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管理。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
一、管理的概念 “管理”一词从英文翻译过来就是“管理”的意思。 最近，这个术语表示控制马匹的能力。 目前，我们谈论的是管理人，使用他们的工作和行为动机来实现目标的能力。 但是，不应对“管理”一词作出明确的解释。 可以从基本的牛津词典中提取以下含义： 1）一种特殊的技能； 2) 解释的力量和艺术； 3）与人交往的方式、方式； 4）行政单位。 因此，可以从不同的角度来考虑这个术语。 首先，管理是借助管理艺术在经济学、社会学、心理学、法学等领域取得成功的一门知识分支。资源的利用。 管理的主要目标是确保组织发展的和谐，即组织所有外部和内部要素的协调和有效运作。 管理范畴是反映组织管理过程的本质属性和稳定关系的最普遍、最根本的概念。 确定管理内容，要突出： 1）主要职能； 2) 类型； 3) 方法； 4) 原则。 可以区分三组功能： 1) 一般； 2) 社会心理学； 3）技术。 所有管理职能都密切相关。 它们的相互作用是一个清晰的结构。 管理类型 - 与某些管理任务的解决方案相关的管理现实的某些领域。 管理方法是一套规则体系和各种程序，解决各种管理问题，以保证组织的有效发展。 研究方法分为三组： 1) 管理组织功能子系统的方法； 2）管理职能管理办法； 3) 准备和通过管理决策的方法。 管理原则是保证组织有效发展的任何规律性、稳定的要求。 现阶段非常重视管理中的人的因素。 在这方面，出现了许多与一个人的个性特征、他的领导素质和能力的发展有关的作品，以及致力于管理一个人和一群人的作品。 特别注意员工的积极性。 2. 现代管理的特征 整个企业的效率很大程度上取决于其所有者和管理者做出及时和明智决策的能力。 面对快速发展的竞争、科技进步，以及不稳定的经济和政治环境，许多管理者正在适应形势。 一个组织对环境的适应是其存在的一个组成部分，因为它是从外部环境中获得其运作所必需的资源，例如原材料、劳动力和资本。 任何组织都不可能自给自足，因为资源是自然的一部分，工人是社会的一部分，资本是前者和后者相互作用的结果。 如果企业与外部环境的联系由于某种原因被打破，即在市场条件下不再关注市场和消费者，它很快就会不复存在。 企业需要培养适应环境变化的能力，加强营销服务工作。 一个目标至少是保持其在市场上的地位的企业，必须为其活动的全面发展制定长期（战略）计划。 这些计划应包括有关组织与环境相互作用的要点，以及企业应采用的发展方式。 它们构成了战术决策的基础。 根据组织与外部环境的相互作用是如何建立的，可以区分机械管理类型的组织和有机管理类型的组织。 机械式控制的特点如下： 1) 明确、标准化和可持续的目标； 2）保守、不灵活的结构； 3) 自上而下的指挥型通信； 4) 权力源于层级和组织中的职位； 5）分级控制系统； 6) 抗拒改变； 7) 通讯内容：命令、指令等。 有机型管理的特点如下： 1）自我控制和对同事的控制； 2) 动态的、非严格定义的任务； 3) 为不同类型的变化做好准备； 4）权力基于知识和经验； 5) 灵活的结构； 6) 多向通信。 3. 管理的目标和目的。 管理对象和对象 管理作为一门科学的任务是发展管理理论。 管理实践与理论规定在企业管理具体工作中的运用以及对理论发展的推广实践有关。 在管理中，一般目标和具体目标是有区别的。 总体（战略目标）决定了整个组织的发展理念。 它们的目标是长期的（预测、规划企业的活动）。 具体目标是在企业主要活动的总体目标框架内制定的。 管理是一门综合科学。 它使用许多科学研究的结果，主要是经济理论。 管理的主要目标是管理，专注于成功的活动，这是每个组织和个人固有的。 管理的目标是组织的生存，长期保持其在市场中的地位。 如果我们将管理视为一门科学，那么它的任务包括：科学方法、原则和方法的开发、实验验证和实际应用，通过生产具有竞争力的产品来确保团队或个人的可持续、可靠、有前途和高效的工作。 管理的主要任务是： 1) 考虑消费者需求，组织商品和服务的生产； 2) 使用高素质的工人； 3) 通过为员工创造舒适的工作条件和薪酬制度来激励员工； 4) 确定必要的资源及其提供的来源； 5) 制定组织发展战略并实施； 6）确定组织的发展目标； 7) 制定实现预期目标的措施体系； 8) 监督组织的有效性，任务的执行情况。 管理的主体是在组织内执行管理行动并实现其目标和目的的一个人或一群人。 管理的对象是管理主体的管理影响在组织框架内以及为实现其目标和目的而指向的一切。 管理对象： 1) 组织的人力资源； 2) 组织的资源提供者； 3) 组织的竞争对手（真实的和潜在的）； 4) 信息支持； 5) 组织的财务（即直接财务和现金流）及其管理。 4. 管理原则 可以区分以下管理原则，根据这些原则开展管理活动： 1）科学与创造力的结合在于领导者的活动以专业知识和技能为基础。 但在某些情况下，由于无法使用它们，管理决策的采用是基于直觉或即兴发挥； 2) 目的性意味着管理活动应该以实现特定目标、解决出现的问题为目标； 3）专业化和普遍性的结合提供了解决问题的个人方法的需求。 然而，解决问题是组织活动的一个组成部分，并基于其运作的一般原则； 4) 顺序是基于在时间和空间上执行的严格定义的动作顺序，违反该顺序会导致工作混乱，从而延迟任务的执行。 有些作品是周期性的，即周期性地重复； 5) 连续性意味着每一种活动都是下一种活动的基础； 6）按照管理者的命令和指示，在实地决策中体现集中领导与自治相结合； 7）注重员工的个人特点，以及他们在团队中的互动能力，注重营造良好的心理氛围，一定的组织文化，从而促进决策过程，因此，工作效率提高； 8) 确保每个工作层级的权利和责任的完整性体现在不允许过度的权利超过责任，因为这种情况与管理者的任意性有关，但责任超过权利的过度抑制了工作的主动性和员工的活动，因为主动是要受到惩罚的； 9) 管理参与者的竞争力允许在物质、道德和组织激励的基础上为取得最高成果的员工提供个人利益； 10) 员工在管理决策过程中尽可能广泛地参与是基于这样一个事实，即在不同级别的管理者（员工）参与这个过程中，做出的决定比发布的命令更容易和更容易执行从上面由管理层。 五、控制功能的概念和分类 管理职能是一种管理活动。 管理职能的研究非常重要。 它们在很大程度上决定了理事机构的结构。 一个常见的分类区分以下几组功能。 1. 任何组织都必须具备一般管理职能。 其中包括：计划、组织、激励和控制。 这些功能由法国实践者和科学家 An-ri Fayol 在他的作品“一般和工业管理”（1916 年）中挑选出来。 这些函数的执行顺序提供了对任何对象的控制。 计划功能包括以下过程： 1）基于对外部环境和群体利益的分析，形成组织的使命； 2) 目标是根据市场需求分析确定的； 3) 根据组织的既定目标和外部和内部环境的状况，概述备选战略； 4) 制定政策和程序以实施该战略； 5) 根据业务计划在部门开展工作。 2. 具体或具体的功能由控制对象确定。 功能实现过程回答了功能平稳运行的逻辑步骤顺序是什么的问题。 函数的结构回答了所有动作如何或以何种方式相关的问题。 在这里，规划部门（服务）起着主导作用。 基于内容、过程和结构！ 功能，进行分析，其结果作为开发特定功能的基础。 此活动允许您突出显示新功能或删除不必要的功能。 业务管理过程包括一般和特定功能的执行。 在管理实践中，管理机构之间的职能分布不均：有时是分散的或重复的。 现代企业的职能包括以下职能： 1）计划（资源-时间）； 2）营销（资源-消费者）； 3）创业（资源-业务）； 4）金融（资源——金钱）； 5）组织资源——人）； 6）生产（资源-技术）； 7）创新（资源-想法）； 8）信息（资源-数据）； 9）社会发展（资源-文化）。 6. 基本管理技术 管理方法是影响管理对象以实现其目标的方法。 但同时，可以使用多种方法实现同一个目标，或者使用任何一种方法可以实现多个目标。 它们还允许您管理生产和营销活动，根据市场要求进行构建。 该组织的主要目标是盈利。 工作应结构化，不应受管理活动原则的约束，根据这些原则制定实现目标的方法。 管理方法分为行政、组织和法律、经济和社会心理。 1.行政管理方式。 这种方法基于这样一个事实，即组织的所有活动都是在员工的严格服从和他们毫无疑问地执行指令的情况下进行的。 如果传统的权重很大，则使用此方法，根据该方法只能做出明确的决定。 由于行政法的应用，达到了既定的效果，但不提供发展的可能性。 这种方法的另一个显着特点是鼓励勤奋，而不是主动。 这种方法的有效性受到很大限制，因为它没有考虑也没有利用组织的所有可能性。 2.组织和法律方法。 它决定了公司的组织和法律形式、经营条件、组织结构、规范人员的权利和责任等。这种方法是企业经营的一种框架。 3.经济方法。 该方法基于工人的物质利益，并允许您加强他们的活动。 公司通过降低成本获得额外利润，并从中支付奖金给员工。 为了提高员工的兴趣，现金支付（工资、奖金）与利润或取得的成果挂钩。 4. 社会心理学方法。 它们分为影响类型： 1）在团队中营造良好的道德和心理氛围，建立信任的领导和下属之间的关系； 2）为员工个人能力的发展和实现提供机会，这将导致员工和整个企业的工作满意度和效率的提高。 所有这些方法都不反对，因为只有当它们相互作用时，公司才能获得最大的结果。 7. 管理学院 仅在二十世纪管理被认为是一个需要研究和考虑的独立知识领域。 考虑管理的基本流派。 科学管理学院（1885-1920）。 这所学校与弗雷德里克·温斯洛·泰勒的名字有关。 这所学校的代表证实了选择特定员工执行某些工作、培训员工、在企业内部和第三方组织中培训和再培训的必要性，以及合理化劳动和激励的必要性。 多亏了这所学校，发展了 12 条管理原则，这些原则在目前并没有失去意义： 1）明确定义的目标——控制的起点； 2) 常识，包括对错误的认识和寻找其原因； 3) 专业人士的专业咨询，并根据他们的建议改进管理流程； 4）纪律，通过对人们活动的明确规定来确保，并控制其实施； 5) 公平对待人员； 6) 书面标准说明； 7) 有利于储备金搜索和实施的规范和时间表； 8）工作条件正常化； 9) 操作规范化； ^绩效奖励。 古典或行政学校（1920-1950）。 这个方向与 Henri Fayo-la 的名字有关。 该领域的专家调查了整个组织的有效性。 A. Fayo-la 进行的许多工作和研究的结果是创建了管理整个组织的原则： 1）原来的功能是分工； 2）权力和责任。 权力是发号施令的权利，责任是其对立面； 3）纪律作为协议达成的相互尊重； 4）指挥与秩序的统一； 5）方向统一，即每个小组在一定的框架内运作，以实现一定的目标； 6）个人利益服从共同利益； 7）标量链是一系列站在管理金字塔上的人； 8）工作场所的稳定性。 人际关系学院（1950年代初期至今）。 这所学校的主要目标是通过更好地利用人力资源来提高组织效率。 这所学校的代表对人的动机、权力的本质、领导力、工作生活的质量等进行了研究和实验。结果得出结论，人际关系系统会影响绩效。 8. 各种组织管理结构 管理的组织结构是一组有序的、稳定相互关联的要素，保证了组织作为一个整体的运转和发展。 组织内的关系类型分为： 1）线性关系是领导和下属之间的关系； 2) 职能关系——专家与组织其他成员的关系； 3) 在提出某人的权利和权力的情况下发生的行政机构的关系。 同时，工作职责包括提供建议和建议。 管理组织结构的所有组成部分之间存在相互依赖的关系：每个组成部分的变化都会导致需要修改所有其他组成部分。 管理组织结构中要素和层次的增加，必然导致在管理决策过程中产生的联系的数量和复杂性成倍增加； 其后果往往是管理进程放缓。 控制结构的元素之间的关系是： 1）垂直，当领导和下属有互动时； 2) 水平的，当有相等元素的相互作用时。 管理组织的主要系统：线性、功能、混合（线性功能）、矩阵、矩阵员工。 线性控制系统 - 一种在所有问题上直接从属于低级单位到高级单位的方案。 这样的系统非常简单且非常有效。 职能管理体系——该体系是一个下属单位隶属于多个职能单位的方案，这些单位解决单独的管理问题——技术、计划、财务等。 线性函数系统。 职能部门制定的决策由直线经理审查和批准，然后将其传递给下属单位。 矩阵管理系统是一个横向连接的网络，由于项目经理的互动，形成了许多与纵向连接的交叉点。 矩阵式人员管理系统——该系统反映了所有类型的领导，并提供了他们之间活动的全面协调，同时在最高级别保持指挥和控制的统一。 9. 设计组织的管理结构 组织结构设计原则包括： 1）管理的组织结构，反映组织的目标和目的，从属于生产及其需要； 2) 需要在管理机构和个体工人之间提供最佳分工； 3) 形成管理架构，明确每个员工和管理机构的权力和责任，建立纵向和横向联系的制度； 4）职能、职责、权力、责任之间的对应关系； 5）组织结构管理组织社会文化环境的充分性，影响集权程度、权力和责任分配的决策。 组织的规模是决定管理结构可能的轮廓和参数的一个因素。 大型企业的管理结构更为复杂：所有的管理职能有时都集中在组织的少数成员手中。 随着组织的壮大和管理工作量的增加，权力分工不断发展，专业化单位形成。 因此，需要对这些链接的工作进行协调和控制。 建立正式的治理结构也变得必要。 企业组织形式的变化对管理结构的形成产生影响。 当一家公司成为更大的协会的一部分时，管理职能被重新分配，与此相关的是，公司的管理结构也发生了变化。 企业信息技术的发展水平是管理结构形成的重要因素之一。 形成有效管理结构的要求： 1) 缩小单位规模，招聘更多合格人员； 2) 减少管理层的数量； 3）劳动组织作为新的管理结构的基础； 4）当前工作以消费者需求为导向； 5) 为产品软包装创造条件； 6) 库存最小化； 7) 对变化的快速反应； 8) 设置可灵活重构的设备； 9）为高生产率和低成本创造条件； 10) 生产优质产品，注重与消费者的紧密联系。 10. 管理整合 整合——结合各个子系统的努力以实现组织目标的过程。 集成是任何系统固有的，包括人。 确保重组有效性的最重要条件是在计划过程和组织过程中目标的统一。 为了有效地整合组织，管理者必须时刻牢记组织的总体目标，并不断提醒所有员工需要将精力准确地集中在共同目标上。 有几种有效整合的方法。 适当的集成方法的选择取决于组织必须运行的环境。 其中之一是制定适当的规则和程序。 该方法只有在外部环境相对稳定和可预测的条件下才有效。 区分内部集成和外部集成。 内部整合是利用组织或公司的自身资源进行的，仅影响其结构部门。 外部整合是通过联合多个组织或企业的努力进行的。 区分横向和纵向一体化。 横向整合是将一个或多个具有相同活动概况的企业的结构部门联合起来，使您可以集中资源并通过共同努力实现共同目标。 