥有什么样的权力权利，他在正式的分配层级中的位置，对组织活动的影响。 非正式的 角色的地位是由周围的人决定的，或者是由其执行者的个人特征决定的，或者是由该角色在组织中的非正式定义的含义和影响决定的。 在研究角色行为时，在建立人与组织之间的互动时，可以确定组织在其运作过程中执行的整套行动。 21. 研究工人人格的方法 为了成功地与员工合作实现共同目标， 经理必须知道： 1) 职业培训 员工，他从事某种工作的能力，对这一特定活动的激励的“力量”； 2) 社会心理素质， 特别是一个人在共同工作过程中与其他人互动的能力； 3) 业务素质， 即不费吹灰之力，不费吹灰之力，在短时间内达到一定实际效果的能力； 4) 智力和心理能力： 智力和意志力的灵活性，创造力和冒险能力，主动性和冷静的计算能力； 5) 人格特质表现出来的条件，以及它们开始动摇的界限。 为了获得对员工业务（有时是日常）行为的可靠预测，有必要能够利用这些知识进行操作。 观察法。 必须确定观察的对象和进行观察的目的，选择观察的模式（顺序、算法）。 观察从一个人的工作的有效性标志和他的活动过程的特征标志被明确界定、以单一系统的形式呈现并能够以标准的方式记录的那一刻起就有效。 商业游戏方法。 这些游戏实际上展示了管理活动的所有要点，这就是为什么它们中的许多都可以用作测试管理能力的一种手段。 试搬法： 一个人在自然或特别组织的条件下受到检查，任命他担任以前没有担任过的职位。 一个典型的例子是他的一个副手在假期期间更换了第一任负责人。 如果填补职位的时间足以让被审核方做出独立决定，那么这种调动方法将是有效的。 解决教育管理问题的方法。 代替实际任务，可以提供在解决方案结构和复杂程度方面与实际任务足够或相似的训练任务系统。 这种方法可以通过改变任务的内容，比其他方法更准确地确定一个人是否有能力解决今天的实际问题，以及未来的问题。 22. 团体概念 在不同科学学科的体系中，概念 “团体” 解释不同。 所以，G. M. Andreeva 给出了定义 有条件的 组：这些是根据某些共同特征在特定分析系统中出于统计会计和科学研究目的所必需的人们的关联。 实 群体是人们的联合体，其中有统一的活动、条件、环境和标志。 团体有大有小（接触），其中每个人都有可能直接接触。 小团体 - 两个或多个人以这样一种方式相互影响，即每个人都影响他人，同时又受到其他人的影响。 团体分为正式团体和非正式团体。 正式团体 具有法律地位，由管理层为巩固分工、完善组织而设立； 这些群体在整个劳动过程中的作用和位置在规范性文件“细分法规”中进行了定义。 在正式组中，有 命令 - 领导及其员工的下属团体， 工作的 （目标）为特定任务的目的和持续时间创建的组， 委员会 - 特殊和常设团体，被授予一定的管理、协调活动等权力（银行董事会、董事会）。 以正式团体所从事的具有社会意义的工作为基础，这一概念得到了区分 “劳动集体” - 一个具有高度凝聚力的工作组，作为一个新系统，一个结合了正式和非正式团体优势的单一社区。 非正式团体 是为了满足工人的个人需求而自发形成的，这些工人出于某种原因（不称职的领导、独裁的领导方法等）在正式团体的框架内得不到满足。 由非正式领导者领导的非正式团体成员的行为可能有助于或阻碍组织目标的实现。 23. 集团的主要特点 该组的主要特点包括： - 小组成员 - 取决于其类型，并且可以通过一组特定的特性、参数来指定； - 团体结构 根据研究的目标和定义为必要的条件，可以从实施“权力-从属”关系、偏好、人际关系、分工、沟通、材料和文件流动的角度来指定小组在联合工作等过程中； - 组进程 - 这些是沟通、互动（群体成员的状态、角色、位置及其变化）、感知（群体成员对其他成员和其他群体的感知）、吸引力（吸引力、吸引力）以及组织过程的过程：小组的形成，形成，凝聚力的增加，小组的压力，领导，联合活动的组织，决策； - 群体规范 - 这些是群体文化的要素，从群体的角度来看，针对每个地位级别的正确行为规则，通常是针对群体中的每个成员。 集团期望正确实施其制定的行为标准和规则，并在适当的行为中适用 制裁， 旨在调整（鼓励和惩罚）。 群体的组成、其中发生的过程和群体规范决定 群体潜力。 识别群体的潜力和使用程度，以及确定和创造条件，使潜力的积极方向得到更有效的利用，而消极的方向不再表现出来，这是一个严重的问题。组织、团体的领导者及其成员。 24. 群体行为的因素 研究表明，如果每个人的表现影响其他人的成功并取决于他们的整体成功，则团队绩效率可以提高数倍。 主要有以下几种 群体行为因素： 1）团队的专业和谐， 它是团队合作形成的，体现在互换性、互补性、相互责任等规范上； 2) 道德和心理凝聚力： 基于对自己的共同想法的互助和互助规范的存在： 3) 人际兼容性： 工人相互合作的心理准备； 4) 目的性和民主 - 基本上，这些因素是由领导者设定的，取决于他在团队中的位置。 例如，目标设定可以由管理层强加或由所有员工共同制定； 5) 生产力和工作满意度。 这个因素是专业团队努力的一个指标，它显示了团队的人的潜力有多少体现在具体的事迹中，专业团队的劳动努力得到了多少认可，如果其员工的薪酬是按照最终结果。 一个专业团队的成功工作还取决于其他因素，这可以称为 变量： - 群体层面的诉求，即员工实现成果的情绪； - 资格潜力； - 对最终结果的要求，它决定了小组工作的质量； - 与其他专业团体的互动程度； - 群体的性别和年龄构成； - 群内人际交往，违反会降低工作节奏、工作节奏、降低质量； - 当一名员工在某些情况下成为领导者时，职位可以是个人的或可变的； - 专业团体的稳定性或其工作的临时性。 小组绩效率是小组工作中最重要的可变因素，是所有小组内关系的轴心。 25. 小团体的不同特征 在小（初级）劳动集体中，实现生产和教育目标的过程具体化，直接表达个人、群体（集体）和国家利益之间的联系，进行最频繁、最稳定的人际交往，形成集体主义关系. 初级劳动集体具有适当的结构并执行某些职能。 它的发展是按照社会心理 群体动力学过程， 主要有： - 员工沟通； - 团队凝聚力； - 劳资冲突； - 管理和领导等。 基层劳动集体工作的成员直接接触和互动，直接接触每个下属和这个团队的负责人。 在初级劳动集体中，形成了这个集体的社会心理特征：价值取向、规范、态度、情绪、传统、道德和心理气候。 价值取向 群体 - 群体意识和行为的社会条件取向，具有社会和群体意义，表现为对某些对象的关系偏好。 社会态度 - 团队准备好对情况和工作方式进行某种评估，对某些事件、人员、对象的倾向。 Традиция - 一种在舆论、集体习惯和信仰的力量支持下实施可持续社会关系的方法。 道德和心理氛围 - 团队中普遍存在的相对稳定的情绪情绪，包括人们的情绪，他们的情绪体验和不安，对彼此的态度，周围的事件。 26. 组成一个封闭的团体 凝聚 - 决定团体活动有效性的最重要品质之一。 凝聚力的决定因素是： 1) 小组时间： 时间太短无法达到高水平的凝聚力，太长会导致达到的水平下降； 2) 团体人数： 团体成员数量增加（超过九人）可能会导致凝聚力下降； 3) 团体成员年龄： 集体被认为更具凝聚力，其成员是同行； 4) 外部威胁： 领导者往往没有考虑到外部威胁的消失往往会导致对凝聚力的破坏； 5) 之前的成功： 以共同成就为荣会增加凝聚力，而失败则相反，会降低凝聚力。 共同的态度和价值取向（例如，宗教和道德）也有助于群体凝聚力。 效用 联合活动涉及： - 与参与联合活动的参与者的情感密切相关； - 团体成员参与制定联合活动的目标； - 相互依存，包括相互帮助，相互弥补不足； - 及时巧妙地解决冲突； - 拒绝隐藏冲突，寻求真正同意的解决方案； - 具有团队领导的特点； - 群体凝聚力。 加入团体的高要求、复杂的仪式和团体的声望使其更具凝聚力。 与其他人的隔离增加了群体成员的互动和相互依赖。 程序的民主性、团体成员参与决策，促进了凝聚力的增长。 每个团队都有自己的规范、态度、价值观、传统，因此管理团队是一项特殊的任务，比单独管理每个下属更困难。 提高组织效率的最重要领域之一是 正确选择其成分： 团队成员的资历、教育、职业文化越高，团队整体的社会需求、活动性、发展水平越高，组织中每个成员积极影响事务的愿望就越强烈他的团队。 团队中人的凝聚力和相容性，道德和心理氛围也取决于团队形成的正确方法，同时考虑到 社会心理因素： 人数、年龄、性别、教育程度、气质类型等。 27. 团队发展阶段 随着团队的发展，他们通常会经历某些 阶段： 1) “研磨”。 乍一看，这个新团队看起来很有条理，很有条理，但实际上人们会互相观察，并试图确定他们对创建它的兴趣程度。 真正的感情往往是隐藏的，一个人提高自己的权威，互动以熟悉的形式发生。 几乎没有讨论目标和工作方法。 人们往往对同事不感兴趣，几乎不互相倾听，事实上，没有进行创造性和启发性的团队合作； 2) “近战”。 很多集体都经历了一段动荡时期，当领导者的贡献被评估，氏族形成，派系形成，分歧被更公开地表达出来。 人际关系非常重要，个人的长处和短处都表现出来。 团队开始讨论如何达成协议，试图改善关系。 有时会发生领导权之争； 3) “实验”。 集体的潜力增加了，它开始决定如何使用现在可用的能力和资源。 团队经常在混蛋中工作，但它有精力和渴望了解如何更好地工作。 审查工作方法，希望进行试验，采取措施提高生产力； 4）“效率”。 该团队获得了成功解决问题和使用资源的经验。 重点放在正确使用资源、时间和明确任务上。 员工为自己属于“获胜团队”而自豪，他们对问题求真务实，创造性地解决问题。 根据具体任务，管理职能从一名员工顺利转移到另一名员工； 5) “到期”。 在一个发达的团队中，其成员之间有着紧密的联系。 人们是根据他们的优点来判断的，而不是根据他们的主张。 关系是非正式的，但令人满意。 个人分歧很快就解决了。 团队变成了社会的一个繁荣细胞——一个团队，受到外界的钦佩。 他有能力提供卓越的成果并设定高标准的成就。 团队的领导者必须能够预见团队发展下一阶段的开始，并带领团队前进。 随着团队工作质量的提高，在管理过程中引入创新的可能性正在扩大。 权力下放不断扩大，更多人参与规划和决策。 领导者通过个人榜样和权威帮助团队经历所有发展阶段并充分发挥其潜力。 28. 组织和管理方法的本质 当涉及到控制系统影响控制对象的方式或控制系统的某些环节影响其他环节的方式时，我们正在处理 管理方法。 当谈到领导者本人的影响方式时，我们的意思是 领导方法。 管理方法和管理方法是相互关联的，它们实现了相互关联的目标和目的，但同时又具有特定的目标和特征。 一方面，管理方法比管理方法更基础； 另一方面，管理方法的运用，很大程度上是通过领导者的具体活动，即通过管理方法来进行的。 领导方法 是多种多样的，其中有：方法 组织影响 - 主要依靠权力、处置权、领导的官方权威，以及 经济 и 社会心理学 ——关于利用工人的物质和精神利益，他们的心理特征。 组织 这意味着将人们聚集在一起，一起工作。 “组织”一词有双重含义：第一，作为领导者组织人的职能； 其次，作为一个将人和资源结合起来的系统。 作为领导职能的组织 由组成 成分： a) 有一个明确的计划； b) 组织实现和满足计划要求的能力； c) 完成任务所需的人员、金钱、材料和其他资源； d) 有能力的领导者能够使组织实现其目标并巩固已取得的成果。 七主 组织要素 （PM Kerzhentsev）： 1）目的（工作的目的是什么？）； 2) 组织类型（哪种组织形式最适合预期工作？）； 3）方法（什么组织方法可以实现预期目标？）； 4) 人（在哪些人的帮助下，有多少人将完成这项工作？）； 5）物质资源； 6）时间； 7) 控制（如何保存工作记录并组织对其实施的实际控制？）。 领导者的工作与组织职能密切相关。 领导力是一系列组织行动。 您可以管理团队生命的整个过程，您可以组织特定人员执行特定任务。 组织职能是领导者最重要的职能之一。 29. 有效请求规则 领导者可以希望有效执行他的命令的主要规则： 1) 任何分配必须是客观必要的； 2）如果不能确定是真实的并且可以执行的，不要下达指令； 3) 下达命令前，与下属协商； 4) 为下属提供完成工作所必需的条件； 5）下达指令时，考虑下属的个人特点； 6) 指示应教育和培养下属的独立性和主动性； 7) 最好以请求的形式发出指令，而不是命令； 8）以平静、友好、坚定、自信的语气下达指令； 9) 在任何情况下，记住保持礼貌和维护下属自尊的必要性； 10）教多于指挥； 11) 让下属关注任务的社会意义、对团队和他个人的直接实际利益； 12) 组织竞争气氛，激发员工出类拔萃的欲望，展示自己的能力，强调他的特殊角色，他努力的重要性； 13) 不得同时委托承包商完成多项任务； 14) 确保下属清楚地理解任务的本质和他的任务； 15) 注明工作的确切完成日期和提交的形式； 16) 要求下属完成委托给他的工作； 17) 不允许下属将他的任务转移给你； 18) 不允许未经授权的转让； 19) 在赋予下属执行任务的责任时，请记住，您作为领导者的个人责任不会减少。 30. 组织管理的组织和职能结构 组织活动的目的是建立良好的组织和职能管理结构以及正确选择执行者。 为了组织的有效运作，明确、明确地界定员工的职能职责和权力，以及他们在工作过程中的关系。 员工的职责和权力由以下机构确定： - 建议 关于企业的组织结构（参考书或说明；包含职位列表及其详细说明）； - 职位介绍 （设定任职人员的职权范围和责任措施）； - 组织和功能 组织结构图 （显示控制系统中各个链接之间的交互（关系））。 职责内容由以下各项确定： 1) 分组大小相等的原则； 2）一个功能特性——生产、营销、人事、财务等部门的创建； 3) 地域标志 - 如果企业在彼此相距遥远的地区经营； 4) 制成品类型； 5）消费者的利益——服务部门尤其如此。 