纵向整合是通过扩大企业范围来实现的，以降低成本并增加对增值流的控制。 一些行业的公司是高度垂直整合的。 现代条件下发展起来的企业整合的主要形式： 1) 公司 - 为保护其参与者的利益和特权并形成独立法人实体而创建的组织； 2) 控股 - 拥有其他公司控股权的组织，目的是对其行使控制和管理职能； 3) 财团 - 根据几家银行、企业、公司、公司、研究中心、国家之间的协议创建的协会形式之一，用于联合进行大型金融交易，以放置贷款、股份或实施科学和资本密集型项目，包括国际项目。 现代管理提出了组织可以用来实现其目标的各种形式的整合。 11. 社会领域的管理 社会领域是一种活动，其主体是一个人和他的需要。 社会领域——个人、家庭、劳动集体和其他社会群体的再生产领域，包括人们的工作和休息条件、生活和闲暇、物质生活水平、教育、教养和医疗保健等。 社会活动的目标是保护人们的生命和健康； 确保和维持他们体面的生活条件； 提供教育和就业机会； 确保公平的工资条件； 要知道，社会领域的形成是直接由于经济、物质和生产条件以及金融和商品市场的发展而形成的。 组织是共同实现共同目标并根据一定规则行事的人们的联合体。 为了更有效地管理企业，管理者必须了解组织的一个特征，这是由于社会系统在管理组织中具有适应、自组织和自我调节的特性。 概念不同： 1) 正式组织——规范、规则、活动原则的合法化体系； 2) 非正式组织——一个由未规定的社会角色、非正式机构和制裁组成的系统。 社会领域管理的一个特点是受雇于其中的人员的资格结构。 受过高等教育和中等专业教育的员工占员工总数的三分之一以上，是其他行业同一指标的数倍。 狭义社会领域的研究对象是作为服务和商品消费者的人，他的身体健康、心理和其他能力，以及关于他的活动的信息。 社会领域的活动可以根据其预期目的分为几组，例如： 1) 人力资源开发； 2）公共服务； 3) 保护人口。 社会领域的管理特别关注社会组织的工作，为社会群体提供维持人民生活和发展所必需的相关服务。 该活动基于社会经济研究，在此期间考虑了以下问题： 1）人口构成的变化，增加人口规模的方法； 2）人的地域和自然气候分布； 3）在国内外自由流动的可能性，居住和工作的选择； 4）创造经济条件等。 12. 管理伦理 伦理学是最古老的学科之一，其研究对象是道德。 这个主题的基础是亚里士多德提出的，他介绍了这个术语。 伦理是一套不固定的、可选的规则和规范，同时，它们的不遵守会导致个人被社会排斥。 组织中任何员工的专业角色都与道德标准、行为规则的实施以及与外部环境的关系密不可分。 遵守商业关系的道德规范是评估专业水平的主要标准之一。 商业道德是经理做出决定的工具。 在俄罗斯，商业道德目前只是一套道德原则。 对于每种类型的组织，都需要制定特定的行为策略。 对于任何组织，都必须遵循一些假设： 1) 尊重公司，无论它是否是竞争对手； 2) 禁止对本公司的活动进行反广告宣传； 3) 发展伙伴关系。 美国经理人认为，不道德的商业行为扩大的原因如下： 1) 将道德考虑放在一边的竞争； 2) 越来越希望在季度报告中显示盈利水平； 3）道德在社会中的重要性下降，这逐渐为工作场所的不道德行为辩护； 4）管理者向普通员工施压，以求在自己的个人价值观和管理者的价值观之间找到折衷。 俄罗斯经理指出以下不道德商业行为的原因： 1) 腐败； 2）有组织犯罪的影响； 3）管理资质低下，不专业。 道德规范是在几个层面上进行的。 世界一流。 经理在普世价值观的基础上履行其工作职能。 宏观层面。 根据行业或国家准则、商业道德实施道德原则——尊重私有财产和自由竞争，提供可靠的信息和劳动力市场上的非歧视。 微观层面。 在单个企业、其合作伙伴和竞争对手内部实施道德标准。 在组织中，道德标准的制定和培养实际上至关重要。 通过组织间关系中的道德体系，可以确保工作人员对其活动感到满意。 公众眼中的组织将会以积极的方式形成。 13. 管理效率和绩效 管理的有效性是指管理体系按照既定目标，确保取得满足一定需要的最终成果，为社会经济系统的可持续发展创造条件的能力。 管理有效的条件是： 1）目标的高水平实现，即社会经济体系取得了总体目标基本实现的成果； 2）需求的满足程度，最终结果与需求相称； 3) 确定潜在需求时可能扩大生产的水平，这是形成新目标和为可持续发展创造条件的基础； 4) 对各类职能管理取得积极成果。 对管理活动有效性的评估使您能够识别组织发展的机会和方向。 效率的主要功能是通过管理影响和互动来实现目标。 管理效率的经济意义是在给定的管理资源（成本）下，保证国民经济中的经济效果。 社会意义是在给定的管理资源（成本）的情况下，确保最大的社会效果。 管理的有效性在九个方面进行评估，其中： 1) 评估目的的设定和论证； 2) 选择评价指标的标准； 3）目标与最终结果的比较； 4) 最终结果与需求的比较； 5) 管理有效性的确定； 6) 确定目标的资源可用性； 7）资源节约； 8）经济效果与所使用的各类资源价值的比值； 9）经济效果与管理费用等的比例。 管理理论定义了以下类型的管理有效性： 1）通过影响和互动：目标效率、动机、战略、战术、资源等； 2）按效果的内容：经济的、组织的、社会的、环境的； 3）按时间因素：观点、当前、操作； 4) 按管理体系发展的阶段：形成、形成、改进、改革的效率，作为反危机计划的结果； 5) 按管理活动类型：营销、创新、投资、生产、金融、商业； 6）按实现效率的方法：管理制度、管理活动、管理流程、管理创新、管理者和员工的活动。 14. 管理系统营销 F. Kotler 被认为是营销领域的知名研究员。 管理系统中的营销通常被认为是一种销售活动，但按照 F. Kotler 的定义，它的目标和目标要广泛得多，销售只是其领域之一。 营销活动在七个主要领域进行： 1) 确定市场份额和竞争力； 2) 开发多样化和高质量的商品分类； 3）市场人口统计； 4）在市场研究和开发方面； 5）售前售后客服； 6) 有效的商品销售、广告和促销； 7）利润。 市场份额和竞争力。 企业占总产能的市场份额是衡量企业效益的重要指标。 利润的多少并不总是与细分市场的大小直接相关，因为少数客户可以带来巨额利润。 产品范围的品种和质量。 在营销部门的活动过程中，生产多样化的需要程度是根据市场需求和企业的能力来确定的。 在这方面，高层管理人员在设定长期目标时，必须检查产品的范围和质量。 市场人口统计。 细分市场的人口统计特征使公司能够确定最重要的潜在买家群体，这些群体应该成为目标。 市场研究与开发。 新产品的开发是最紧迫的问题之一，由于市场饱和，对新产品的需求正在逐渐减少。 这方面的营销服务活动旨在研究买家的潜在需求。 售前和售后服务。 客户服务是公司活动的薄弱环节之一，尤其是在俄罗斯。 客户服务的质量通常会产生很大的影响。 应该记住的是，服务水平越高，新产品的回头客就越多。 高水平的服务使公司能够为商品设定高价。 有效的商品销售、广告和促销。 企业的成功在很大程度上取决于该领域的营销活动。 协调销售、广告和促销是一项重要的管理职能。 到达的。 利润是效率的主要指标之一，直接取决于商品的质量和旨在实施的努力。 持续监控销售各种商品（服务）的利润是分析营销功能的主要指标。 15. 亚洲管理风格 亚洲管理模式的出现，是由于亚洲国家的特点，渗透着佛教哲学和独特的世界观。 在亚洲国家，使用西方模式是不可能的，这就是为什么有必要形成自己的特定管理模式。 这种模式被称为亚洲。 风格特点： 1) 基于公司领导的信任和相互理解的公司间关系的存在； 2）员工教育水平高，有不断培训、进阶培训； 3）合作伙伴对彼此的信任； 4）对公司长期计划成功的信心； 5）了解共同对公司发展的贡献。 亚洲管理的基础是结合正式的劳工组织因素和非正式的因素来创建友好的团队。 与美国管理方式的不同之处在于日本商人的谈判方式，他们讨论所有问题，逐渐接近问题的本质。 目标是实现相互理解和信任，然后才能继续解决业务问题。 在日本和韩国，企业也为人们提供收入，给他们自我发展和自我表达的机会。 日本管理包括以下特点： 1）公司员工晨练； 2) 统一工作时间； 3）在领导人会议上使用共识方法，最终通过决定； 4) 对工作成功的强制性奖励； 5）“质量圈”的运作，包括工人、经理和公司领导； 6) 为经理和工人提供一个公共餐厅； 7) 员工在公司的服务年限对于确定工资和晋升的重要性； 8) 终身雇佣； 9）及时交货的做法，这使得摆脱笨重的存储设施成为可能，并让您实现公司人员的高度纪律； 10) 尽量减少工作中断； 11) 工人退休后向所有家庭成员提供退休金。 日本产品生产和营销的组织特点。 综合商社等贸易公司发挥着重要作用。 到了 1990 世纪 40 年代中期。 它们占日本出口额的 70% 以上，进口额的 XNUMX% 左右。 在 1990 年代濒临破产的德国公司“保时捷”向日本同事求助。 3 年来，由于创新，几间杂物间消失了，工厂面积减少了 30%。 16. 西式管理 西方管理方式的主要特点是： 1) 个人责任； 2）企业各部门负责人的自我主张。 西方管理模式的形成是在特定条件下形成的，这决定了其有效性。 在西方国家，对有效管理的需求日益增加，并成为管理形成的源泉。 英美治理模式的参与者包括所有者； 股东； 管理人员； 政府机构； 交流； 咨询公司。 西方管理方式的显着特点： 1）员工缺乏对工作的奉献意识； 2）决策由一位经理做出，下属仅帮助他根据产销成本分析选择解决方案； 3) 商业关系永远不会与个人关系结合在一起。 美国管理的特点是商人： 1) 直线运动； 2）在谈判中就决定达成一致的过程中诉诸命令； 3) 不要长篇大论地跑题，而是立即进入问题的本质。 主要目标是达成协议。 最重要的条件之一是遵守所有法律、法规、规章，而不是合作伙伴之间的利益和协议。 美国谈判代表团必须包括一名有权做出决定的授权代表和一名律师。 英式管理风格的优点包括： 1）增加对生产成本的关注（不断降低成本的愿望）； 2) 新的科学密集型产品的开发，深入的研发； 3) 技术流程使用的灵活性，即新流程的现代化和实施非常快。 德国管理的显着特点是： 1) 远见； 2）纪律严明； 3）创新过程较长，生产现代化。 德国管理模式的特点： 1) 公司的管理由董事会和监事会两种结构进行。 它们的功能是分开的，没有人可以将两种结构的位置结合起来。 董事会成员仅为公司员工，监事会可由员工部分组成（视公司规模而定）； 2）监事会的规模是依法设立的，股东不得改变； 3) 公司活动的银行融资优于股权； 4) 银行有权在会议上投票。 17. 经理，他的个人素质和技能 经理是担任永久职位并有权对公司的特定活动做出决策的领导者。 管理者是以牺牲他人为代价来实现组织目标的人。 经理是： 1) 单个单位或项目目标群体框架内任何工作的组织者； 2) 领导与下属的关系； 3) 按照现代方法组织工作的任何级别的管理人员。 根据对领导的要求，经理： 1) 必须对自己的决定充满信心，做到公平； 2）应该像对待家人一样对待他的员工。 在实践中，这一原则在日本管理中应用最为广泛，其中 从小就在公司作为一个家庭成员。 为了有效地工作，经理必须拥有能够影响下属的权力。 权威基于经理的正式身份和赢得的尊重。 尊重个人是权威不可分割的一部分。 在他的活动过程中，经理必须与合作伙伴和竞争对手合作，虽然他们的行为可能具有威胁性和挑衅性，但他必须能够与他们进行正确的沟通、谈判和讨价还价。 现代成功经理人的主要素质是：高度的敬业精神； 支持创新和改进的能力，鼓励员工坦诚并进行有效的小组讨论； 能够鼓励员工做好工作，并在真正需要时进行批评，在下属需要时提供帮助； 坚持自己的原则路线的能力等。 在 1960 年代后期理论家 G. Mintzberg 列举了经理的三个角色，例如： 1）沟通（协调）作用。 在其中，经理组织员工的互动； 2) 信息角色。 管理人员从事企业经营所需信息的接收、传输和处理； 3）领导作用。 领导者做出的决定成为企业工作的基础。 18. 自我管理 自我管理是由企业负责人组织自己的活动。 自我管理的过程涉及对您的工作和空闲时间的清晰规划。 对于经理来说，诫命应该成为强制性的： 1) 只求结果而不是尽职尽责； 2）优化资源的使用而不是降低成本； 3）增加利润； 4）做正确的事而不是做正确的事； 5）创造替代方案而不是解决问题。 在工作场所，经理必须根据他需要履行的职责明确计划他的工作日。 您应该清楚地为它们的实施分配时间，以解决计划外的问题。 让经理节省时间的下一点是制定履行公务的时间表，记录所有已完成和未完成的案件。 综上所述，应该注意的是，经理的工作主要在于他与人沟通和领导他们的能力。 为了使经理更有效，有必要不断地保持他的权威。 形象是外观和行为特征的集合，是管理印象的艺术。 有必要不断监控你的穿着，你的样子。 永远保持健康很重要。 有必要不断发展记忆力。 除了文字，你还需要使用非语言的交流方式（手语）。 商务日历是每个领导者必备的，它是一种信息秩序的哲学，是一种在公务活动和个人生活中有效实现目标的工具（它会提醒你需要完成一项重要任务、组织一次旅行等。 ）。 领导的时间不会浪费。 领导者必须能够放松。 轻松放松和快速收拾思绪的能力使管理者不会积累疲劳，疲劳往往会导致烦躁、注意力下降，从而导致自己和整个企业的生产力下降。 向这个方向发展了相当多的放松方法，比如听舒缓的音乐、在办公室安装水族箱、冥想等。 自我管理（管理者组织自己工作的能力）对于企业成功的重要性不亚于外部和内部环境的其他因素。 19. 管理风格的概念和分类 领导风格是经理对员工的习惯性行为，以影响他们或促使他们采取行动。 领导风格分为三种：威权主义、民主主义和自由主义。 在不同的来源中，它们的名称可能不同，但它们的含义始终相同。 威权主义的管理风格在于所有权力都掌握在领导者手中。 所有的决定都是他一个人做的，不考虑下属的利益。 在危机情况下，威权管理风格是必要的，此时必须比以往更快地做出决策并明确协调。 结果，员工对其活动的满意度下降，他们对经理的依赖增加。 威权风格的积极方面： 1）不需要特殊的材料费用； 2) 让您快速建立员工与部门之间的互动。 威权风格的消极方面： 1）压制主动权； 2) 需要繁琐的系统来监控人员的工作； 3）增加官僚主义程度。 民主风格包括将其部分权力由领导下放给下属，并在合议的基础上做出决定。 这种风格与企业的稳健经营和引进创新的愿望息息相关。 这种领导风格激发了创造力，减少了员工对共同做出的决定的不满，增加了劳动积极性，改善了企业的心理氛围，从而使员工对所做的工作感到满意。 但由于没有对人员工作进行严格的集中管控，其执行责任可能会长期转移，从而耽误了决策和执行的进程。 自由主义风格是没有领导者参与的管理。 这种管理风格适用于高素质的员工和低水平的管理培训。 事实上，我国在市场经济形成期间——1985年至1990年代中期——就采用了这种方法。 尽管这些管理风格存在显着差异，但不可能从中挑出绝对有效或无效。 因此，经理必须能够应用所有这些样式。 20. BLAKE-MOUTON 管理网格 R. Blake 和 J. Mouton 的管理网格使评估企业管理的性质成为可能。 在网格中的位置决定了企业管理方式的发展程度。 一轴反映了领导者对团队的定位，二是管理团队活动的生产定位。
Blake-Mouton 领导风格网格 五种典型的领导风格来源于领导风格网格。 1-1 - 一种不注重高劳动成就的领导风格，不注重人际关系。 纵容的风格会导致员工冷漠和沮丧。 1-9 - 一种领导风格，其中为人际关系创造了良好的氛围，但很少关注劳动成果。 在这样的群体中，长期没有冲突，直到员工受到生产需要或上级部门的压力。 5-5 - 以平均劳动成就和平均员工满意度为目标的领导风格。 作风保守，劳动成果一般。 9-1 - 专注于高生产力和不关心人际关系的领导风格。 对应专制领导。 9-9 - 以高劳动成就和高员工满意度为目标的领导风格。 Blake-Mouton 格被称为管理格。 大多数高管认为朝九晚九的风格最适合使用。 但是在实践中应用这种风格是很困难的。 该理论的缺点是无法准确确定领导者在该网格上的位置，因为从领导者和下属那里都可以获得的信息不太可能是完整和可靠的。 21. 职业的概念、本质和典型模式 职业是一个人在任何活动领域的进步，与活动相关的技能、能力、资格和报酬的变化，沿着曾经选择的活动路径前进，获得名声、名声和财富。 管理专家将多种职业选择组合成四种模式：“跳板”、“阶梯”、“蛇”和“十字路口”。 “跳板”广泛分布在经理和专家之间。 这在于，员工的工作路径只是攀登职业阶梯。 在他的整个工作中，他的潜力、知识和资格的增长都在进行。 他所担任的职位不断地向更高和更高薪水的职位转变。 “阶梯”在于，每个步骤都是员工在预定时间（通常超过 5 年）内占据的特定位置。 一个人进入这个职位，发挥他的所有能力，提高他的资格和创造潜力，这个期限已经足够了。 之后，该员工将转到新职位。 在这个岗位上工作了一段时间后，他逐渐走下坡路，做着一份更轻松、更安全的工作。 但同时，该员工对企业发展的贡献是非常显着的，按照 有了他，他可以得到一定的物质奖励。 “蛇”。 该模型规定了员工通过任命从一个职位调动到另一个职位。 每个职位的任期为1-2年，不多也不少。 为了获得最高职位，员工要走遍所有岗位，全面研究组织，积累经验，提高自己的资格，从而能够全面看待形势，计算可能的风险和机会。 “十字路口”是基于员工在一定时期后的评价。 根据认证数据，可以做出以下决定： 1）如果员工的专业知识和技能与更高的职位相对应，则晋升。 领导者能够在团队中保持无冲突的关系很重要； 2）线性运动，如果领导者的潜力是平均的； 3）降职，如果领导资历低，没有下属的权威，团队中经常出现矛盾。 22. 权力和责任的概念及其特点 大多数组织现在都相当大。 这些组织的领导者无法单枪匹马地解决所有新出现的管理问题。 为了在组织中履行职责，任何领导，无论是职能部门还是部门，都必须拥有一定的权力，即赋予他在组织目标框架内做出管理决策、下达命令和执行行动的权利和职责。组织。 随着世界上信息量的不断增加和这个过程的巨大速度，企业负责人有时在没有人帮助的情况下无法执行所有职能。 为此，他需要在下属之间分配权力，并赋予他们对所从事工作的一定责任。 多亏了这一点，经理可以腾出时间从事更重要和更负责任的工作。 责任 - 执行现有任务并为其令人满意的解决方案负责的义务。 赋予特定职位的责任有助于防止工作场所的任意性。 有两种类型的责任： 1）共同的责任是为工作的履行创造条件； 2) 职能责任与分配任务的完成有关。 赋予该职位的权力和责任必须与该经理执行的任务相对应。 如果权力不合理地增加，官员就会开始滥用权力。 如果对正在做出的决定的责任太高，那么员工的主动性就会受到抑制。 应该注意的是，该职位是由权力授予的，而不是由持有该职位的人授予的。 授予管理人的权限范围按照以下规定确定： 1）正在解决的问题的性质——它们的重要性和多样性越高，这个级别的权力就应该越显着； 2）通讯系统的发展—— 越容易与领导建立联系，对下属的授权就越少； 3）表演者的个人特征—— 学历、经验、责任感越高，可以赋予员工越多的权力； 4）组织的道德和心理氛围——权力范围越大，道德和心理氛围就越有利，因为在这种情况下，员工滥用他们的可能性较小。 23. 授权。 权力的集中和分散 授权是指将权力转移给下属，以做出管理决策和执行某些行动。 授权允许经理更有效地利用他的时间。 分配给下属的所有工作都可以分组，例如： 1) 准备工作，收集信息； 2) 不需要特殊技能但需要大量时间的日常工作。 执行此类工作，执行者没有做出认真的决定； 3) 需要特殊技能的专业工作。 与执行此类工作相关的所有权力都已下放，因为一个人无法很好地执行多种此类活动（对企业运营的法律支持、营销研究和会计）。 权力可以集中在一方面，也可以分散到不同的方向。 集权是决策权的集中，是组织管理层最高层的权力集中。 权力下放——将一些关键决策的责任转移或下放，并将与该责任相对应的权利转移到组织的较低管理层。 组织中的集权和分权程度是使用变量确定的。 这些包括： 1) 各级管理层做出的决策数量； 2) 决策对整个组织的重要性； 3）对决策执行的控制程度。 组织在集中化和分散化之间不断选择。 在设计组织时，以下因素会影响选择： 1) 决策的资本密集度。 许多企业记录了经理可以做出某些决定的具体金额； 2）政策的统一性； 3）企业规模。 去中心化有一定的效果是有界限的，超过这个界限后，去中心化的问题就相关了； 4）系统的组织文化。 有必要考虑其价值取向、规范和行为模式； 5）管理理念； 6）部分独立的愿望。 一个部分从整个组织中分离出来，伴随着这个部分变成一个新的整体的愿望； 7) 适当人员的可用性等。 24. 管理系统中的领导 领导力是个人或社会群体、阶级、政党的领导地位，个人影响或影响他人以实现某些目标的能力。 经常发生“领导者”、“经理”和“经理”这三个词被用作同义词，但这是错误的，因为它们是不同的。 第一个区别是起源。 领导力自然而然地产生，是确定其结构的小组内部过程的结果。 第二个区别涉及领导和领导职能的行使方式。 领导职能通常是非正式的。 他们没有在任何地方注册，领导的命令也没有被任何人写入命令。 经理有义务发布他的命令，因为他对领导负责。 领导的影响很大。 他可以下达口头和书面命令。 第三个差异与领导者、管理者和领导者的影响范围有关。 如果一个人不认为自己是任何小团体的成员，那么其领袖的影响就不适用于他。 下属在内部可能不认为自己对这个单位忠诚，但这绝不会免除他执行经理命令的义务。 要想成为领导者，除了才能，还必须有毅力和努力。 你应该花很多时间在你的发展上，无论是专业的还是个人的。 当然，领导力是一种才能，但如果没有发展，它就会像所有其他能力一样逐渐消失。 管理专家区分了两类领导者：“参与者”和“开放者”。 前者的吸引力只是基于他们给人的外在印象，背后什么都没有。 “玩家”仅出于自己的目的使用他们理解他人和控制他人的能力。 他们外表高贵的背后，是对个人利益的冷酷算计。 “玩家”是不惜一切代价获得高位的野心家。 “开放”的领导者以团队的利益为生，以共同的理念为生。 这样的领导者在工作中以环境为导向，否则就与“玩家”完全相反。 这些人是真正的领导者，他们与人的关系，包括他们的追随者，都是建立在真诚的关系之上的。 25. 领导力概念 领导素质的研究在世界范围内进行了很长时间的研究，由此产生了三种领导力研究方法：传统概念、情境概念和新的领导理论。 传统概念在历史上更早。 它们基于领导素质的概念和领导行为的概念。 这些概念的相似之处在于，它们都基于将领导者视为具有独特品质的人的考虑。 每个理论都试图确定领导者行为的一般方面。 领导力概念最著名的追随者和研究人员是 Ralph Stogdill、Warren Bennis 和 Edwin Ghiselli。 这一理论是其他领导概念，特别是领导行为概念出现和发展的先决条件。 领导素质的概念认为领导者是特殊的人，具有一系列独特的性格特征。 该理论的主要思想是，领导者不是后天培养的，而是天生的。 领导行为的概念意味着通过培养适当的品质来根据特殊计划培训领导者的可能性。 这一概念已成为制定领导力培训计划的基础。 尽管进行了大量研究，但领导者的性格特征与另一方面的生产效率和工作满意度之间的关系尚未确定。 没有通用的领导者类型，这是发展其他领导理论方法的先决条件。 在传统方法的基础上，出现了弗兰克·菲德勒提出的情境领导概念。 他假设领导者在某些普遍的条件下会显示出他的独特品质，并且在各种情况下，他会以自己的方式表现出来。 在领导的情境概念中，特别关注对一个人领导团队的能力有重大影响的外部因素的影响。 领导力的传统和情境概念的共同点是假设管理活动的结果与领导者的领导素质相互关联，也就是说，两者都可以改变。 结果，产生了新的领导力概念。 其中最著名的是归因型领导（分析师）、魅力型领导和变革型领导（改革者）的概念。 他们都有存在的权利，但没有一个能完全反映领导现象，这直到今天仍然是一个谜。 26. 外国合作伙伴的选择 从所有可用的潜在合作伙伴中，应尽量选择最了解业务战略、就生产和营销项目达成一致并与当地公司建立联系的人，例如运输公司。 然后是进行合作谈判的阶段。 合作伙伴都设定合作目标，激发信心，对现实设定的任务，这样的要求应该是清晰易懂的。 有关潜在合作伙伴的信息按特定顺序编制，并包含以下信息： 1）以前的专业； 2) 公司（地址、电话、有关活动领域的信息等）； 3）竞争程度（市场容量、市场份额等）； 4）公司资源（关键财务指标、使用的技术、人力资源等）。 外国分公司在技术上必须优于当地公司。 为了避免放弃大型贸易公司的风险，应该选择专业范围较窄的公司。 这些公司更喜欢销售小批量的各种商品或大批量的有限范围的产品，因为这些公司有自己的销售市场，并且拥有特定的知识和人脉。 与这样的企业合作的风险包括改变产品的可能性，这将具有更大的竞争力，以及缺乏合格的人员。 与同时代表几家公司的当地代理商的联合活动是危险的，因为有可能与使用该代理商服务的其他公司的商品和服务进行隐藏竞争。 在选择外国合作伙伴进行最终决定时，应注意哪些潜在合作伙伴更能得到地方当局和政府部门的支持和尊重。 应该提前知道东道国的公司是否能够采用母公司的战略，以及它们是否准备好遵循它。 与善于交际的伙伴联系更合理，但社交能力远不是主要的作用。 有时，喜欢正式沟通方式的本地公司拥有更多机会、联系和更高效、更专业的工作。 27. 项目管理 随着苏联解体和铁幕的开启，学习西方管理经验成为必要。 西方管理给俄罗斯带来了许多以前被忽视的新趋势。 这些领域之一是项目管理。 项目管理的概念是基于“项目”的概念，它不仅指具有个体特征的管理对象的数量，而且还基于目标的唯一性、有限的时间和其他资源。 项目管理是基于严格开发活动模型的管理活动，以执行特定任务和实现目标。 这种类型的管理适用于任何类型的活动。 初始条件是目标的定义。 目标应包含一定数量的由内部或外部条件产生的新颖性，可分为多个部分，根据这些部分确定进一步的工作类型。 项目是与实现计划目标相关的一组任务或事业，通常具有独特且不可重复的特征。 项目经理负责项目实施的三个方面：时间、成本和结果质量。 有效的时间管理是关键。 关键路径法。 项目中的关键路径是最长的最后一个活动链。 关键路径的长度是整个项目路径的延续。 关键路径上的任何延误都会导致工作完成时间的增加。 要缩短项目工期，就必须缩短关键路径的长度。 slack 或 slack 是操作的最早可能完成时间和最晚可能完成时间之间的差异。 这种关键路径方法涉及执行四个分析阶段。 第一阶段定义与项目实施各方相关的项目目标和限制——持续时间、成本和质量。 第二阶段确定运营的持续时间，包括项目中的工程。 第三阶段包括制定网络工作计划。 同时对运算顺序的关系进行了分析。 在第四阶段，根据对运营持续时间以及由此产生的工作和事件网格的估计编制日历网络时间表。 网络时间表将清晰易懂地描述项目实施的工作顺序。 它从整个项目的实施时间方面显示了任何操作延迟的后果。 28. 管理规划 规划决定了生产系统的发展前景和未来状态（包括管理的对象和主体）。 计划是影响系统的积极管理过程，提高生产发展速度，有助于动员额外储备，需要使用先进的方法和形式对整个生产过程产生影响。 规划的水平和质量取决于以下条件： 1）公司各级管理人员的胜任能力； 2）在职能部门工作的专家的资格； 3) 信息库的存在和计算机设备的提供。 从广义上讲，计划是制定和做出管理决策的活动。 计划是根据时间和空间在计划中显示需要通过什么手段来实现的任务。 计划涉及一组目标、政策定义、活动的发展（行动模式）、实现目标的方法，为随后的长期决策提供基础。 计划是管理的第一阶段，它是一个持续到完成计划的一组操作的过程。 规划包括确定： 1) 最终目标和中间目标； 2) 实现目标所需的任务； 3) 解决方案的手段和方法； 4) 所需资源、其来源和分配方法。 计划是实现目标的必要条件： 1）增加控制的市场份额； 2) 对消费者需求的预测； 3) 确保约定的交货日期； 4) 设定价格水平，考虑到竞争条件。 规划分为三种： 1）战略； 2) 中期； 3）战术。 规划的特点。 基于主观估计解决不精确问题的过程是对许多经济现象的解释。 仅依靠数学仪器是不可能计算出下一期产品的销售额的。 在这种情况下，没有客观标准可以使预测可靠。 如果除了客观数据外，还需要使用主观信息，则需要适当的方法支持来处理收集的数据。 29. 业务规划 为了增加利润，任何公司（组织）都在不断开发项目，以投资财务资源来创造新技术。 每个这样的项目都基于一个商业计划，该计划基于从一个想法到计算将从其实施中获得的特定利润金额的概念。 商业计划书是对拟议业务的简洁准确的定义。 商业计划是与创业相关的独立类型的计划活动。 制定商业计划的主要目的是根据市场需要规划公司近期和长期的经营活动。 业务规划流程的主要阶段： 1) 制定商业计划； 2) 将商业计划推向市场； 3) 商业计划的实施阶段。 商业计划的结构包括强制性部分。 标题页和目录应包括计划本身的标题、编制商业计划的人的说明、创建日期、公司的全名和地址，以及计划的客户准备好了。 目录应清楚地揭示其主要结构、要点。 此外，摘要是计划中最重要的部分之一。 它放在开头，但在完成后编写。 简历包括： 1. 简介。 它反映了项目的真正目的； 2）项目重要部分的描述； 3）结论。 这部分揭示了企业的主要活动。 如果一个组织或某家公司已经上市一段时间，那么企业的历史就会包含在商业计划中。 商业计划书的这一部分反映了有关公司活动的主要信息，可以给人留下良好的印象。 产品（或公司生产的服务）的描述是重点之一，因为它可以立即确定该市场的新颖程度以及其推广的估计机会。 这样的部分包括对产品（或服务）的描述。 此外，还需要制定营销和财务计划。 营销计划在一定程度上揭示了贸易和服务领域的政策。 