除了创建组织结构和选择执行者外，组织功能还包括提供材料、工具和工作空间。 负责人在开始制定和实施组织结构方案时，必须提供以下内容 必要条件和原则： 1.正确选择表演者，他们的训练。 2、员工承诺服从上级的一切合理指示，企业承诺为其服务付费； 任何对工作不满意的人都有权辞职。 3、工作要分工，让每个工人都能快速轻松地掌握自己的工作领域。 4. 应创建清晰的职位描述。 5. 每位员工只有一名直接主管。 6. 为部门和员工履行其任务和职责创造条件。 组织结构没有标准的结构，因为每个公司都有自己的特点。 该方案应反映公司的真实结构，而不是理论模型。 如果绘制企业的组织和功能图有困难，这可能意味着组织本身存在缺陷。 31. 组织管理架构的内容 组织管理结构的复杂性和细节可能不同，但其中任何一个都包含三个块： - 线性； - 功能性的； - 提供。 线块 提供企业的主要生产功能（在工厂，这些是车间，在军队 - 作战单位，在建筑工地 - 部门，旅等）。 随着生产量和复杂性的增长，部门需要越来越多地为其履行职能提供条件。 功能块 组织结构为其建议的线路和支持服务提供帮助。 功能性服务还可以就功能性问题做出决策——劳动力和工资、生产、技术开发等。 提供块， 即支持服务，旨在将线性链接从非生产功能中解放出来。 会计部、人事部、计划部等部门，除了支持职能外，还承担着领导下的咨询职能。 确保线路、功能和支持服务的清晰交互的问题可以通过这些服务的清晰交互来最小化。 32. 组织的分部管理结构 组织管理结构的种类之一是 分工结构。 其概念的最初发展可以追溯到 20 年代，而其工业用途的顶峰则可以追溯到 60 年代至 70 年代。 XNUMX世纪 具有部门结构的组织管理中的关键人物不是职能部门的负责人，而是 董事总经理 （经理）领导生产部门。 结构化 通常按部门组织 根据以下三个标准之一： 按提供的产品或服务（产品专业化）； 以消费者为导向（消费者专业化）； 服务区域（区域专业化）。 一些企业生产范围广泛的产品或服务，以满足多个大型消费群体或市场的需求。 每个群体或市场都有明确的需求。 如果这些需求中的两个或多个对企业来说变得特别重要，它可能会使用面向客户的组织结构。 积极使用面向消费者的组织结构的一个例子是商业银行； 使用其服务的主要消费者群体是个人客户（个人）、养老基金、信托公司、国际金融组织。 缺陷。 事业部管理结构导致层次化，即管理的纵向化，需要形成中间管理层级来协调部门、组等的工作。维护行政机构的成本。 积极方面 - 管理职能只集中在一名生产经理身上； 更明确地整合关键成果的权力和责任； 更高效的控制系统； 个人的行为自由。 不同类型的部门结构具有相同的目标——确保企业更有效地应对特定环境因素。 生产部门负责人在分配给他们的产品或领土范围内，不仅“沿线”协调活动，而且“按职能”协调活动，从而培养他们自身所需的一般领导素质。 这为组织的战略层面创造了良好的人才库。 将决策划分为多个级别加快了它们的采用并提高了它们的质量。 33. 管理方式分类 领导风格是某种领导者固有的一套管理技巧和方法。 传统和“现代”领导风格的比较特征 传统头: 应用批评 现代领袖: 表扬 传统头: 发出命令和指示 现代领袖: 定义面向下属意识的目标 传统头: 认为下属的努力是理所当然的 现代领袖: 表扬努力和结果 传统头: 强调工作顺序 现代领袖: 强调奖励 传统头：对他来说最重要的是下属必须一直在他的工作场所 现代领袖：激发下属工作效率和工作质量的提高，注重信任和最终结果 传统头: 行为 - 纯粹官方 现代领袖: 行为——友好、民主、轻松 即使是最进步的领导者，也必须掌握影响下属的最新方法和传统方法，才能根据下属的性质和当前情况采取行动。 根据合作性和指挥统一性的表现程度，可以区分出三种主要的领导风格：专制（专制）、民主和自由，它们很少以“纯粹的形式”出现。 威权风格 - 这是不涉及下属反对的命令、指示、命令的使用。 领导者自己决定谁、做什么、何时、如何做，下达命令并要求报告其执行情况。 它用于紧急情况 - 在军事情况下，在发生各种自然或人为灾难时。 负 当领导者缺乏组织能力、一般文化和专业培训时，独裁者的品质尤其明显。 在这种情况下，这样的领导者可能会变成小暴君。 优点： 闪电般的反应、活力、果断、决策速度、毅力。 民主风格 管理意味着仁慈的建议、请求形式的指示、下属积极参与管理决策的制定。 这是最有效的领导风格，因为它向下属灌输了主动性、创造性的工作态度、责任感和主人翁意识。 自由主义风格 领导力是领导者不干涉下属的工作，至少在下属自己征求领导意见之前是这样。 这种作风只有在下属的资历高于或等于领导，同时对团队的主要生产任务的了解不比他差的情况下才可以接受。 三十四、个人领导风格的形成 个人领导风格， 建立在民主风格的基础上，在紧急情况下会变成专制风格，而与高素质的创造性个人相关的自由主义风格可以被认为是最佳的领导风格。 在评估个人领导风格时，特别重视管理者与不同年龄、性别、不同职业、不同教育程度、婚姻状况、气质和资历的员工实现相互理解的能力。 领导者说服人们、激励他们为他们执行甚至不愉快的任务、帮助他们用一种新的、更理性、更有效的方式取代他们通常的行为方式的能力也受到重视。 有效的领导力不是将自己限制在任何一种风格的僵化框架中：所有风格都适合一般管理理论的框架，所有这些风格在一种或另一种情况下都是有用的，甚至是必要的。 权利的形成 个人风格 将促进遵守以下原则。 反馈。 作为一项规则，下属寻求直接从他们的主管那里了解他们的工作评估。 领导者必须能够及时准确地评价下属的工作。 确定下属的行动自由。 了解下属的性质后，经理必须根据具体情况决定如何提高员工的工作效率。 考虑下属对工作的态度。 管理者帮助下属培养正确的心理定位，建立人生价值观的尺度，明确工作在他们生活中的位置。 以工作的最终结果为导向。 晋升。 领导者必须启发下属，让他们明白，成就事业的最佳方式是做好日常工作，并暗示他们希望升职。 领导的个人行为。 领导者不能表达个人的好恶。 重复和重复。 领导者不应该期望人们第一次就明白他的命令。 不要过于悲观和严肃。 经理必须明白幽默有助于缓解最紧张的情况。 35. 领导的权限 真正 领导权 代表对他的当之无愧的尊重，并且基于知识，经验，领导者的思想，他对下属的信任以及对他们的严格要求，关心他们，高个人品质等要素。 下属更愿意、更快、更仔细地执行权威领导的指示和指示。 形成不恰当的个人领导风格会导致管理者的 虚假的权威， 这会降低领导的有效性； 下属常常奉承领导，其实是不尊重他。 经理在下属团体或组织中的高职权是其高职的基础。 名声， 这是一个比领导者的权威更广泛的概念。 经理的积极声誉激发了员工的信任和尊重，增加了他的自尊心。 如果一个管理者的权威是由一个群体或组织的成员对他的评价决定的，那么声誉是由他与社会交往的各个领域——组织、家庭、政治、地区、日常生活中的沟通和互动形成的。 