从产品投放市场到随后的销售，在企业的所有阶段都必须选择营销策略。 与合作伙伴讨论项目，决定了产品的分发原则，以及营销政策的其他问题。 产品质量问题的研究备受关注。 30. 组织的本质，主要特征 一个组织是一个有意识地协调的社会实体，具有明确的界限，在相对永久的基础上运作以实现一个或多个共同目标。 组织作为一个术语具有以下含义： 1) 在物质、法律、经济和其他条件的帮助下，为实现某些目标而相互交往的人们的联合体； 2) 管理职能，其目的是创建协会或协调其成员的行动。 任何组织都有一个结构——一组相互关联的元素，其中包括三个组成部分。 1. 技术组件 - 组织的一组物质要素（建筑物、结构、任何设备、特殊工作条件、技术特征等）。 这样的组合决定了员工的专业和资质构成。 2. 社会成分包括一组参与者、正式和非正式群体、他们之间联系的定义、行为规范和影响范围。 3. 社会技术部分包括一组工作。 组织体系具有以下特点： 1) 完整性，即由众多相互交互的元素形成一个系统； 2）清晰的组织形式，即所有要素的有序关系； 3) 系统所包含的所有要素所固有的单一目标； 4) 涌现，即整体的质量上新的属性，它不存在于任何单个元素中。 为了实现这种结构，有一些迹象可以让您将组织划分为其组成对象： 1）功能的同质性； 2）目标同质化； 3) 对象的领土共同体。 结构定义！ 组织赋予它稳定性和在不断变化的内部和外部环境中抵抗和发展的能力。 企业在市场上经营的时期形成一个生命周期，包括以下几个阶段： 1) 起源。 包括创建公司（组织）本身的决定、相关文件的制定和批准、公司的注册和为其活动创造条件； 2）公司的成长——增加其产品在市场上的份额； 3）发展——在现有的发展中寻找新的方向和活动形式； 4）成熟度——企业的存在没有扩大和改进其活动； 5）完成活动。 与公司破产或实现其目标有关。 31. 本组织的使命和目标 使命是企业存在的根本原因。 使命是在战略规划过程中定义的。 它的采用使您可以确定给定企业或公司的活动目的，而不是让管理人员有机会专注于个人利益。 例如，亨利福特将他公司的使命定义为为人们提供廉价汽车。 选择一个使命，有必要清楚明确地确定哪些人将成为公司的特定客户，它将满足哪些需求。 任务的选择使任何活动的稳定性正常化，决定了工作的基本原则。 在任务的基础上，指明了活动的目标。 最成功的可以称得上是对公司使命的这样一种定义，它是建立在对公司目标的一个理想构想之上，是一个“不可能实现的梦想”，为组织未来10-20年的发展设定了方向. 活动的目的是控制对象在一定时间后的期望状态。 员工的整体工作取决于目标的正确制定。 但是企业的目标制定得再好，也必须传达给员工，这在我们的企业中往往是做不到的。 可以根据以下原则设定目标： 1) 可实现性和现实性。 目标应与员工的能力相适应； 2) 特异性和可测量性； 3) 截止日期的可用性； 4）目标的弹性，调整的可能性。 这一原则在我们不断变化的环境中尤为重要。 企业的目标分为短期、中期和长期。 1. 短期目标确定不超过一个季度或一年。 这可能是贸易企业的品种增加，以及在特定时间出售陈旧商品等。 2. 中期目标。 安装期限为 1 至 3 年。 这既是产能的提升，也是质量的提升。 3. 长期目标。 此类目标的确定期限为 3 至 10 年。 它们包括新市场的开发和生产的普遍化。 实现目标的时间由各企业根据自身能力确定。 企业只有有了使命和宗旨，才能进行进一步的活动。 32. 组织的内部和外部环境 所有组织都是开放系统。 几乎所有这些都受到外部环境的影响。 管理者必须始终关注组织的内部变量并评估外部环境的状态。 组织的主要内部变量包括目标、结构、任务、技术和人员。 目标是组织（或个人）寻求实现的结果。 在管理过程中，领导者制定组织的目标并将其传达给执行者。 目的是一个强大的因素。 每个组织都有大量的目标。 作为贸易企业的目标，可能是贸易量的增加、产品分销渠道的增加、市场份额的增加等。 组织的结构是最有效地实现组织目标的管理级别和职能领域之间的关系。 该结构基于授权。 这项工作被分配给那些能够更好地完成这项工作的员工。 任务是必须在预定的时间范围内以规定的方式完成的一系列工作或一件工作。 有一个假设，如果组织的所有任务都以某种方式及时执行，那么组织的活动就会成功。 人是组织中创造产品、形成组织文化、内部氛围的人员。 它们定义了组织的本质。 在决定特定员工将从事什么职位和工作时，组织总是试图利用员工的不同能力。 这就是使用专业化的好处。 任何企业都会受到外部环境的影响。 外部环境的影响因素有直接影响和间接影响。 直接影响因素包括： 1) 法律； 2) 供应商； 3) 竞争对手； 4) 消费者； 5）工会。 间接影响因素包括： 1) 经济状况； 2）科技进步； 3) 政治； 4) 社会文化因素； 5）国际因素。 企业负责人无法改变外部环境。 因此，他必须研究它并适应它。 他必须知道，外部环境具有以下特点： 1) 复杂性，因为它的特点是组织必须在一定程度上应对的大量因素； 2) 流动性——组织周围环境变化的速度； 3）不确定性，因为如果信息很少或对其准确性有疑问，则环境变得更加不确定。 33. 组织运作的法律和原则 组织的活动受制于法律，现象的调查关系，即如果一个事件发生，那么它总是会产生某种影响。 规律可分为自然规律和人为规律两种。 1. 自然法则服从地球上的所有生命，包括作为自然一部分的人。 2. 人为的法律是由人自己创造的，并规范人作为社会存在的活动。 组织原则是自然界和社会系统形成的一般规则，确保其运作的有序性和便利性。 该组织的一般原则包括： 1）相容性原则。 该原则的实施确保了组成生产过程的元素的统一性； 2）更新原则。 在这里，系统的所有可能功能及其元素之间的关系都被识别； 3）流动性原则。 有意识地支持系统的发展，增加组织性； 4）集中原则。 系统每个元素的功能从属于其主要功能。 私人组织原则： 1）专业化原则 - 缩小产品范围，并据此限制所执行技术过程的种类； 2）并行原则——同时执行多项技术操作。 在多个工作场所执行相同的操作； 3) 直流原理——将产品从一台技术机器转移到另一台技术机器的合理性； 4) 比例原则——所有技术和运输机器在生产力方面的协调，以及生产场地和车间在生产能力方面的协调； 5）连续性原则——在连续的技术操作和阶段之间完全消除或减少中断； 6）节奏原则——企业的工作有计划的节奏； 7) 均匀性——定期发布相同数量的产品或执行相同数量的工作； 8）自动化 - 生产组织，确保最低的劳动力成本； 9）可靠性原则——保证所有生产过程的顺利交互。 34. 生命周期和组织类型 一个组织的生命阶段如下：它诞生，然后发展，取得一定的成功，削弱和不复存在。 每天都有新的组织出现，而在其他一些组织出现的同时，它们也永远消失了。 目前，划分组织的生命周期有两种选择。 第一个选项包括： 1）创业阶段——组织形成阶段。 在这个层面上，其未来产品的生命周期才刚刚形成，目标还没有明确定义； 2）集体阶段——在前一阶段形成的创新过程发展的阶段，在这里确定了组织的使命。 组织结构和沟通过程没有明确定义； 3）形式化和管理阶段——组织结构最清晰的阶段，形成各种规则的网络。 组织内发生的过程的稳定性是恒定的。 制定和通过决定的机构成为主要机构； 4）结构发展阶段——以产品生产增加和提供服务市场扩大为特征的阶段。 在这里，新的发展机遇已经被发现。 组织中的流程变得最复杂和最成熟。 决策已经分散； 5）衰退阶段——竞争更加加剧，对组织产品或服务的需求减少的阶段。 在这个水平上，对具有最有价值专业知识的工人的需求增加。 新领导人正试图延缓经济衰退。 突出组织生命周期的第二个选项包括以下阶段： 1）出生。 在这个阶段，要全神贯注于实现目标； 2）童年。 最多的失败发生在组织成立后的最初几年。 必须保持较高的成功率； 3）青春期。 这就是所谓的组织成长的过渡期。 协调在最佳水平以下进行； 4) 力量的蓬勃发展。 平衡增长的组织很重要。 结构、协调、稳定和控制应该与创新、改进所有部分和权力下放同等重要； 5) 完全成熟。 该组织很可能独立运作。 组织增长正在放缓。 出现组织弱点； 6）老化。 如果组织的管理层在之前的阶段没有意识到更新的必要性，就会出现这个阶段； 7) 更新。 这个阶段可以由新的领导团队启动。 35. 质量管理 根据 ISO 8402，“质量是与满足特定或隐含要求的能力有关的物体特性的总和”。 亚里士多德在三世纪首次分析了“质量”一词。 公元前e. 就质量而言，他根据“好与坏”来理解物体之间的区别。 由于市场一体化、科技进步和消费者日益增长的需求，产品质量最近变得越来越重要。 决定产品质量的参数有很多，而且每个参数都不同。 在这方面，需要像质量管理这样的管理趋势。 这是管理产品生命周期的所有阶段及其与外部环境的交互的活动。 在世界范围内，产品质量体系开始发展，目前已经有数百个。 他们的共同任务是生产在各方面都满足消费者要求的商品。 质量包括内部和外部组件。 质量的内在成分是制成品的特性。 这些包括使用寿命、无缺陷、规格、设计等。 质量的外部因素是产品与消费者需求和竞争力的一致性。 在我国，质量体系的发展是在 XNUMX 世纪中叶才开始的，但后来证明，所有这些体系都是无效的，因为很少关注工人的积极性。 自 1997 年以来，质量体系已按照国际标准化组织 ISO 的要求制定。 该组织于 1946 年开始活动。 引入经过认证的质量体系使公司在市场上具有显着优势。 任何质量体系的根本原则是产品质量的不断提高，否则随着客户需求的不断增加，其成本将毫无意义。 质量部门的管理层详细描述了整个公司活动的所有要素的系统。 它包含质量部门（服务）的结构和功能图。 目前，最普遍（在全世界和俄罗斯）是质量体系，如 QMS（质量管理体系）和 TQM（全面质量管理）。 36. 风险管理 风险伴随着组织或公司的任何活动，因为情况不断变化，产生了不确定的条件。 为了最大程度地确定此类事件的可能性，我们会根据数学或统计分析方法收集客观信息。 保险公司使用这些信息，根据统计数据计算每种保险的保费金额和保险费。 风险是损失或损失任何收入的概率。 这是失去一个人的资源或部分资源的威胁。 自然，在某个阶段，就会出现所谓的风险情况。 现代市场环境是不可能没有风险的。 风险状况是一种或另一种环境或条件变体的确定概率程度，这些变体促进或阻碍了给定行动的实施。 危险情况发展的条件是： 1) 不确定性的存在； 2) 需要替代方案； 3) 评估所选替代方案实施可能性的能力。 风险管理方法： 1) 风险规避 - 拒绝执行可能因某种原因与风险相关的活动； 2）降低风险程度——减少损失的可能性和数量； 3) 接受风险——将全部或部分风险留给企业家。 如果企业的通信系统不够发达，那么企业活动的风险水平就会增加。 这会导致收集不准确的信息，在此基础上制定和实施管理决策。 为了减少正在做出的管理决策失败的可能性，有必要收集所有可用的信息（主要的和次要的）。 次要包括曾经收集过的信息。 您可以从企业档案、资产负债表、报表、各种订单等中获取此类信息。 外部信息包括从环境（这些是各种展览、交易会）以及从广告、各种出版物中获得的信息。 辅助信息的优势在于它的获取速度和可访问性。 仅当来自次要来源的信息不能提供客观情况时，才会收集主要信息。 收集此类信息的过程是有目的的。 该方法很昂贵。 这需要大量的金钱和时间。 收集的信息用作辅助信息。 37. 组织的战略管理 “战略管理”一词出现在 1960 年代和 1970 年代。 引入战略管理的必要性是因为管理者需要对其中发生的变化做出适当和及时的反应。 战略是通过协调和分配组织资源来实现既定目标所需的行动模型。 战略是组织的总体行动计划，它设置优先级、资源和实现战略目标的一系列步骤。 反过来，该策略具有以下类型。 1. 基本战略——整个组织作为一个整体的行为模式。 2. 职能战略——组织各个职能领域和部门发展的一套措施和方案。 战略管理或战略管理是战略管理的活动。 此类活动与设定组织的目标和目的相关，与维护组织与环境之间的关系相关，这使得实现其目标成为可能。 战略管理的任务是在考虑环境因素的情况下，通过优化利用内部储备来实现组织的目标。 要全面了解战略管理体系，应注意战略管理的原则和功能。 战略管理的原则是： 1) 科学性； 2）方向统一； 3）经济； 4）效率； 5) 在交流中获得个人利益； 6）员工激励； 7）分工； 8) 战略管理职能的社团主义，类似于管理的一般职能； 9) 规划； 10) 组织； 11) 动机； 12）控制。 战略管理可以看作是一系列在逻辑上相互依存的管理过程，每个过程都对整个系统产生影响。 环境分析是战略管理的初始过程。 此阶段对企业内部环境及其所处环境进行分析。 使命是组织所表达的目标和意图，即使命揭示了组织存在的意义。 使命和目标确定后，就进入分析和战略选择阶段，这是战略管理体系的中心。 借助特殊技术，组织可以确定如何实现其目标并实现其使命。 38. 战略的实施 战略管理活动对组织的生命周期产生巨大影响。 执行策略与管理不同。 如果确定了公司的战略，则有必要开始实施。 实施该战略的任务包括： 1) 管理任务的优先顺序，使其相对重要性与将要实施的战略相一致； 2) 建立所选战略和内部组织过程之间的对应关系，以将组织的主要活动导向所选战略的实施； 3) 选择并与正在进行的领导风格战略保持一致。 这三项任务都是通过变革来解决的，因为变革是战略执行的核心。 这种变化称为战略变化。 组织中的这种变化导致了这样一个事实，即它可以为实施所选战略创造必要的条件。 决定组织变革的主要因素如下： 1) 行业状况； 2) 组织的状态； 3) 市场状况； 4) 产品状况。 目前，稳定的类型有以下几种，并以具有一定完整性的变化类型为特征： 1) 组织的重组涉及组织的根本变革。 在进行这种重组时，会发现实施战略的最大困难； 2）如果组织不改变行业，则在战略实施过程中进行彻底转型； 3）当组织以新产品进入世界市场时，进行适度的转变。 这里的变化涉及生产过程和营销； 4）通常的变化与营销转型的实施有关，并不显着； 5）当组织始终如一地实施相同的战略时，组织的功能就会保持不变。 该策略不需要进行任何更改。 一个组织可以根据积累的经验获得好的结果。 在组织中进行战略变革是最困难的任务之一。 解决这个问题的困难主要在于任何改变都会遇到阻力。 要进行变革，有必要做到以下几点：分析和预测计划中的变革可能遇到的阻力； 尽可能减少这种阻力，无论是潜在的还是真实的； 设定新状态的现状。 39. 公司的国际活动战略 公司的国际活动是进出口货物、资金、各种技术和服务的活动。 这是与其他国家的组织共同实施的项目。 进口商的战略目标包括： 1）公司生产基地的现代化改造； 2) 节省设备、原材料、部件的更换； 3）通过占领新的国内市场来增加利润； 4）扩大范围。 出口商的战略目标是： 1）扩大生产； 2) 实现生产规模经济； 3）公司外汇资源的增加。 任何公司的管理层都必须了解母国的哪些特征决定了公司在国际层面上创造和保持优势的能力或无能。 国际贸易使整个国家能够提高其生产的生产力。 在我们这个时代，国际关系正在全球化。 如果企业更有效地利用竞争优势因素，企业就会在市场上取得成功。 国家的对外经济政策对任何公司的战略都有相当大的影响。 国家对外经济战略主要有四种类型： 1）孤立战略——将国家排除在世界经济关系之外的战略，完全是出于政治原因而实施的； 2）保护主义战略——保护国内市场免受国外竞争的战略。 如果国家生产没有竞争力，就会采用这种战略； 3）自由贸易战略——最大限度地减少对外贸易限制的战略； 4）填补稀缺市场的策略（“相反的保护主义”） - 仅在大型稀缺国家市场的情况下有效的策略，每个人都有一席之地。 有一些所谓的杠杆可以让国家规范对外贸易关系： 1) 关税限制——进出口关税高； 2）非关税限制。 40. 调动企业资源的方法 一个组织仅仅为实现战略目标创造必要的条件是不够的。 为了使组织成功地遵循已制定的战略，有必要形成和调动组织的资源及其人的潜力。 现在这个领域有两个主要领域： 1) 组织人员的承诺。 很难做到这一点，公司管理层必须尽一切努力让员工对战略形成稳定的认知，将其视为个人成就； 2）战略实施中存在积极成果。 他们的外表取决于员工为在他们的业务中取得成功所做的工作。 资源动员过程本身始于使利用组织资源潜力的机制与组织战略相一致。 在这里，与组织职能部门的工作清单有关的问题得到解决。 这是必要的，以确保所有结构单位都有一个重点，战略的实施。 这意味着必须将所有新任务带到功能单元。 为了实施该战略，主要任务是由组织的管理层制定的。 它解决了与进行战略变革和调动组织能力有关的两个主要问题。 分配资源的主要工具是预算。 它不仅可以涉及现金，还可以涉及股票、资本金、销售等。 直接执行通常是任何流程中最困难的一步。 战略的实施包括进行战略变革，调动组织实施战略的能力。 这两项任务要求组织的领导者对组织的流程和方向有一个清晰的认识。 有必要尽可能地调动组织的资源并分配它们，以使它们的使用产生效果，做出改变，与组织成员建立关系。 计划赢得部分市场的公司进入竞争斗争，其中企业的生存可以通过两种方式确保： 1) 对领导者的攻击。 如果企业具有竞争优势，就可以做到这一点； 2) 攻击较小的竞争对手，该竞争对手无法抵抗公司的猛攻并且正在失去阵地。 41. 动机的概念，其本质。 动机的演变 经理的主要任务之一始终是目标的定义（组织的运作和计划工作的有效分配）。 有效的分配使经理可以直接控制其员工的活动。 在实施这样的管理过程时，管理者可以使用各种影响员工的原则，这些原则被称为激励。 动机是诱导人们从事商业活动以实现个人目标以及组织目标的过程。 动机是内部和外部驱动力的结合。 这种力量会诱使一个人进行任何活动，设定某些形式并赋予其以实现某些目标为重点的方向。 动机总是由需求驱动的。 动机的最初和最简单的概念包括胡萝卜加大棒的政策，以及在管理中使用心理学方法的尝试。 在“动机”一词开始使用之前，人们就知道可以故意影响人们以实现组织的目标。 历史上有很多例子，国王在英雄的眼前举行了赏赐。 然而，奖励并不是给每个人的，人们会感激任何能让他们生存下来的东西。 1910年，第一所科学管理学派出现，主张管理职责分离。 这所学校的创始人是 G. Taylor。 他发现并发展了“经济人”模型。 意思是一个人做他的工作只是为了获得一定的利润，即他的工作报酬。 G. Taylor 列举了以下科学管理的基本原则： 1）建立一个科学基础——这意味着研究每一种单独的劳动行为； 2) 根据科学标准选择工人和管理人员，对其进行培训和教育； 3）管理人员和工人在实施科学劳动组织方面的有效合作； 4) 有效的授权。 每个参与者都必须准确、及时地完成他们的工作。 在管理中使用心理动机的尝试始于 Elton Mayo (1880-1949) 作品的出现。 这是一个在他那个时代接受过学术教育的人。 E. Mayo 认为，减少员工流失问题的解决方案在于改变工作条件，而不是提高薪酬。 他是在工作期间增加休息时间的想法的作者。 实施这个想法的结果很快就会出现。 42. 现代动机理论 现代动机理论可分为内容和过程两大类。 动机内容论的主要理论家是大卫麦克莱兰、亚伯拉罕马斯洛和弗雷德里克赫茨伯格。 这一理论的代表确信一个人有称为需求的内在激励因素。 这种动机理论被认为是互补的，而不是相互排斥的。 为了充分理解动机内容或过程理论的含义，有必要了解需要和奖励等概念的含义，因为它们是动机的基本环节。 需要是缺乏某样东西，是渴望拥有某样东西，而没有某样东西会使人感到不舒服。 今天，有两种类型的需求——主要需求和次要需求。 基本需求是最基本的需求，可以归类为生理需求，因为它们随着他的出生而出现在一个人身上。 次要需求本质上是心理上的。 这些包括成功的需要、创造性的自我实现、尊重、权力等。 在这里，“奖励”的概念意味着比金钱或快乐更广泛的意义。 奖励是一个人认为对自己有价值的一切。 区分内部奖励和外部奖励。 内部奖励发生在工作的整个过程中，因为内部奖励可以被认为是人与人之间在任何活动过程中产生的友谊和交流。 确保此类报酬的最简单方法是创造适当的工作条件和精确地设定任务。 与内部奖励不同，外部奖励不会在工作过程中产生。 此类报酬应视为工资、福利、福利、奖金、收入等形式的物质报酬。 需要以职业发展、表扬等形式获得非物质奖励。 为了更有效地利用内部和外部奖励进行激励，您需要准确识别员工的真正需求。 在实践中，许多知名企业普遍采用了与物质激励相关的激励方法，以及员工参与利润分配的方法。 43. 提高劳动动机的方法 迄今为止，提高劳动积极性主要有五个方面： 1）物质奖励； 2）提高劳动力素质； 3) 改善劳工组织； 4) 人员参与管理过程； 5）非货币激励。 财务激励是员工激励最有效和最常见的形式之一。 这就是所谓的对某个员工实施激励的影响杠杆之一。 这种刺激通过薪酬、奖金、津贴等制度发生。 这还包括员工通过购买公司股份直接参与组织管理的参与企业资本和利润分配的能力。 这种刺激给员工灌输了自信，使他对自己的工作、团队感到满意。 在应用这种方法时，经理追求的目标是员工本人表现出主动性、决心，提高工作质量，值得赞赏和感激。 提高劳动组织质量，包括设定目标、扩大劳动职能、灵活安排完成任务、改善劳动条件。 正确设定的目标可以成为企业员工的激励因素。 使用这种激励方法的本质是减少工作时间。 目标设定是企业员工的一种动机，是一个人在一定时期后获得一定利益的需要。 改善工作条件是每个组织都必须解决的热点问题。 改善工作条件不仅是一种需要，也是一种鼓励工作有一定回报的动机。 扩大劳动职能——该职能包括引入员工执行的各种额外职责和操作。 这样的活动旨在增加工作周期和劳动强度。 44. 西方劳动动机理论 在西方，有大量的劳动动机理论。 其中之一是麦克莱兰的理论。 它强调权力和成功等需求。 一个有权力的人表现得最有活力，他有捍卫自己观点的愿望，他不怕冲突，也不回避冲突。 一个在某事上取得成功的人不倾向于冒险，而是能够为自己负责。 必须给予这些人独立性和解决问题的机会。 领导力领域的著名科学家 D. McGregor 确定了影响人们行为的两个基本原则。 它们奠定了两种理论的基础——X理论和Y理论。 X 理论基于涉及直接监管和严格控制的威权型政府。 按照它，人们不喜欢工作，他们必须被迫工作，不断受到监控。 Y 理论基于权力下放的民主原则，基于改善人际关系，认识到一组复杂的需求和期望决定了人们的动机。 这里假定工作是人的自然状态，不应被迫这样做。 A. 马斯洛考虑了激励的外部因素：薪水、团队关系、管理者的行为等。这些都是导致员工行为采取某种策略的因素。 在他看来，外部因素并不总是有助于激发员工的积极性，而只会将产生工作不满情绪的可能性降到最低。 A. 马斯洛提出了一种管理职能，叫做“管理”。 该功能的本质是创造条件，使工人努力实现个人目标，实现组织目标。 西方理论家的主要优点之一是证明高工资并不总是导致高劳动生产率。 同样重要的因素是在同一团队中工作的人们之间的关系质量，他们的需求，只能通过金钱的帮助间接地满足。 45. 劳动动机理论 D. MCKLELAND David McClelland 认为存在三个顶级需求。 他们可以激励员工。 他提到他们： 1）实现目标的需要； 2）连接的需要； 3）电源的需要。 让我们仔细看看这些需求。 1. 对成就的需要，或对成功的需要，介于尊重的需要和自我表达的需要之间。 员工必须为自己设定一定的目标，并为此付出一定的努力。 对他来说，结果很重要。 D. McClelland 指出，成功的一个重要指标是一个人有钱。 要激励一个有成功需求的员工，就要给他设定一个明确的任务，并根据他的工作成果定期鼓励他。 如果需要激励需要成功的人，那么首先有必要给他们设置一个难度适中的任务。 2. 加入的需要，或者归属感的需要，揭示了这个人与团队合作的需要。 McClelland 的加入需求与 A. Maslow 的社交需求具有共同的特征。 在这里，一个人欣赏他与他人的关系。 这些包括团队中的沟通、友谊、支持和互助。 员工在由某些共同目标联合起来的团队中开展的工作是最有效的。 对于需要加入的员工来说，主要因素是团队中存在友好的氛围以及易于沟通的可能性。 3. 对权力的需要体现在领导、以任何方式影响他人的愿望上。 这样的人通常表现出坦率和充满活力的个性。 需要权力的人并不总是野心家。 在分析满足权力需要的方法时，麦克莱兰指出，需要权力的人必须提前为担任高级领导职位做好准备，因为在这个领域，一个人将能够最有效地工作。 有必要让员工自己做出负责任的决定，并设定与整个团队相关的目标。 46.劳动动机理论 F. 赫茨伯格 1950 年代后半期的弗雷德里克·赫茨伯格使用半结构化面试的方法，他能够识别影响工作满意度的因素，因此他创建了一个基于人类需求的激励模型。 F. Herzberg 挑出了两大类因素，称它们为“卫生因素”和“动机”。 F. Herzberg 提到了卫生因素，例如： 1) 公司政策和管理； 2) 工作条件； 3) 收益； 4）工作的保证，如对未来有无信心； 5）横向和纵向的人际关系； 6）直接控制工作的程度。 根据 F. Herzberg 的说法，动机包括： 1）成功； 2) 在工作、晋升、创意机会和业务增长方面的成就； 3) 责任作为对自己工作的控制程度和对其他员工权力的体现； 4）对工作成果的认可和认可。 卫生因素与工作环境密不可分。 动机与工作的本质和本质有关。 根据 F. Herzberg 的说法，如果学位不够或根本没有卫生因素，一个人就会对他的工作不满意。 这些因素对应生理需求、安全需求。 然而，A. Maslow 认为卫生因素是一种行为策略。 F.赫茨伯格提出了获得满足的过程和不满足的增长过程不是相反的过程的理论，因为当引起不满足的因素被消除时，满足就不一定会到来。 反之亦然，如果有任何因素促成了满意度的增长，这并不意味着在没有这个因素的情况下，就会产生不满。 由此得出结论，引起工作满意的因素和引起工作不满意的因素是完全不同的因素，即满意的概念和不满意的概念并不是直接对立的。 因此，缺乏满足感与满足感相反，缺乏不满意感与不满意感相反。 47. 劳动动机理论 A. 马斯洛 亚伯拉罕马斯洛对动机理论做出了重大贡献，他提出了人类需求的层次结构，因此人们了解人类需求的复杂结构及其对动机的直接影响。 A. Maslow 在 1940 年代研究他的动机理论，确定了它们发生的顺序，即层次结构。 生理需求是第一位的。 这种需求对于个人的生存是必要的。 这些包括对食物、水、休息等的需求。 对未来的安全和信心需求排在第二位。 这些包括需要保护免受外界的身体和心理危险，以及对未来满足生理需求的能力的信心。 社会需求排在第三位。 它们包括对某人（某物）的归属感。 尊重需求排在第四位。 这些包括对自尊、能力、来自他人的尊重、认可等的需要。 自我表达的需求排在第五位。 这是指实现他们作为一个人的潜力和成长。 这种对需求的广泛区分是基于一个重要特征，即一个人优先满足基本需求。 次要需求的满足只有在首要需求得到满足后才进行，这是很自然的。 这种满足需求的原则被称为等级原则或支配原则。 这一理论对理解人们从事劳动活动的愿望的基础做出了巨大贡献。 为了正确和成功地激励员工，经理必须为他提供满足其最重要需求的机会，从而实现组织的目标。 一个人带着自己安全的信心工作，感到受到保护，肯定会努力进行积极的活动和社会交往，以赢得他人的尊重。 感受到他人的内在满足和尊重，一个人将获得与他的需求成比例地发展他的能力的动力。 48. 管理沟通 交流（来自英语交流 - “传输，报告”）是我们每个人每天都参与的事情，但只有少数人会同时进行。 几乎不可能高估沟通在管理中的作用。 沟通也被定义为从一个人到另一个人的信息传输。 沟通是交换信息、经验和任何信息的直接过程。 沟通是任何企业运作的一个组成部分。 经理花费了 50% 到 90% 的工作时间。 通信允许您控制企业内部和外部环境中的活动。 企业中的通信（或内部通信）分为纵向和横向两种。 而垂直又分为升序和降序。 横向沟通是同一级别的员工之间交换信息的过程。 进行此类交流是为了交流工作成果、经验和个人信息。 纵向沟通是不同级别的员工之间的信息交流，例如经理和下属之间。 向上沟通是将任何信息从执行者传递给经理的过程。 这种类型的信息传输通常以任何报告的形式进行。 向下沟通是将信息从经理传递给下属的过程，例如向员工发送指令。 通过外部通信——在这里，信息交换发生在企业和外部环境之间。 公司的成功取决于这个过程组织的有效性。 这种结构在企业中调试得越好，该企业的工作效率就越高。 沟通除了分为内部和外部之外，还分为语言和非语言。 非语言交流是通过面部表情、手势和眼神进行交流。 这种沟通方式本身很少使用，尤其是在涉及某种商务谈判时。 但是一个好的心理学家总是能够从他的谈话者脸上的表情看出他对所讨论问题的真实态度。 很多时候，在交际过程中，非语言符号可以辅以语言符号。 语言交流是我们最熟悉的交流过程。 使用文字进行交流的过程，可以是书面的也可以是口头的。 在企业经营过程中，书面形式，即所谓的 49. 沟通过程、沟通类型 沟通过程是两个或更多人之间的信息交换。 沟通过程的主要目标是确保作为沟通主题的信息的理解和传递。 但是信息交换的事实本身并不能保证参与这种交换的人们之间的交流的有效性。 如果不了解交流过程的参与者、阶段和要素，实际上是不可能了解信息交流的过程及其有效性的条件。 目前，信息交换过程中有四个基本要素： 1) 发送者——收集和传输信息的人； 2) message - 实际信息本身； 3) 通道——传输信息的一种手段； 4) 接收者——信息的目标人。 在信息交换过程中，发送者和接收者经历了几个相互关联的阶段： 1）一个想法的诞生； 2）编码和频道选择； 3) 转让； 4）解码。 