一般来说 成分 成型 积极的声誉 管理者可以是他的专业能力、领导素质和个人在组织中的权威、领导风格、形象、绩效和健康的生活方式，社会对他在不同领域和情况下的评价。 领导者的心理准备，首先是管理文化、良好的举止、管理自己的情绪和情绪的能力、责任感和集体主义。 对领导者来说，最重要的是他能够简单、清晰、富有表现力地表达情感、清晰和简洁。 领导者沉着冷静的语气使他的话更有分量和商业特色。 领导不应该表现出熟悉。 领导者不仅必须能够说话，而且同样重要的是，能够倾听，并且还能够召集下属进行对话以了解他的意思。 无论是领导者的外貌，还是他在社会中的表现能力，都会对下属产生心理影响。 36. 交流的类型和文化 交流是人类活动的一种形式，保证了心理接触的出现，表现为信息的交流、相互影响、相互体验和相互理解。 沟通可以是书面的、口头的、电话的、电子邮件的等。每种沟通方式都有自己的技巧和方法。 通讯类型： - “面具的接触” - 正式的交流，其中不希望理解和考虑对话者的个性，使用通常的面具（礼貌，严厉，冷漠等），即一组手势，标准的短语，让你隐藏真实的情绪，对对话者的态度。 在某些情况下，“面罩接触”是必要的； - 原始交流，当一个人被评估为必要或干扰对象时：在第一种情况下，他们积极联系，在第二种情况下，他们使用攻击性、粗鲁的言论。 从对话者那里得到了他们想要的东西后，他们对他失去了兴趣，却毫不掩饰； - 正式角色沟通，其中沟通的内容和方式都受到规范，而不是了解对话者的个性，而无需了解他的社会角色； - 商务沟通，当考虑到对话者的性格、性格、年龄、情绪等特点，但案件的利益比可能的个人差异更重要； 朋友的精神友谊， 当你不用语言就能触及任何话题时，朋友会通过面部表情、手势和语调理解你。 当每个参与者都能预料到对话者的反应，知道他的兴趣、信仰等时，这种交流是可能的； - 操纵性沟通， 旨在根据对话者的特点，使用各种技巧（奉承、恐吓、欺骗、表示善意等）从对话者那里获取利益； - 世俗的交流， 在这种情况下，人们说的不是他们的想法，而是在这种情况下应该说的话； 这种交流是封闭的，因为人们对特定问题的观点无关紧要，也不能决定这种交流的性质。 基础 传播文化 构成其道德规范：契约必须履行，一个人是最高价值的，需要想象自己代替另一个人。 他的工作质量、员工的情绪、员工的稳定性、组织中的社会心理氛围、冲突情况的存在与否、影响组织经济状况的业务联系的发展取决于头部商务沟通的艺术。 37. 员工参与管理的机制 赋予员工权力 是通过增加员工对信息的访问和控制决定工作任务绩效的因素，为员工提供更大自主权的任何过程。 赋予权力有助于消除员工的无力感，增强自我价值感。 主要的 赋予员工权力的方法： 1）帮助员工达到高水平的工作知识和技能： 2）扩大员工控制的功能（在劳动过程中提供更大的行动自由，同时增加对结果的责任）； 3）让员工熟悉成功榜样的例子（观察高效员工的行为）； 4）社会鼓励和说服的实践； 5）情感支持。 各种方法被用来赋予员工权力。 行为工具 （联合目标设定、绩效反馈、建模、各种奖励制度），但主要是管理中的各种参与计划。 此类计划的实施有助于在员工中形成主人翁意识、他们参与决策过程以及选择工作环境的可能性。 参与管理意味着为了实现组织的目标，员工有机会实现自己的能力、主动性和创造性。 按照“路径-目标”的领导方法，参与决策过程与员工的高度责任感相关，增加了他们实现目标的动力程度。 参与管理会改变有机会影响情况的员工的动机，增加自尊心，提高工作满意度，并改善与经理的互动。 此外，减少冲突和压力的可能性，增加工人改变的敏感性，减少员工流动和旷工，改善沟通。 任何参与式管理计划有效性的一个关键因素是所涉及的员工对提供给他们的机会承担责任的程度。 38. 冲突的本质 冲突 ——这是人与人之间在解决某些问题的过程中产生的矛盾。 冲突一方需要改变另一方的行为。 然而，并不是每一个矛盾都可以称为冲突：人们对任何问题有不同的看法、不同的判断这一事实并不妨碍他们协调良好的工作。 影响个人或群体的利益、地位、道德尊严的矛盾助长了冲突的出现。 冲突在团队中造成紧张关系，将员工的注意力从直接工作转移到“炫耀”，对他们的神经心理状态产生严重影响。 冲突是一个多维的、动态的、发展的过程，它不仅有表现形式，而且有以下几种表现形式： 发展阶段： 1) 冲突情况； 2）实际冲突（事件）； 3) 冲突解决。 故意在制造冲突中扮演重要角色， 刻意的阴谋， 其目的是迫使人们按照计划的情景行事。 您可以通过以下方式减少阴谋发展的可能性： - 对现象和过程形成稳定的个人想法； - 在各级活动中建立可接受的信息透明度； - 形成团队和公司的组织文化； - 创建有凝聚力的目标团队。 39. 冲突类型 冲突分为自然的和人为的。 自然 - 当某人对一个人、组织或活动的想法与该人自己对自己、组织或活动的想法有很大差异时，自发产生。 人造 冲突是人们为实现某些目标而制造的，包括缓解累积的压力。 根据 关于员工参与其中的程度 冲突是： - 上 水平的 （涉及互不隶属的员工）； - 垂直 （涉及下属员工）； - 混合动力 （涉及员工，既有不从属的，也有从属的）。 情绪化 冲突：它们的根源是不信任、怀疑，不是基于客观原因，而是基于主观原因。 冲突的社会心理类型是基于团队中人们之间的关系。 动机冲突。 最明显的动机是安全感、归属于某个社区、声望、自尊、自我实现。 沟通冲突。 当没有人敢与领导建立反馈时，就会出现沟通冲突，即没有人会注意到老板的错误。 类似的情况是当员工没有听到认可的话时，他就会失去自信。 权力与无政府状态的冲突： 当领导遭到反对派的反对时，大多数员工都加入了反对派。 人际冲突。 它最常见的形式之一是 角色扮演 冲突，当一个人对他的工作结果应该是什么提出冲突的要求时。 人际冲突 最常见的。 大多数情况下，这是管理人员为有限的资源、资金、劳动力、设备使用时间或项目批准而进行的斗争。 这种冲突本身也表现为性格的冲突：性格特征、态度和价值观不同的人，有时无法相处。 个人与群体之间的冲突。 如果群体的期望与个人的期望发生冲突，就会产生冲突。 群际冲突。 工会与行政部门之间、正式团体与非正式团体之间可能会出现团体间冲突。 40. 冲突情况及其发展为冲突 冲突的基本概念是 冲突局势， 这意味着存在两个主要组成部分——冲突的参与者（对手）和冲突的主体。 冲突的参与者 由于其结构的复杂性，它们之间的“强度”（即等级）并不相同。 如果冲突的参与者只代表自己参与，只追求个人利益和目标，那么他被称为第一级对手。 如果一群追求共同目标的人发生冲突，那么我们说的是第二等级的对手。 三阶对手是由简单的二阶群直接相互作用构成的结构。 零级对手是与自己矛盾的人，发展自己的立场。 根本原因，即冲突局势的基础—— 冲突的主题。 它的定义是最困难的，但也是主要任务，它与确定冲突原因同时得到解决。 