在向某人发送消息和接收消息时，通信是平等地进行的。 发送消息时，我们会尝试将某种含义放入单词中。 收到消息时，每个人都以自己的方式理解它，并据此做出适当的回应。 人们认为，如果讨论特定主题或情况的对话者达成共识并得出共同结论，则可以有效地进行交流。 一个想法的诞生就是沟通过程的初始阶段。 正是在这里，信息的发送者决定一个想法或一些信息需要成为交换的主题。 在这个阶段，非常重视信息的形成和制定。 企业中的通信分为纵向和横向两种，纵向又分为升序和降序。 横向沟通是同一级别的员工之间交换信息的过程，例如直线经理，他们不相互报告。 横向交流的目的是交流工作成果、经验和个人信息。 向上沟通是从执行者向管理者传递信息的过程。 向下沟通是从领导者向下属传递信息的过程。 沟通过程对于任何组织的有效运作都非常重要，沟通技巧是职业经理人不可或缺的一部分。 50. 管理控制 控制是管理的主要功能，被理解为强制和限制。 经理执行的控制功能是强制服从某人或某事。 在开始执行的工作之前进行初步控制（检查原材料的质量、设备准备情况等）。 在未来大量障碍的初始阶段识别和消除有助于减少生产中的缺陷数量。 初步控制三个方面： 1）招聘时，当雇主提出候选人必须满足的多项严格要求时。 这首先涉及专业技能（资格）； 2）在开发材料和技术基础时，当工作基于现有的原材料质量、产品质量和设备技术特性标准（GOSTs、OSTs、TUs等）时； 3）在解决财务问题时，在制定企业预算时，注明所有收入和支出，以及基于企业当前活动的经营计划。 电流控制在工作执行期间（在生产过程中）进行。 进行此类控制是为了识别所执行工作过程中的缺陷，并允许您消除新出现的缺陷和导致它们的原因。 这种控制方式的缺点是成本高，可能导致成品价格上涨。 最终控制根据企业的结果进行。 其主要目的是在最终生产阶段识别不合格产品，以防止不合格产品进入市场。 所有上述类型的控制都分三个阶段进行。 1. 制定计划指标。 这是控制阶段，在该阶段设定了某些目标和任务，必须解决这些目标和任务才能实现特定目标。 2. 计划结果与实际结果的比较。 在这个阶段，将计划指标与工作完成后实际获得的指标进行比较。 如果比较的指标不匹配，则确定与指定参数的偏差水平，可以是负数，也可以是正数。 3. 实施纠正措施的过程。 这是控制的最后阶段，在此阶段进行错误处理。 正在采取一些行动来改进未来的具体指标。 51. 商务沟通 商务沟通首先是产生沟通参与者直接或间接互动过程的沟通。 由此我们可以得出结论，人与人之间首先存在互动，然后是社会和心理关系。 因此，要正确选择和使用沟通手段，克服沟通误解的障碍。 在沟通中了解对话者有三种相当常见的方式： 1) 认同——认同，包括将自己与对话者同化，并试图通过他的眼睛来看待情况； 2）同情——同理心，即基于感情理解对话者； 3）反思（回头）是对对话者的认识和理解。 有多种形式的商务交流。 1.商务对话——对话者之间的口头接触。 商务对话的功能包括解决问题、相同商务环境的员工之间的交流、维护和发展商务联系。 2. 商务信函。 主要形式为商务信函，可以是公文、请求、报价等形式。 编写商务信函时，主要要求是相关性。 它应该是简短的、合乎逻辑的、令人信服的，而不是过度的团结。 3. 商务会议是旨在解决组织问题的讨论，包括信息的收集和分析。 商务会议有以下几种类型： 1）按组织形式： a) 讨论会——自由交流信息； b) 独裁会议； c) 幕后是另一次会议的延续； 2）按目标安装： a) 创造性的，为了寻找新的想法而进行的； b) 信息性的——关于当前活动的报告。 定位方法与对话者的两种选择相关：屈服和不屈服。 有原则的方法涉及参与者妥协和互惠互利的愿望。 公开演讲是与大量听众进行交流，以使他们相信演讲者提出的任何想法。 公开演讲分为三种： 1) 信息性的； 2) 煽动（例如，集会）； 3) 有说服力的——这是为了纪念某事而发表的庄严演讲。 公开演讲是最重要和最有效的商务沟通形式之一。 演讲者不仅要有结构良好的演讲，还要是一名优秀的心理学家，清楚地遵循面部表情， 52. 管理决策的本质和分类 当一个人做出组织决策或通过其他人实施这些决策时，他就可以被称为经理。 决策是任何管理职能的一个组成部分。 管理决策是某个步骤（管理者活动的一部分），其结果是为实现企业目标而采取的行动。 这个概念被认为是： 1) 固定的管理行为、决议、命令等； 2）制定和实施解决问题的解决方案的过程； 3）解决问题时的选择。 管理决策的对象可能是与解决任何理论或实际问题相关的问题。 有适用于管理决策的要求——决策的综合有效性； 合法性； 一致性; 及时性； 资源的可用性； 清晰和简洁。 几乎所有的管理决策都可以根据几个主要标准来考虑： 1) 按规模： a) 全球性（具有约束力的决定）； b) 本地（影响企业的具体结构部门）； 2) 按执行期的持续时间： a) 短期（期限少于 1 年）； b) 中期（1年至5年）； c) 长期（5年或以上）； 3）按冲击方向： a) 外部 b) 内部； 4）根据对组织未来的影响程度： a) 战略（定义共同目标，组织的进一步发展）； b) 战术——为实现长期目标制定某些方法； 5) 按功能用途： a) 监管（执行某些行动的方法）； b) 协调员集中精力解决问题； c) 控制； 6）根据义务履行： a) 指令（须强制执行且仅由公司管理层接受）； b) 咨询（它们不具有约束力，因为它们被公司的咨询机构所接受）； 7) 按编程程度： a) 程序化（根据现有经验接受）； b) 未编程（做出此类决定时没有特定模板）； 8）按实施领域： a) 在研究领域； b) 在生产领域； c) 在贸易领域； d) 在服务部门； e) 在人事管理领域； 9) 按验收方式： a) 直观的； b) 自适应； 53. 制定、采纳和实施管理决策的算法 管理决策是一项要求管理者有责任心、具备专业知识和技能、了解新技术的活动。 整个企业的有效性取决于决策的结果。 决策基于对组织当前活动的分析，突出需要更改的领域。 在这样的过程中，确定了要解决的问题的本质和相关性。 作为分析的结果，用导致该问题的原因列表来制定问题。 只有在此之后，才能设定涉及解决已出现问题的目标。 接下来，开发了该问题的几种可能的解决方案。 在这种情况下，主要的原则是以最低的成本获得最大的结果。 每一个决定都是一种妥协，因为形势的变化永远不会是全方位的积极的。 做出的决策的缺点甚至可能非常显着，但考虑到目前的情况和最终的结果，它们是最合适的，因此经理必须能够消除它们。 确定困境的原因已经解决了一半。 标准的制定取决于已出现的情况、企业的财务能力、做出决定后出现的潜在障碍和后果。 可以说，制定此类标准可以保护组织免于做出无法实施的决策。 在分析情况后，有必要针对类似问题开发尽可能多的解决方案，并从中编译出一种数据库。 这样的过程可以让我们在更短的时间内找到一条最优、客观的出路。 有以下决策方法： 1) 个人（仅由负责人，即负责人作出决定）； 2）集体（在会议期间作出决定）。 任何替代方案的选择都应征得表演者和对案件积极结果感兴趣的人的同意。 一旦做出决定并做出决定，就会实施。 为此，应制定执行决策的详细计划，确定这些资金的时间、方式和来源。 控制允许您监视执行过程并对其进行任何更改。 为了最大限度地提高其有效性，管理层和执行者之间需要明确的反馈。 54. 管理决策的质量 一般来说，管理决策是管理者活动的结果。 管理决策的有效性被定义为结果与其实施成本的比率。 而管理者的效率反过来又决定了质量。 管理决策的质量通过在管理过程中发挥一定作用的特征来证明。 根据本质和目的，区分了几个质量特征： 1) 有效性在于对实际运作的法律和原则的了解和使用水平，组织的发展正是基于这些法律和原则； 2) 及时性意味着在通过时对给定决定的需求越大，其有效性的程度就越高； 3）权限显着提高了管理决策的质量； 4) 合理性 - 管理决策质量的特征，即最大限度地减少对其开发和实施的投资； 5) 演示的简洁性和表演者的可理解性在于决定的简洁性和清晰性； 6) 做出的决定与规范组织活动的现有决定和规范性文件的一致性。 在制定管理决策的过程中，应考虑以下因素： 1) 根据问题的复杂性来描述问题； 2) 问题的发展（由实施方法、程序和技能的可用性决定）； 3) 信息特征； 4）有限的资源：临时的、劳动力、财务、后勤等； 5) 组织制定解决方案； 6) 管理人员的能力； 7）主观因素！ 比如团队成员的合作能力、凝聚力等； 8) 信息技术，借助这些技术进行信息的收集、分析和处理。 在解决问题的系统方法的情况下，可以确保高质量的管理决策。 在这里，应该使用基于证据的方法和模型来实施。 使用更新的信息技术可以提高管理决策的质量。 组织的人员，其质量构成，对做出的决策有巨大的影响。 管理决策应尽可能灵活，使企业有机会以最小的损失应用其实施的方法和技术。 尽管管理决策的质量（效率）是其主要特征，但确定其水平仍存在许多困难。 55. 人力资源的本质和特征 人力资源是该国人口中具有某些定性技能和指标的一部分。 这些品质包括人们工作的能力，这将他们转化为劳动力资源。 劳动力资源是该国全部健全人口的总和，包括在经济活动中就业和未就业的人口。 根据立法，劳动力资源包括劳动年龄人口，即： 1) 16 至 59 岁的男性； 2) 16 至 54 岁的女性。 公司人员除管理人员外，均为受雇人员。 人员是指正式加入组织的员工。 为了方便起见，将这些概念合并为一个——“人员”，它的特点是数量和结构。 员工人数是指某一企业（公司）雇用或应雇用的雇员人数。 它可以是计划的（规范的）和清单的（实际的）。 员工的工资单有以下类别： 1) 永久——被企业接受，不受工作期限的限制； 2) 临时的——被企业接受长达2个月或替换缺勤员工长达4个月； 3) 季节性：安排的季节性工作最长为 6 个月。 员工分类如下： 1) 领导者。 他们组成行政部门，分为整个企业的经理（上层）、部门负责人（中层）、与直接执行者一起工作的经理（下层）； 2）专家。 最积极参与制定经理（经济学家、会计师、工程师、律师等）的指示； 3) 其他员工。 从事文件的准备、处理、会计、控制和归档。 这些是助理秘书，收银员等。 人员结构的特点是专业和资格结构和能力。 专业（专业）是在特殊培训过程中获得并允许执行相关活动的一组知识和技能。 人力资源的价值在于专业、资质、能力等指标的存在。 专业是在教育机构接受特殊培训的过程中获得的一套知识和技能。 资格是允许一个人执行一定水平的工作的一定知识和经验的数量。 能力是一个人拥有专业技能的程度。 56. 人力资源管理系统 人力资源管理是一个复杂的系统，包括用于创造、使用和开发劳动力资源的相互关联的结构和子系统。 人力资源形成管理子系统的目标如下： 1) 为企业提供适当的人员； 2）创造条件，最大限度地发挥员工的能力。 人力资源形成管理子系统的任务是： 1) 预测和规划员工的需求； 2）劳动力市场供需分析； 3）人员的吸引、选拔和选拔； 4) 提高工作的效率； 5）提高员工和整个组织的活动质量； 6）工人生活水平不断提高。 管理子系统的本质是制定有针对性的开发方案。 这样的计划涵盖所有人员，是组织发展计划的组成部分。 实现组织面临的目标的主要保证是有效利用其可支配的资源，包括人力资源。 这可以通过使员工的绩效目标更接近公司目标来实现。 成功的人力资源管理必须遵循许多条件。 这些包括： 1) 设定目标的有效性、清晰性和现实性； 2) 人力资源管理分析的综合方法； 3) 组织工作各个阶段的相互联系； 4) 资源类型的可用性； 5) 员工的资格和专业水平与所从事的工作的一致性； 6）由负责人控制战略计划的实施； 7) 引进和使用现代技术； 8）正确的授权； 9) 创造更灵活的工作条件。 以下因素脱颖而出！ 允许评估人力资源管理的专业性： 1）员工的专业培训； 2) 专业活动的能力和动机； 3）实施专业化的组织环境。 当前，完善领导干部培养体系，为专业化表现创造条件的问题是相关的。 57. 人力资源绩效评估 企业的效率不仅在于人力资源的数量，还在于员工的资质和能力与其岗位的对应关系。 为了更高效的工作，需要按照以下指标来组建人员： 1) 实际员工人数，包括正式员工和临时员工； 2) 员工组成按所从事活动的性质，即主要、辅助、行政； 3）根据社会人口特征的员工构成： 性别、年龄、宗教教派、国籍等指标； 4）人力资源的资质等级。 人力资源使用的有效性可以通过以下指标进行评估： 1）每个工人的生产量； 2）单位时间内的劳动生产率，包括实物和价值； 3) 生产单位产出所花费的时间； 4) 人员流动不良； 5）员工损失的工作时间占一定时期内工作总时数的比例； 6) 生产力损失（每小时增加值的乘积 由于工作场所没有员工而损失的小时数）； 7) 劳动力成本占总成本的份额； 8）人均成本，即一定时期内劳动力成本占企业员工人数的比例； 9）一生产小时的人工成本，即总人工成本与总工时之比。 为了提高人力资源的使用效率，特别是在大型企业中，正在设立一个专门的人事部门，直接参与对工人新需求的开发、招聘和选拔。 评估人力资源有效性的最常用方法是成本分析。 通过这种方法，可以使用初始成本和回收成本的概念。 初始成本包括寻找、吸引和适应新员工的成本。 恢复成本是指提高员工的技能水平、能力、积极性以及用其他员工替换某些员工的当前成本。 人员的阶段性专业发展是企业成功运作不可或缺的因素。 人力资源使用的最大效率取决于更好的信息库的内容、员工的内在能力以及企业管理层对该问题重要性的直接认识。 58. 人员资格要求 作为预测供需的结果，任何组织都能够计算出它现在需要或将来需要的人数，以及他们的资格水平，以提高工作效率和人员配备。 任何企业都应该有一个协调的人事政策，处理人员招聘、培训、改进和薪酬制度。 在为特定职位选择合适人选的过程中，总会遇到一些困难。 对组织来说，一个很大的危险是参与人员选择的人缺乏意识，可能根本不知道需要什么样的专家。 这使得选择过程效率低下并导致大量损失。 最初，在人员的形成中，以下指标是基本的： 1）公司目前需要的员工人数； 2) 按工作性质划分的员工构成； 3）根据社会人口特征的员工构成； 4) 员工的资格和能力。 为特定职位选拔人员是一个多阶段的过程，要求人事服务部门的员工对招聘活动领域有广泛的了解。 与实施任何其他类型的活动一样，总是有可能犯错误——低效选择。 有效选拔是指选择人员来填补满足必要资格要求的特定空缺。 有效选择的关键是确定职位的特点，申请这个职位的人必须完全满足这些特点。 资格要求是员工必须满足的一组要求：物理数据； 智力; 能力； 资质； 利益； 特点。 身体数据包括一个人的身高、体格、健康状况、候选人的语言特征、性别等信息。 资格数据包含有关教育水平、任何资格的存在、所需的特定专业培训、其他技能和知识的存在的信息。 智力是根据心理能力水平来考虑的，使用建议的测试来确定。 能力可以从不同的角度来看待。 可能有技术能力、数学能力、沟通能力、分析能力。 