为了发生冲突，除了参与者（对手）和冲突主体之外，还需要对手方采取某些行动，称为 事件。 因此， конфликт - 这是一个冲突情况加上一个事件（冲突参与者的行动）。 冲突局势 它可以在对手直接碰撞之前很久就存在，即使冲突的原因已经消失，它也可以传递给新的对手。 这件事 可能出现在对手（或其中一个）的主动下，也可能出于客观原因（例如，重要任务的失败或经理的错误）。 冲突局势与事件相对独立。 因此，冲突情况可能是基于客观情况，事件可能会意外发生。 另一方面，为了实现某些目标，对手可以故意制造冲突情况（如事件）。 这种情况也可以由他无目的地产生，甚至由于心理性质的原因对他自己不利。 41. 冲突的原因 在社会心理学术语中，冲突情况是在沟通领域出现的员工的预期行动和具体行动之间的巨大差异。 冲突的发生是 交互的结果 以下三个组件： - 情况（引发冲突的一系列客观先决条件）； - 冲突参与者的身份（其对进入冲突情况的认识）； - 个人对情况的态度（她参与冲突的动机的存在）。 在发生冲突的情况下，领导者及时确定冲突的真正原因非常重要，因为消除冲突主要是消除冲突的前提。 原因 发生冲突： 1. 无法正确制定目标，领导设定错误的目标。 2. 无法考虑到人的个体特征。 3. 组织结构的创新变革——领导者的更替、新的专业群体的出现、晋升、减薪等。 4. 奖惩不当刺激下属。 5. 对批评的错误态度。 6. 领导不圆滑，有时甚至粗鲁。 一个特殊的地方被所谓的 反应攻击， 当人们开始在他们的亲密圈子里，在他们的环境中寻找所有麻烦和不幸的罪魁祸首时。 冲突发展为争吵和争吵的主要条件是团队成员之间的不满意，冲突一方对另一方的主观情绪态度。 负面情绪是冲突的主要原因，而在这种情况下，业务分歧只是表达对某人敌对态度的借口。 冲突的原因也可能是巧合——一种“不可抗力”。 这样的冲突很难预见，在这种情况下，领导者必须根据结果迅速采取行动，而不是阻止冲突。 42. 解决冲突的方法 领导人有义务干预冲突，同时明确界定他的法律和道德权利。 解决冲突 领导者必须： 1) 客观地评估情况并承认冲突的存在，这将消除许多负面因素（遗漏、“幕后”行动等）并使其解决更接近； 2）将冲突的原因与其主题区分开来 - 直接原因，通常被掩盖; 3) 确定冲突的类型、阶段、冲突的主题、冲突主要参与者（对手）的目标； 4）找出每个对手陷入冲突的动机，可以是积极的也可以是消极的； 5) 在开始行动之前，提出并分析可能的解决方案。 摆脱冲突的方法 基于领导者的直接行动： 1）与对手谈判 - 当达成妥协时，冲突的基础可能会消失； 2）改变冲突的主题，从而改变对冲突的态度； 3) 将冲突各方之间的争议与待解决的问题分开，分析解决问题的多种可能方式并选择最佳的，冲突各方都能接受的； 4）努力创造理想的工作岗位； 5) 使用综合方法来尽量减少冲突情况，其中包括： - 通过提高人事管理系统的可靠性来预防冲突情况； - 开发在科学基础上解决冲突的算法，并在特定情况下制定明确的行政行动计划； - 建立适当的心理自我调节系统和员工的高度情绪稳定性； 使用心理技术对员工产生积极影响； - 人员流动（重新分配）、兼职雇用和解雇（减少）的无冲突程序。 如果冲突是基于客观条件的，那么在没有采取有效措施克服原因的情况下简单地中断冲突，可能会造成更加严重的局势，因为冲突中断后，冲突局势仍然存在。 43. 领导力概念 每个小组都有一个领导。 他可能被正式任命，也可能不担任任何官方职务，但凭借组织能力实际领导团队。 首领是从外部正式任命的，而领导是“从下面”提出的。 从组织中的领导职位影响人们的过程称为 正式领导。 然而，一个处于高位的人不能自动成为组织中的领导者，因为领导在很大程度上是非正式的。 非正式领导 - 是集体的一员，在任何选择的情况下都能收集到相对较多的选票。 功能 非正式的领导者被简化为两个主要的： - 建立仁慈、责任感、相互理解，或者相反，助长了群体的攻击性和孤立、贪婪等的出现。 - 在确立了群体的规范、目标、习俗和传统之后，非正式领导者会激励每个成员的行为，迫使他遵循群体行为标准。 领导者通过用眼神、手势或语言来评估团队成员的行为来激发动力； 大多数小组成员自愿而不是总是自觉地加入这个评估。 社会心理学区分但不反对管理和领导的概念。 指南 - 这是管理团队劳动活动的过程，由领导执行 - 基于行政和法律权力和社会规范的社会控制和权力的中介。 领导 - 由于参与者的个人主动性，团队成员的关系和活动的内部社会心理自我组织和自我管理的过程。 领导现象出现在问题情境中。 然而，就团体目标而言，领导力可以是积极的也可以是消极的。 领导者的心理素质： - 自信心; - 敏锐而灵活的头脑； - 能力作为对自己业务的全面了解； - 坚强的意志; - 了解人类心理特点的能力； - 组织能力。 有时，一个领导者会变成一个没有列出品质的人； 另一方面，一个人可能具有这些品质，但不是领导者。 根据 情境领导理论 领导者成为这样的人，当团队中出现某种情况时，他具有为该团队最佳解决这种情况所必需的品质、属性、能力和经验。 44. 领导类型 有两种极端类型的领导——工具型和情感型。 器乐 （商业） 领导者 是群体中根据群体目标主动解决问题情况的成员，具有相应的知识、信息、技能和方法。 情感领袖 - 这是小组成员，在问题情况下承担调节小组情绪（表达功能）的功能。 有时，情感领袖的位置被称为情感接触的中心。 主要功能， 由领导执行： - 角色、职责、任务的分配； - 控制组内每个成员的行为； - 计划小组实现其目标的行动和方法； - 集体利益、意志、愿望的代表； - 仲裁员的职能； - 标准功能； - 组符号功能； - 责任承担者的职能； - “父亲”的功能（真正的领导者是群体成员所有积极情绪的焦点，是认同和奉献感情的理想对象）； - 群体内疚的载体的功能。 领导中的力量和强制常常被动力和灵感所取代。 影响是基于人们对领导者要求的接受程度，领导者不使用明确或直接的权力表现形式。 研究表明，领导者的知识和能力比其他团队成员的相应素质更受重视。 45. 组织中的领导和权力 从团队效率的角度来看，如果领导者同时是其领导者，则最为有利。 但是，无论一个人如何努力成为领导者，如果别人不认为他是领导者，他就永远不会成为领导者。 领导者经常被任命为他的职位，不管他的下属是否认为他适合这个角色。 换言之，领导本质上是一种社会现象，而领导是一种心理现象。 领导不是管理。 管理专注于让人们做正确的事，而领导力专注于让人们做正确的事。 有效的管理者不一定是有效的领导者，反之亦然。 经理 - 指导他人工作并对其结果负有个人责任的人。 一个好的经理会确定要完成的工作的顺序和顺序。 他更多地在事实和既定目标的框架内建立与下属的互动。 Лидер 激励员工，向员工灌输热情，向员工传达他们对未来的愿景，帮助他们适应新事物，度过变革阶段。 经理 大多数情况下，出于必要，他们受到某人设定的目标的指导。 