性格是根据某些有助于取得成功的特征的存在来判断的。 所有要求都必须具体，以便您可以立即全面了解空缺职位的候选人。 59. 集体工作的概念。 发展阶段 劳动集体是执行某些旨在实现共同目标的职能的一小群人。 根据在企业工作的人数，有： 1）小型企业——员工人数达到50人； 2）中型企业——员工人数从50人到100人不等； 3）大型企业——员工人数超过500人。 任何团队的组成包括以下类别的工人： 1) 正式员工。 这些人构成了劳动集体的基础； 2）临时工。 此类人员被短期聘用（不超过 2 个月）； 3) 季节性工人。 公司在一年中的任何时期雇用此类人员； 这在农业中尤其常见。 组建劳动集体的过程相当复杂。 它包括 3-4 个主要的发展阶段。 1、磨合是劳动集体不代表不具有凝聚力的一群人的阶段。 2. 试验阶段是劳动集体发挥作用的阶段，其潜力不断增强。 在这个阶段，经理的目标变成了开发某些领导方法，这将完全旨在释放团队的潜力。 3.效率是人们已经获得一定的专业技能和经验的阶段。 在任何一个劳动集体中都有一个领导者，他就是领导者。 团队的领导者必须了解团队中每个员工的个人能力，努力为更强大的一方创造成长和发展的机会，能够在聚集大量人员时组建团队并有效地教导他们。 为了使团队成功地通过所有这些形成阶段，有必要规划其发展。 创建团队的程序包括以下几点： 1) 确定组织的主要目标； 2）明确说明某些任务，其解决方案将实现目标； 3) 规划完成每项任务所需的时间框架； 4）建立一定的人员激励制度； 5）建立合适的授权方案； 6）团队组建过程的持续分析。 60. 从众主义、它的本质和在团队管理中的作用 循规蹈矩（来自拉丁语conformis - “相似”，“相似”）是接受已经存在的事态并拒绝自己的观点，思想和行动。 墨守成规在组织成员的活动中起着重要作用。 从众是建立在群体一致的基础上的，这涉及压制一个人的个性，他自己的观点以支持共同的观点。 这样，就形成了一种平克弗洛伊德的填充物，从中很容易创造出执行任何命令的表演者。 在这种情况下，全部责任都在领导者身上。 个人的从众程度取决于多种情况： 1）关于人际关系的性质（友好的和冲突的）； 2）来自独立决策的需要和能力； 3）关于团队本身的规模（越小，顺从性越强）； 4）从存在的群体凝聚力，影响团队的其他成员； 5）关于一个人在群体中的地位（地位越高，墨守成规的表现越少）。 一致性还具有以下积极特征： 1) 形成一个由共同思想和目标团结起来的团队； 2）把劳动集体变成一个单一的机制； 3) 缩短团队中一个人的适应期； 4）有利于组织人们的联合活动； 5) 允许您在标准情况下制定某些行动模式并预测非标准情况的发生； 6) 有助于出现从危机局势中退出的便利性。 团队成员的墨守成规是在现行行为规范的影响下形成的。 这些包括关于做什么和如何做（或不做）的任何不成文的规则。 不同的人对墨守成规的态度大相径庭。 有些人无条件地接受行为规范并努力实现它们，而另一些人则只是为了维护团队的善意而履行它们。 还有一些人通常在内部层面上接受它们，不要在外部遵循它们等。 在任何团队中都有一个社会控制系统，它通常将一致性保持在所需的水平。 这可以包括说服、规定、禁止、认可优点等影响措施。 通过这些措施，员工的行为与组织文化、工作标准、工作描述和组织目标保持一致。 61. 决定一个人在组织中的地位的因素 在一个组织中，人类行为可以从两个角度来表示： 1）从人与组织环境交互的角度来看； 2）从组织的位置来看，其中包括大量的员工。 这些模型中的第一个可以以不同的方式更详细地描述，它看起来像这样： 1) 一个人从环境中获得刺激作用，即语言和书面信号，其他人的行为； 2) 一个人的任何行为都会导致他完成某些工作，同时影响组织环境。 这些动作包括思考、言语、面部表情和手势。 任何组织的员工都是具有一定知识、技能和价值观的社会人。 在正式和非正式的团队中，一些角色总是在其成员之间分配。 同一角色可以由多名员工同时担任（这些是表演者或助理）。 相反，一个人很可能同时扮演多个角色。 一个人在团队中所扮演的角色决定了他的地位。 身份是正式的和非正式的。 正式身份只取决于一个人的官方职位、他的工资水平和责任的多少。 非正式地位取决于一个人的个人素质、他的技能和影响他人的能力。 这有助于他的权威的发展。 权威可以在自发条件的影响下产生，但它可以被有意地创造和维持。 如果一个人具有相同的正式和非正式身份，这意味着他是组织的理想员工。 在所有角色中，专家们确定了以下内容： 1) 想法生成器。 这个角色可以由具有高创造潜力的人担任，这使他们能够成功地提出创造性的想法和解决问题的各种方法； 2）表演者。 扮演这个角色的人不断需要支持和控制。 这是因为他从事的是从领导那里得到的指示的执行，也就是说，他从事的是别人的想法的执行； 3）助理。 这种人的特点是缺乏想法和思想，他的主要工作是帮助其他人实现目标。 组织有效运作和进一步成功发展的主要保证之一是上述每个角色的定性表现。 62. 财务管理的本质和原则 财务管理是一种旨在管理公司财务和经济方面的活动。 财务管理包括： 1）制定企业的财务政策； 2）基于财务报表的信息支持； 3) 投资项目的评估和形成、资金成本、财务规划和控制； 4）组织结构——企业财务和经济活动的管理。 财务管理有助于充分评估投资资金的风险和盈利能力、公司的效率、资本周转率、生产力。 金融系统的管理使用了许多原则。 1、有计划、有系统。 该原则的基础是需要将企业在所有领域的活动发展过程与其融资过程进行比较。 2. 目标定位。 原则是资金应该用于实现组织的特定目标。 3. 多元化。 这一原则涉及扩大企业生产的产品范围，从而扩大产品市场。 这将导致企业竞争力的提高，从而提高其盈利能力并降低破产风险。 4、战略定位。 这一原则表明，财务管理应与企业制定的长期战略相一致。 如果一个企业由于某种原因不能制定明确的发展战略，不考虑市场的现状，那么很快就无法在市场上站稳脚跟。 考虑到产品的周期寿命，制定了以下融资原则：先进的管理和流动融资与资本积累的比例。 正向管理更适合于旨在组织发展的活动，为未来提供更大利润的机会。 流动性融资与资本积累的比例是财务管理中一个特别重要的原则，企业可以根据这一比例自主决定分配给企业发展的资金、工资等。 63. 财务管理工具 财务管理工具是企业财务管理领域在实践中使用的方法和途径。 在管理财务时，可以使用可分为三个主要领域的各种工具： 1）按申请形式： a) 直接、行政地限制贷款金额； b) 间接，为实现目标创造有利条件； 2) 按影响对象： a) 货币的供给和需求 b) 选择性； c) 一般； 3) 按曝光条件： a) 短期 b) 长期的。 设立直接数量限制是财务管理的一种行政工具。 这种工具的组成包括对总值的限制； 不遵守规定可能会被处以罚款。 公开市场政策基于中央银行出售和购买证券的交易，并间接影响金融体系。 由于中央银行参与操作，信贷成本和货币需求发生变化。 货币市场上，对商业银行自有准备金规模影响较大。 货币监管包含用于货币流通稳定运行的工具。 可以借助货币和信用限制来调节汇率水平。 对商业银行活动的监管和中央银行支付结算关系维护措施的落实，为存款人提供可靠保障，降低系统性风险，维护金融市场稳定。 建立直接数量限制是一种行政财务管理工具，包括对贷款总额或其增长率的限制，对不遵守行为可能会被处以罚款。 在大多数情况下，债务用于以政府证券或特殊信贷机构发行的证券的形式持有部分资产。 国家拥有一套庞大的工具来管理金融活动。 上述所有工具仅在特定情况下有效，并不通用。 64. 中央银行在货币管理中的作用 目前，中央银行（CB）是货币关系的一个组成部分。 在执行货币政策时，中央银行使用以下工具： 1) 吸收不同时期的银行存款； 2) 中央银行业务利率的变化； 3）干预外汇市场。 中央银行有权发行纸币，这使它们能够控制现金。 中央银行提供的自有资金和借入资金数量有限的商业银行直接参与存款发行。 中央银行通过对基础货币的控制来影响流通中的货币供应量，但不能直接影响它，这与它与人口和商业银行的相互作用有关。 这种依赖性由货币乘数效应表示： m = (1 + d) / (r + d), 其中 m 是货币乘数； d 是现金与存款的比率； r 是银行准备金与存款的比率。 根据这一点，中央银行只能对发行钞票的过程进行控制。 为提高货币领域管理的有效性，提出了多种改革中央银行的方式。 有一个实际项目，在此基础上提出了将调节货币体系的职能与对商业银行活动的控制分开。 但是有一个概念拒绝增加对货币体系活动的关注。 它涉及为中央银行的实际活动创造特殊条件，完全排除政府的任何干预。 对于货币政策的实施，设定了所谓的中间目标。 它们可以建立 1 年或更长时间。 以下要求可能适用于中间目标： 1）与战略目标的一致性； 2) 充分的可衡量性和及时性； 3) 基于可靠信息的开发； 4）完全可控。 中央银行可支配的资金并不总是能够实现这些目标。 正因为如此，中央银行必须制定操作目标：它们对货币政策工具的影响做出更快的反应，但尽管如此，它们的使用有时是有风险的，因为它很可能导致通货膨胀。 65. 冲突的概念和作用 “冲突”一词在拉丁语中的意思是“碰撞”。 这是一些各方之间缺乏协议，并且由于某种原因它们之间存在冲突的立场。 当不同的欲望、兴趣、行为发生冲突时，就会出现冲突。 冲突的目的是为自己的观点辩护，以确保考虑到某种观点。 冲突的主体是冲突的参与者自己。 某些特定的个人、人群甚至组织充当他们的角色。 冲突的对象是关注的焦点和冲突各方的行动目标。 某些被赋予一定责任的人之间的分歧可能会在他们的活动中引起不良现象。 冲突局势的出现对于领导者和管理者来说尤其不利。 冲突！ 有两种类型，如下： 1）功能性，即有一定的方向来提高组织的效率； 2）功能失调。 这种冲突会导致个人满意度和组织效率下降。 冲突的作用取决于管理的有效性。 几乎每个人都认为冲突是一种消极的、不受欢迎的现象，应该尽可能避免。 冲突有其不利之处。 它们如下： 1) 冲突可能会干扰个人需求的满足； 2) 冲突会干扰个人和整个组织目标的实现； 3）冲突几乎总是伴随着威胁、敌意和误解。 冲突还具有以下积极特征： 1) 提供表达想法的机会； 2）揭示了多种观点和更多的选择或问题； 3) 提供附加信息。 如果管理得当，冲突可用于为组织谋取利益。 由此我们可以得出一种结论，即冲突是竞争者的斗争，是由于缺乏满足价值所必需的权力或手段而产生的。 但是，必须区分： 1) 冲突作为达到某种结果的手段； 2）冲突本身就是目的。 66. 冲突的原因 冲突情况的基础是相反的利益、目标、完全不同的关于如何澄清和成功实现它们的想法之间的负面冲突。 冲突的原因可以基于： 1）阻碍人们实现的因素： a) 劳动活动的目的； b) 劳动活动的次要目标； 2）一个人的任何行为与他的团队接受的规范和生活价值观，习俗不一致。 劳动过程中出现的冲突，是由于人们无法实现劳动活动的主要目标，即无法直接获得计划结果的因素造成的。 这些因素包括： 1）其中一名员工的活动直接影响另一名员工的活动效率的工艺流程； 2）“管理-隶属”体系中职能职责的缺失或部分缺失。 人际关系的心理特征引起冲突的重要原因有： 1）人与人之间的相互联系，在此期间，一个人的行为的结果取决于另一个人的行为； 2) 未解决的问题，导致直接执行人之间存在分歧； 3）违反“管理-从属”制度，这是实现经理及其下属目标的障碍。 原因清单不是最终的，人们不应忘记在组织过程中遇到的所谓沟通障碍，并引起一方或另一方的不满。 还有人际冲突，比如人的好恶，导致相容或完全不相容。 没有列出可能导致冲突情况的原因，包括在劳工活动中。 有时，当一个人看到不存在的冲突，或者相反，当已经存在冲突但没有注意这一事实时，就会出现这种情况。 可以充分理解冲突（当冲突局势客观存在时），不充分（当冲突局势相当真实，各方都充分意识到这一点，但他们的理解与现实不相符）和错误（当冲突局势本身时）不存在，但双方将他们的关系视为冲突）。 67. 冲突管理 目前，有多种方法可以管理冲突情况。 这些方法已显示出其有效性。 它们可以分为两类：结构性的和人际性的。 由于冲突会对公司人员的组织和活动产生负面影响，因此必须加以解决。 这个过程分为六个阶段，例如： 1) 确定冲突的主要原因。 这包括确定促成其发生的先决条件和因素； 2) 冲突次要原因的定义本身就意味着在明确了主要问题之后，需要查明原因； 3）强制寻找解决冲突的方法； 4) 退出冲突的共同决定是为冲突中的所有参与者制定妥协的解决方案； 5) 冲突解决是通过消除冲突情况的原因来进行的。 在这个过程中，重要的是冲突各方不要怀疑对方的诚意； 6) 评估为解决冲突所做的努力的有效性。 正是根据其最终结果，才能得出关于问题解决程度的结论。 在冲突情况下，对手的行为有几种策略。 它们的主要类型是： 1）和平共处。 它用于冲突各方对解决冲突没有兴趣的情况。 如果冲突是基于主观原因，这样的策略是有效的，因为只有在这里才能有各种机会来分析情况； 2）夹具。 通常用于较高方不参与的冲突； 3）电源解决方案。 如果冲突一方占据较高职位，则适用。 这种策略的结果是对较弱的一方的压制； 4）寻求妥协。 如果冲突各方的力量大致相等，则可以成功使用这一点，它们相互依赖； 5) 最终决议。 它在于消除对手的原因。 这种策略可以消除妥协中不可避免的损失。 只有在冲突各方合理且同时最初彼此善待的情况下才适用。 68. 压力的概念和本质 压力是一个人的心理状态。 在这种状态下，他感到强烈的紧张、压力、痛苦。 压力会显着降低一个人的工作效率，因此，管理者的一个重要因素是创造这样的工作条件，让他的员工感到平静和自信。 压力是任何人都无法避免的，这就是为什么它带有一种危险。 造成压力的主要因素有以下几种： 1）与人的工作有关的因素。 这些包括： a) 组织因素（超载、失业等）； b) 对一个人来说无趣的工作； c) 不适宜的工作条件； d) 缺乏沟通和动力； 2）个人因素。 这些是人类神经系统的个体特性。 由于以下原因，会出现压力情况： 1）不能专心工作； 2）滥用不良习惯； 3）缺乏幽默感； 4) 在任何条件下都不能通过的疲劳； 5) 健康问题； 6) 兴奋性和敏感度； 7) 经常出错； 8) 记忆问题。 这些症状可能单独出现，也可能全部出现。 它们的出现会导致相当严重的问题，最终导致精神崩溃。 他能够让员工长时间脱离工作状态。 经理应该更加关注他的所有下属，以防止可能导致组织效率失败的不良后果。 今天，专家区分了五种类型的压力，例如： 1) 生理压力，来自身体过度劳累； 2) 与他人的不利关系、对未来的不确定性造成的心理压力； 3）情绪压力，因恐惧、喜悦等情绪过强而产生； 4）拥有一定信息量的人产生的信息压力； 5）当对行动的责任或正在做出的决定的风险太大而与此人的职位不符时，就会出现管理压力。 