领导 他们设定了自己的目标，并利用这些目标来改变人们对事业的态度。 经理 倾向于详细和及时地发展他们的行动。 领导 通过制定对未来的愿景和实现愿景的方法来实现组织的有效性，而无需深入研究运营细节和常规。 利用他们的专业精神、各种能力和技能， 经理 集中精力做决策。 他们试图缩小解决问题的方法的范围。 决策通常是根据过去的经验做出的。 领导， 相反，他们一直在努力为这个问题制定新的和模棱两可的解决方案。 最重要的是，一旦他们解决了问题，领导者就会承担发现新问题的风险和负担，尤其是在有重大机会获得适当奖励的情况下。 很明显，在实践中，管理中并没有完美地遵守这两种关系。 46.有效的领导 在现代条件下，有效的领导不是“铁”或“坚定的手”，而是对其追随者需求的高度敏感，这体现在员工的发展中，将他们纳入团队工作中，帮助他们实现个人目标。 一个符合新管理理念的有效领导者是这样一个人，他意识到他的权威直接取决于他的下属的尊重，而不是他的正式地位。 有效的领导者： - 对任何员工都有帮助，在讨论任何问题时，他总是很友好； - 深入参与人事管理流程，不断关注激励制度，亲自认识众多员工； - 不容忍办公室作风，喜欢更多地出现在普通工人中间，现场讨论问题，懂得倾听和倾听，果断执着，不以狡猾着称； - 容忍公开表达不同意见，将权力授予表演者，在信任的基础上建立关系； - 在困难时刻不寻求找人责备，更喜欢口头而不是书面信息； - 当晋升为负责职位时，他通常会推荐其组织的员工 - 具有接近他的管理价值观的人，并且仅在特殊情况下邀请外部专家。 领导者行为特点： 1）指令和命令让位于说服，严格控制 - 信任; 过渡到合作关系； 2) 领导-领导力争将集体工作形式发展为一个单一的团队，这极大地增加了工作组成员之间的相互信息交流； 3）领导者——领导者总是对来自同事、下属、客户的新想法持开放态度。 对于这样的领导者来说，思想的自由表达和意见的交流成为一种自然的关系形式； 4) 领导力求在团队中营造和保持良好的心理氛围，不以牺牲他人利益为代价去侵犯部分员工的利益，乐于公开承认员工的优点。 今天，我们需要能够将组织带出危机局势的领导者。 活动特征 “危机领袖”： - 渴望在困难的情况下成为领导者，并在这个角色的表现中找到乐趣； - 在任何事情上都渴望竞争，并且永远； - 高适应能力； - 创新倾向； - 不惧失败，将其作为发展的新起点。 47. 组建经理团队 在一般意义上 团队 是一个整体，一群志同道合的人，为了一个共同的目标而团结在一起。 目标的共同性是团队形成的主要条件。 一个团队所取得的成就远远超过单个工人成就的总和。 团队可以或多或少有效地实现其目标，这取决于团队的规模和组成、团队规范、凝聚力、冲突、地位、成员的职能角色以及经理在管理团队中的工作。 数。 理想的团队应该由 3-9 人组成。 随着群体规模的扩大，其成员之间的沟通变得更加困难，达成一致也变得更加困难。 结构 （人格相似程度，他们解决问题的观点和方法）。 建议小组由不同观点的人组成。 团体规范 （团体中采用的规范）对每个人的行为以及团体工作的方向都有很大的影响，无论是实现组织的目标还是抵制这些目标。 凝聚 - 衡量群体成员对彼此和对群体的吸引力。 在高度凝聚力的群体中，沟通问题通常较少。 高度凝聚力的潜在负面后果是群体志趣相投。 集体共识。 这是个人为了不扰乱群体凝聚力而压抑自己对现象的看法的倾向。 结果，这样一个团队做出的决定并不总是有效的：团队试图做出一个不会伤害任何人的平均决定。 冲突。 意见分歧增加了冲突的可能性。 虽然积极交换意见是有益的，但它可能导致群体内部纠纷和其他公开冲突的表现形式，这总是有害的。 一个优秀团队的所有成员都有个人的责任，创造一个让团队的潜力得以蓬勃发展的环境。 团队组建阶段（B. Bass） 1) 组内成员相互接受； 2) 发展沟通和发展集体决策机制； 3) 形成群体团结； 4) 通过合理利用个人能力、机会和互助来最大化团队成功的愿望。 48. 经理团队的角色分配 决定经理团队有效性的一个关键因素是其成员之间的职能分配，即团队中角色的分配。 目标 角色 - 研究和完成主要团队任务。 扮演目标角色的人的活动直接旨在实现团体的目标。 支持的 角色有助于维持和振兴团队的生活和活动。 目标角色 主席 是主要角色。 此人执行非常具体的角色功能任务。 协调 实现和控制团队的活动过程和目标，关注每个人，考虑团队中每个人的感受、兴趣和动机，总结收到的建议。 主要任务是创造有利于确保团队中的每个成员做出他或她分配的角色贡献的条件。 想法的生成器 开发新的想法、解决方案、方法。 线人。 他的任务是找到并向小组提供所有必要的信息。 专家 表达对提案的意见或信念。 开发商 解释、举例、发展想法、预测提案的未来命运（如果提案被接受）。 终结者 概括，总结所有建议，总结，制定最终决定。 每个目标角色都承载着巨大的功能负载，因此一个人同时执行多个角色是不可取的。 鉴于生产的具体情况，目标角色可能会发生变化，他们的列表可能会补充新的角色，或者相反，可能会减少。 扮演支持角色的球员的存在是不必要的——这些角色的表现可以与其他职能的表现相结合。 关键支持角色 发起人。 他的任务是友善，赞扬他人的想法，同意他们并积极评价他们对解决问题的贡献； 解决团队成员之间的冲突。 赋予形状。 这个人不控制或协调过程，但监控其动态并支持它。 它创造了一个团队的每个成员都试图最有效地工作的环境。 表演者 应该遵循团队的决定，深思熟虑其他人的想法。 设定标准 在选择实质性（或程序性）要点（或评估团队的决定）时，有义务制定指导小组的标准。 负责对外联络。 他的任务是将团队与外界联系起来。 许多人结合了不同的角色。 在角色组合中，经理团队中人员的职能和能力是平衡的。 49. 自治团队 自我管理的团队 这些工作组被赋予了很大的自主权。 此类团队对其成员的行为和生产活动的结果负全部责任。 自我管理团队的成员可能有多个职业，即他们是多职业的。 这允许他们根据团队的需要从一项任务转移到另一项任务。 随着团队成员逐渐承担越来越多的管理职责，团队会议占用了大量时间。 随着更多经验的出现，自我管理的团队能够提出改变支付或生产组织的建议。 新人适应团队没有问题，因为“老手”随时准备为他提供所有可能的帮助，并将有关组织行为和文化的知识传授给他。 К 好处 自我管理的命令包括： - 在人的能力范围内增加灵活性并开发人力资本的潜力； - 提高生产力并减少对狭隘专家的需求； - 出现强大的协同效应； - 减少旷工和迟到率； - 高团队忠诚度，提高工作满意度。 自我管理团队是应用组织行为和参与式管理实践的杰出例子。 他们越来越受欢迎，很大程度上是因为作为正式的群体，他们得到组织的支持，允许他们覆盖公司大部分员工，并且正在开发组织行为模型。 50. 组织的生命周期 这个概念很普遍 生命周期 组织 - 当与环境交互时，它会随着一定的状态序列而变化。 组织会经历某些阶段，从一个阶段到另一个阶段的过渡是可预测的，而不是随机的。 主要有四种 阶段 组织生命周期： 1) 公司扩大经营，积累资源； 组织建立在功能原则之上，领导是专制的； 2) 资源合理化，进一步增长变得有选择性，因为需要提高效率； 3) 开始向新市场扩张，以优化资源的利用； 4) 正在创建新结构以优化工作和合理规划； 在这个发展阶段，公司发生了权力下放。 将组织的生命周期划分为适当的时间段提供了以下阶段。 1. 创业阶段。 组织处于起步阶段，产品的生命周期正在形成。 组织的目标尚不明确，进入下一阶段需要稳定的资源供应。 2. 集体阶段。 前一阶段的创新流程正在发展，组织的使命正在形成。 组织内的沟通和结构仍然是非正式的。 该组织的成员花费大量时间建立联系并表现出高度的承诺。 3. 正规化和管理阶段。 稳定组织结构，引入规则，定义程序。 重点是创新效率和稳定性。 组织高层管理人员的作用越来越大，决策过程越来越平衡和保守。 4. 结构发展阶段。 该组织增加了产出并扩大了提供服务的市场。 领导者发现新的发展机会。 组织结构日趋复杂和成熟。 决策机制是去中心化的。 5. 衰落阶段。 由于竞争、市场萎缩，对组织产品或服务的需求减少。 领导者正在寻找保持市场和抓住新机遇的方法。 对工人的需求，尤其是最有价值的专业，正在增加。 冲突的数量经常呈上升趋势。 新的人来领导试图遏制下降趋势。 制定和决策的机制是集中的。 51. 组织管理类型 谈到为经济增长、高质量商品和服务创造条件，组织必须选择与该阶段的特点和目标相对应的管理类型，并以其目标为指导。 组织行为的选择 组织特征： 主要目的 管理类型 - 操作: 利润最大化 管理类型 - 战略: 兼顾社会利益的利润最大化 组织特征: 实现目标的主要途径 管理类型 - 操作: 优化内部资源的使用 管理类型 - 战略：与不确定和不稳定的环境建立动态平衡 组织特征: 时间因素的重要性 管理类型 - 操作: 不是竞争中最重要的因素 管理类型 - 战略: 最重要的竞争因素 组织特征: 有效性的短期评估 管理类型 - 操作: 盈利能力 管理类型 - 战略: 预测内部环境变化的准确性和适应外部环境变化的时间，商品和服务的质量 组织特征: 对员工的态度 管理类型 - 操作: 员工是组织的资源之一 管理类型 - 战略: 员工是组织最重要的资源 选择组织管理类型的主要标准应该是在规划未来的同时实施有效的活动。 组织成熟度 表现在注重创新和稳定的有效性，产品产量不断增加，提供服务的市场不断扩大，管理者正在寻找组织发展的新机遇。 所有这些都是为了确保组织的战略可行性，保持和加强其在市场上的可持续地位。 在成熟阶段，特别重要的是要定期及时调整组织的管理结构，取消已完成任务的机构，及时将新的部门引入结构，建立临时目标结构单元以解决某些问题，分配专家分析事态和开发发展前景等。 52. 组织文化及其类型 的概念 “组织文化” 包括以主导管理风格、激励员工的方法、组织形象等所表达的思想、信仰、传统和价值观。 组织文化的属性： - 形成员工对组织价值观和遵循这些价值观的方式的想法； - 共性：团体使用知识、价值观、态度、习俗来满足其成员的需要； - 组织文化的主要元素不需要证明 - 它们不言而喻； - 等级和优先级：任何文化都涉及价值观的等级； 通常绝对值放在最前面，其优先级是无条件的； - 一致性：组织文化是一个复杂的系统，它将各个元素组合成一个整体。 组织文化的功能包括： 1. 常见 功能分为调节功能和繁殖功能。 监管职能提供组织活动的适应性（外部）和综合性（内部）任务。 2到 具体的 包括以下功能： - 安全性：文化是一种阻碍外部环境特征的不良倾向和负面价值观出现的障碍； - 整合：通过灌输一定的价值体系，综合了组织各个层面的利益，组织文化创造了个人和个人群体利益的认同感； - 监管：组织文化包括非正式的、不成文的规则，表明人们在工作过程中应该如何表现； - 替代或替代形式关系的功能； - 教育和发展； - 质量管理功能； - 使经济组织适应社会需要的功能； - 组织活动合法化的功能。 与组织 浓厚的文化 拥有一套商定的价值观和规范，将其成员彼此紧密联系在一起，并促进他们参与实现组织目标的过程。 弱文化 就员工应该如何表现给出模糊的建议。 在文化薄弱的组织中，价值观和规范主要不是用来协调组织行为，而是使用正式的组织结构。 53. 组织变动的意义 组织变革 - 这是公司开发新的想法或行为。 组织的活动是对来自内部和外部环境的变化需求的持续响应。 管理变革需要领导者和组织的定向和长期发展。 改变本身不是目的，而是 正在进行的过程。 组织变革的驱动力存在于组织内部和外部。 外力 形成于外部环境的所有部门（消费者、竞争者、技术、国民经济、国际领域）。 Внутренние 变革的驱动力来自组织本身的活动和在其中做出的管理决策（增长战略、工人、工会的要求、低绩效）。 在对组织内部活动的重新定位做出决定时，管理层必须是主动的和被动的，也就是说，要么自己主动，要么对情况的要求做出反应。 成为 积极主动的 - 意味着预测事件，发起变革，努力控制组织的命运。 行为 喷射 性格是对当前事件的反应，适应变化，减轻其后果。 更改可能涉及任何方面或 活动因子 公司包括： - 基本结构。 商业活动的性质和水平、法律结构、所有权、资金来源、国际业务的性质正在发生变化，正在创建合并、分立、合资企业或项目； - 活动的目的和目的。 即使对于最成功的组织来说，也有必要修改目标，即使只是因为当前目标已经实现； - 应用技术。 设备、材料和能源、技术和信息流程正在发生变化； - 管理流程和结构。 组织的内部结构、劳动过程的内容、决策过程和信息系统都在发生变化。 结构变革是组织中最常见和最明显的变革形式之一。 当目标或战略发生重大变化时，这是真正的需要； - 组织文化。 价值观、传统、非正式关系、动机和流程、领导风格正在发生变化。 改变组织文化的最常见和最有效的工具是培训。 - 人的因素。 管理层和下属都在变化，他们的能力水平、动机、行为和劳动效率； - 组织的有效性。 其活动的金融、经济和社会方面正在发生变化，其在公众和商界眼中的商业声望正在发生变化。 54. 组织变革的阻力及其类型 抗拒改变 是指员工旨在诋毁、延迟或反对实施劳工流程变革的任何行为。 员工经常无缘无故地抵制变革。 有效的变革管理要求管理层识别阻力因素，并能够应用方法让员工参与变革过程。 员工对工作流程变化的反应很复杂，无法直接适应变化。 首先，变化会影响每个工人的态度，并导致某些与态度相关的反应发生变化。 其中一种心理保护机制是 刻板印象， 阻碍对创新的正确认识。 通常，为了保持平衡，无论发生什么变化，团队都会尝试以任何方式保持态度和评估不变。 因此，每一个外部影响都会引起群体内部的反应。 因此，每个小组都是一个自我纠正机制，其任务是在最轻微的变化威胁下恢复平衡。 组织的这种特征称为 稳态。 主要有三个 抗拒改变的类型 影响员工消极态度的形成转变。 逻辑电阻 - 意味着员工对事实、理性论点、逻辑的分歧。 产生于适应变化所需的实时和努力的基础上，包括新工作职责的发展。 这些是员工承担的实际成本，即使从长远来看，我们谈论的是对他们有利的变化，这意味着管理层需要以一种或另一种方式补偿他们。 心理抵抗 - 基于情绪、感受和态度； 就员工对变革的态度和感受而言，内部是“合乎逻辑的”。 员工可能会害怕未知，不信任经理，感到自己的安全受到威胁。 即使经理认为这种感觉不合理，他也必须考虑到它们。 社会学阻力 - 改变团体利益、规范、价值观的挑战的结果。 由于公共利益（政治联盟、工会和各个社区的价值观）是外部环境中非常重要的因素，因此管理层必须仔细考虑各个联盟和团体的态度来改变。 在小组层面，改变会危及友谊的价值和团队成员的地位。 55. 本组织部分工作人员拒绝变更的原因 拒绝改变的原因： - 员工因变革的性质而感到不适，当员工对所做出的技术决策的正确性表现出不确定性时，会对即将到来的不确定性产生负面看法； - 对未知的恐惧，对工作安全的威胁； - 实施变革的方法，当员工对信息的限制不满意时，不接受不让他们参与变革实施的专制方法； - 员工因他人从他们所做的改变中受益而感到不公正； - 感觉改变会导致个人损失； 认为改变对组织来说既不必要也不可取的信念。 经验表明，员工对创新的抵制通常发生在以下情况： - 人们没有解释改变的目的； - 员工自己没有参与这些变化的计划； - 团队的传统和熟悉的风格，运作模式被忽略。 正式和非正式的群体都会顽固地抵制威胁到他们熟悉的关系的创新； - 在下属看来，在准备改革时犯了一个错误； 尤其是当人们怀疑存在减薪、降职或失去领导者青睐的威胁时； - 重组威胁下属的工作量急剧增加。 如果领导者没有提前足够远地计划变革，就会出现类似的威胁。 - 人们认为无论如何一切都很好； - 改革的发起者不受尊重，没有权威； - 规划改革时，团队看不到最终结果； - 雇员不知道他的个人利益是什么； - 下属对领导没有信心、信念； - 使用行政方法，以明确的方式提出和实施改革； - 创新可能导致裁员； - 团队不知道会花费多少（成本、努力）； ——改革没有立竿见影的效果； - 改革将惠及一小部分人； - 团队中很少讨论改革的进展； - 团队中没有信任的气氛等。 56. 克服阻力的方法 可以减少或完全消除阻力的方法： - 信息传递 - 对想法和活动的公开讨论将帮助员工提前相信变革的必要性； - 下属参与决策。 这让可能会抗拒的员工可以自由地表达他们对这些创新、潜在问题和变化的态度； - 救济和支持 - 员工更容易适应新环境的方式。 例如，经理可以提供情感支持，即仔细倾听员工的意见，或在压力过后给他们一些时间放松。 可能需要进行额外培训以提高工作人员的技能； - 谈判以确保创新获得批准。 据了解，反抗者的同意是通过物质激励获得的。 例如，管理层可能会向工会提供更高的工资或承诺不裁员； 或者，如果经理意识到需要改变，他会得到一份更有趣的工作； - 增选 - 让能够或正在抵制变革的人在决定引进创新和实施创新方面发挥主导作用。 例如，对未来创新持怀疑态度的一名工人或一群员工可能会被纳入委员会的组成中，该委员会分析所使用的技术并确定应该购买哪些机器； - 机动 为了减少对变革的阻力——选择性地使用信息或制定明确的活动和事件时间表，以便对下属产生预期的影响； - 强迫 - 当变革的反对者面临转型和剥夺部分报酬或工作之间的选择时，管理层使用正式权力来接受人事变革。 在危急情况下，当组织的命运取决于结果的实现时，应诉诸强制； - 高层管理支持 - 表明转型对组织非常重要。 当变更影响多个部门或当其实施涉及资源流的重新分配时，尤其需要这种支持。 57. 经理在实施组织变革中的作用 领导者在发起和实施变革方面发挥着关键作用，因为他们负责制定变革战略并规划实施变革的活动。 在实施变革的过程中，一个巨大的角色属于领导者-变革者，即发起旨在加强和发展组织地位的战略变革的管理者。 正是他们制定愿景并“展示产品面貌”，帮助员工看到大局，努力创建一个不断学习的组织和员工，为解决复杂问题做好准备。 领导转型者的素质 1. 创意愿景。 变革型领导者创造和提升他们对组织的愿景，即公司的长期形象，以某种形式表达，或者对公司可以和应该成为什么样的想法。 愿景使员工从一时的问题中分心，更积极地参与组织的活动，形成共同的信念和价值观，这是改变组织文化的基础。 2. 交际魅力的存在。 变革型领导者需要让员工相信，公司未来的愿景是切实可行的，并激励他们将未来变成现在。 魅力 - 领导力的特征之一，即领导者影响员工、诱使他们采取领导者所期望的持续行动的能力。 有魅力的领导者通过展示高度的能力和合理的自信来承担变革的风险。 员工非常尊重和信任这些领导者，并倾向于表达对他们愿景的情感承诺。 但魅力型领导者（与所有管理者一样）需要意识到员工在变革过程中的情感脆弱性，并采取行动减少员工的恐惧，同时鼓励他们实施变革。 3. 提供刺激性培训的能力。 变革（和领导者）最重要的任务是培养员工创造性感知的潜在能力，从变革的经验中学习。 双学习循环： 在实施变更（第一个周期）期间获得的信息使您能够更有效地管理未来的转换（第二个周期）。 这种培训培养了员工的预测技能，克服了他们自己的范式。 这是与 单一的学习循环， 当工人解决当前的问题时，适应从上面强加给他们的变化。 58. 变革战略的本质 考虑一个成功的组织变革管理过程的模型，包括几个 步骤 并由 L. Greiner 开发。 1. 压力和冲动。 管理层必须认识到变革的必要性。 2. 注意力的调解和重定向。 尽管管理层可能感到需要改变，但可能无法准确分析问题。 您可能需要能够客观评估情况的外部顾问的服务。 您也可以让您的员工充当中间人，但条件是他们可以被认为是公正的，并表达不太可能取悦高层管理人员的意见。 为了使调解有效，它必须导致方向的改变，这意味着接受新的观点。 3. 诊断和意识。 管理层收集相关信息，确定需要改变现有情况的问题的真正原因。 4. 寻找新的解决方案 和履行它的义务。 在认识到问题的存在后，管理层会寻找一种方法来纠正这种情况。 5. 实验和发现。 一个组织很少冒险一举做出重大改变。 在大规模创新之前，更有可能开始测试计划中的变更，找出隐藏的困难。 6. 强化与同意。 最后一步是激励人们接受变革，让他们相信变革对组织和个人都有好处。 加强对创新的认同的可能方法是表扬、晋升、为更高的绩效支付更高的报酬、允许参与有关创新过程、问题、需要进行的更正的讨论等。 参与组织发展，即组织、部门或生产组在组织发展计划的实施过程中参与各种计划的活动，包括改善组织的运作，使其成员能够更有效地管理组织的文化团体和组织。
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