有两种方法可以适当地适应压力： 1）与生产方法、组织、技术和结构等条件发生变化相关的方法； 2）与压力直接相关的一种方式，就是尝试 69. 创新管理的本质 创新管理对于俄罗斯科学界来说是一个相对较新的概念。 当前，俄罗斯正处于创新时期。 在这种情况下，几乎所有的组织都在从事创新活动。 创新管理是战略管理的领域之一。 这个方向决定了组织科学、技术和生产活动的主要方式，这发生在开发一些新产品并将其投入生产、改进现有产品以及最终淘汰生产和销售过时产品。 创新管理的发展是在市场研究、财务分析等的基础上进行的。在此基础上，确定市场上更有利可图、更适合的活动领域，从而创造出创新——创意。 只有在他们的评估开始创建新产品或引入改进技术的直接过程之后。 之后，产品或技术被带到市场的一个狭窄部分以进行测试，因此做出了将它们投入批量生产的重要决定。 创新管理涵盖以下活动领域： 1）人员和生产的组织和人员培训； 2）技术； 3）材料； 4) 设计； 5）引进新技术； 6) 分析所获得的结果并对这些活动做出调整。 创新管理的主要目标是新型产品的开发和生产。 创新管理是将新理念引入生产过程的特殊艺术。 创新管理的主要元素是明确定义的 SONT 循环（新技术的创造和开发）组织。 创新活动具有以下原则： 1) 创新成功率低； 2) 需要单独的预算； 3) 使用创新活动的标准； 4）系统和有计划地清理过时的方法和技术； 5）缺乏从结果到成本的反馈； 6）正确选择终止工作的时刻。 不幸的是，这种管理理论在我国还没有很好地适应。 在这方面，俄罗斯组织远远落后于外国竞争对手。 70. 创新型发展系统的组织形式和资源提供 将社会经济制度导向创新型发展对组织的有效运作具有重要的现实意义。 这样的系统是在以下措施的帮助下实施的： 1）组织本身的结构重组，包括所有管理权力的下放，以及在科学和生产基础上创建经济区； 2) 科学密集型技术的普遍化，使使用易于控制的技术链制造产品成为可能； 3）创建在最有前途的活动领域从事科学研究的企业； 4) 与其他组织互动开展研究工作，以及创建参与开发大型创新项目的新公司； 5) 发展民主的管理风格和组织与管理活动的结合，这将最终导致披露，并在未来导致员工能力的发展； 6) 创建信息和分析部门或中心，其任务包括直接制定与整个创新周期相关的战略决策； 7) 组织和维护科学活动领域的对外经济关系。 对此类活动的资源支持是一个严重的问题。 它需要相当大的成本，并且基于几乎所有资源的使用，它们在质量和数量上的完全合规性，以及管理者以新的含义使用传统类型资源的能力。 各种来源用于资助创新活动，但其中最重要的是自有资金和借入资金。 几乎所有类型的活动的资源支持都需要相当大的成本。 资源供给的基础是所有资源的综合利用。 为了使公司有效地过渡到创新型发展，需要创造某些条件，例如： 1) 组织； 2) 劳动力； 3) 资源； 4) 财务； 5）社会心理。 建立复杂的科学技术中心（STC）可以有效地解决这些问题。 STC 是在开展研究方面应具有同等重要性和独立性的企业。 STC 的主要优势之一是有可能在组织发展中更有希望的领域获得高度专业的研究工作和资源。 71. 组织文化的本质和功能 组织文化是企业内部所采用的价值观、模式、原则、行为规范的体系，以及其在专业活动过程中的结构单元。 组织中组织文化的主要载体是劳动集体。 组织文化也是任何成功组织的命脉。 组织文化包括部门和部门的亚文化（在这里员工可能会发展或破坏它），以及该企业曾经选择的活动领域的亚文化。 组织文化按其对经济实体的影响程度分类如下： 1) 无可争辩的文化。 它包括少量的价值观和规范，并提供了明确和精确的实施。 文化的一个特点是冲突的加剧和组织人员的不满。 在严格遵守章程的组织中采用这种文化； 2）文化薄弱。 它并不意味着员工之间有共同的价值观和行为规范，从而在他们的活动中引入了一些矛盾； 3）强大的文化。 她非常关注外部和内部环境的变化。 企业的组织文化执行以下功能： 1) 安全——创造原始障碍； 2）整合——创造员工对组织的归属感； 3) 监管——在团队内外保持一定的行为规则和规范，这大大降低了冲突的可能性； 4）适应性——确保员工凝聚力的功能； 5) 导向——按照既定标准纠正组织的进一步活动； 6) 激励——这样的措施体系有助于为组织中的工作创造激励； 7) 形象塑造——这里的重点是塑造组织形象。 72. 文化环境综合分析 从组织的角度来看，文化分析是最复杂和最负责任的。 文化分析的目的是解决企业的最优效率问题，同时兼顾民族文化的特点。 一名俄罗斯国际经理人需要经历三个阶段的文化教育，其中包括： 1）对世界主要文化有深入的了解； 2) 熟悉该文化板块的特点； 3) 对特定民族文化的深入渗透。 已经开发了许多分析文化的方法，这些方法基于专家提供的各种变量的系统化。 系统化有几个要素。 1.家庭制度。 在这样的系统的帮助下，人们教育并把他们的孩子带入社会。 正是在家庭中，一个人才能接受一定的规范、行为原则，这些都是他将来在组织中履行各种职能所需要的。 2. 教育系统是为一个人提供必要的知识和专业技能的系统。 3. 经济系统是社会中负责商品和服务的生产和分配的系统。 4.政治制度，它包括某些用于维持秩序的立法规范。 5、宗教制度是决定社会道德和基本价值观的制度。 6、社会化制度是一种社会分组制度。 沟通是国际管理体系中文化互动的复杂问题之一。 国际业务的实践使我们能够确定经理在日常工作中面临的几个基本问题。 它们的出现取决于文化背景。 这些包括： 1）语言障碍； 2）非语言交流； 3）感知是通过另一种文化的棱镜考虑所有可能的细微差别； 4）刻板印象是拒绝客观感知和分析信息，从而产生国家刻板印象； 5）时间和地点的情况，分为以下几点： a) 计划和沟通程序的含义； b) 特定情况下的联系地点； c) 准时； d) 道德； 6）控制系统中的信息。 例如，阿拉伯国家企业的管理结构没有任何信息交换，而中国的管理系统是严格分级的，在严格集中管理的条件下对信息进行了清晰的控制和充分的控制。 73. 国际管理的本质 国际化管理是一种特殊的管理方式。 其主要目标是通过了解这些国家的经济、社会、人口和其他特征以及州际互动来形成、发展和利用公司的竞争优势。 国际化管理基于以下原则： 1）相对优势； 2）绝对优势； 3）国际产品生命周期； 4) 外商直接投资。 国际管理的结构与国家的结构非常相似，它包括的问题涵盖了企业业务管理的五个主要领域： 1) 对业务的外部环境和组织的内部环境进行研究、分析和评估； 2）沟通和决策过程。 这些包括模型和方法； 3) 基本管理职能是战略规划和战略实施； 4) 团队动力和领导力问题——这是领导力，团队合作； 5) 企业活动的有效性问题——这是对人员、生产以及所有生产力的管理。 在每个结构部分中都与国家模型存在差异。 在选择东道国时，投资者关注以下指标： 1）经济增长率。 其中包括工资水平、各种运输成本、银行利率、国民生产总值（GNP）等； 2) 商品和服务的生产成本； 3) 制定立法框架； 4) 政治和宏观经济稳定。 这些都是影响国际商业决策的各种政治事件。 根本区别在于企业外部环境的内容、作用和细节，因为我们说的是它的出境。 国际商务管理 大规模需要一个信息库，以及克服语言障碍和对管理决策的专业支持。 目的、结构、分工等类别并没有太大的区别，但需求、感知、文化因素的问题与公司的内部环境有关。 沟通的主要特征决定了决策的国家和文化细节，因为如果在一种文化中某件事是一种理性的决策模式，那么在另一种文化中它可以被认为是领导者的不合理行为。 74. 外部标准分析的结构 外部标准分析是企业进入世界市场之前的必经程序。 其产生的原因是，当组织进入世界市场时，发现自己处于陌生的经济、政治、社会和文化环境中。 对外部环境的综合分析是制定和制定战略的重要阶段之一。 在这个阶段，对组织环境的内部环境进行分析。 在对外部环境进行综合分析的基础上，确定组织的主要目标和使命，制定一定的市场行为策略。 组织的目标（或使命）是企业在一定时期内努力争取和计划实现的期望结果。 组织的使命既体现在产品的一定生产量和销售量上，也体现在利润量上。 复杂分析基于几个元素。 一、经济外部环境分析： 1) 市场规模及其增长率； 2) 失业率； 3）国民生产总值的价值； 4) 通货膨胀率； 5）消费者的行为和要求； 6) 竞争对手，包括对以下方面的评价： a) 当前战略； b) 市场份额分析； c) 竞争对手的优势和劣势分析； d) 对他们未来行动的预期； 7）外部环境发展趋势： a) 经济； b) 人口统计； c) 技术； 8）国家在经济增长、对外贸易额方面的占有率； 9) 国家人口； 10）社会结构和个人社会阶层的比例； 11) 公司主要感兴趣的资源类型，按国家和地区的可用性、估值、稀缺程度排名； 12) 某些业务领域现有的薪酬水平和制度； 14) 潜在竞争者行业、可能供应商行业和可能消费者行业的发展程度； 15) 该国的贸易和进出口限制要素； 16) 国家科学、技术和研究活动的发展。 2.政治外部环境分析——政治局势稳定性分析。 3. 法律分析——立法框架分析： 1) 进出口交易的监管； 2) 对个人进出境的监管和监管； 3）有关保护私有财产和个人权利的立法的发展程度。 4.文化分析——民族传统习俗分析。 在某种程度上，所有这些因素都可能代表对组织的威胁或改进其活动的新机会。 75. 投资分类 投资是具有货币价值的现金、证券、产权和其他权利。 以营利为目的，对创业对象和其他活动进行投资。 目前，主要有三种投资形式。 1. 直接投资是指以营利为目的对任何经济实体的法定资本进行的投资。 直接投资有两个组成部分： 1）固定资产投资。 这是生产设备的购置； 2）存货投资。 这是将在生产过程中使用的某些原材料库存的积累。 外国直接投资通过两种方式进行：创建新企业和吸收现有公司。 2、证券投资是一种通过收购证券形成的证券组合。 投资组合是一组投资价值，是实现特定投资目标的工具。 投资根据投资方向、条款、使用性质等标准进行分类。 1、按资金投入方向： 1) 财产投资是参与生产过程的投资（对设备、建筑物、库存、材料的投资）； 2) 金融投资是对金融财产的投资； 3) 无形投资是对无形价值的投资。 2. 按使用性质： 1) 设立或收购公司时的初始投资； 2) 扩大生产潜力的投资； 3) 以新设备更换旧设备的投资； 4) 用于技术设备现代化的投资； 5) 旨在改变生产技术的投资； 6) 投资扩大产品范围和组织新的销售市场； 7) 对人才培训、广告的投资。 3. 按期限： 1）紧急： a) 短期（从 1 天到 180 天）； b) 中期（从 180 天到 1 年）； c) 长期 - （从 1 年到 3 年）； 2) 永久的。 证券投资是企业和民营银行发行股票融资的资金来源。 证券投资的目的是将投资者的资金投资于最有效率的企业的证券。 境外有价证券投资的中介机构是投资银行——它们是证券市场上从事金融交易的中介组织。 76. 国外市场活动的选择 在国外市场选择一个活动领域是一件复杂的事情，它需要一定的实践知识和有关市场情况、产品的详细信息。 这些信息可以通过市场调查获得。 在国外市场，所有行业都可以分为两类： 1）跨国公司，服务于国内市场； 2）全球化，服务于世界市场。 为了有效地管理他们的外国子公司，国际公司使用全球战略。 它有助于在全球范围内保持竞争力水平。 这些公司试图将他们的研究机构设在市场最繁忙的国家。 营销研究是一组旨在收集必要信息的活动，以使组织在国外市场更有效地运作。 战略是企业在世界市场上生产和销售商品领域的目标和目标的形成和实施。 根据制定战略的时间，可区分以下内容： 1) 长期的； 2）中期； 3）短期。 创业活动的所有可能条件不仅可以从一个角度进行评估，而且可以从多个方面进行评估。 1、竞争对手企业的企业结构和战略。 在这里，首先，评估国际公司在所选活动领域的整体地位，并将其与更合适的国内企业和外国公司进行比较。 2. 生产和提供服务的条款。 在这里，对东道国具有最显着比较优势的经济部门进行分析； 确定东道国经济中是否存在欠发达地区以及是否有可能以外国投资者的活动来填补这些地区。 3. 销售条款。 该类别由国家消费者要求的复杂程度决定。 这就是分销渠道不同的地方。 4、相关行业及次级供应商。 在这里，这家国际公司对东道国的大型消费者、客户、产品中间商等信息感兴趣。 选择跨国公司外国分支机构的活动领域的一个重要因素是当地公司的技术水平。 77. 进入国外市场的策略 进入国外市场的战略选择是根据市场研究获得的信息进行的。 进入国外市场主要有3种策略：出口、合资、直接投资。 1. 出口战略是进入国外市场的最简单方式之一。 这种策略的优势在于，它要求公司产品组合的变化很小，公司结构几乎没有变化，而且不需要大量的资本支出。 2. 合资活动是基于公司与伙伴国商业企业共同努力创造生产和营销能力的战略。 这种战略与出口的主要区别在于一种伙伴关系的形成。 3. 直接投资策略—— 这是进入国外市场的战略，确保公司最完整地进入国外经济活动。 利用这一战略，公司与所在国的政府机构以及客户、供应商和分销商建立了更深层次的关系。 它进入的市场。 这使得可以更有效地将他们的产品引入当地的营销条件。 但直接投资最重要的特性是公司保留对其资本投资的完全控制权。 许可是一种活动，其中许可人与外国市场的被许可人签订特定协议，提供使用制造过程的权利、商标以换取费用或许可费。 合同制造 - 与当地制造商签订生产商品的合同。 合同管理的特点是公司在管理领域提供了一个全新的外国合作伙伴，而他反过来又为实施提供了必要的资金。 另一方面，该公司不出口商品，而是出口管理服务，从而确保从一开始就以收入为最低风险。 合资企业的特点是本地公司购买外国公司现有本地企业的股份，或者双方可以共同创建一个全新的企业。 78. 跨国公司 (MNC)。 OLS的组织结构 在海外拥有和经营业务的企业称为跨国公司。 就其本身而言，跨国公司 (MNC) 是最有组织的国际企业形式之一，它们使用国际方法来寻找外国人，以及涉及在原产国境内和境外开展商业活动的全球政策. 实践表明，所有跨国公司都专注于药品生产、各种化学品的生产和炼油。 现代跨国公司是国际金融和工业公司，由一个方向或另一个方向的中心公司和众多公司组成，这些公司既可以位于跨国公司所在的国家，也可以位于该国之外。 此类协会在不同国家的活动结构和性质各有特点，其中一个国家的跨国公司形成的特殊性有所不同。 欧洲和北美发达国家的大多数跨国公司都是按等级组织的。 以及组织的控股形式。 控股公司是一种金融或金融工业公司。 它是为了持有其他公司的股份而创建的，这可能允许业务控制以及对其活动的管理。 目前，建立不同形式的跨国公司的原则主要有以下几点： 1）企业诚信是一种参股原则； 2）专注于实现企业共同的战略目标，是共同战略目标的具体解决方案； 3）存在单一的管理垂直（即单一的控制中心），以控股公司或一组相关公司的形式呈现； 4）公司存在的无期限性。 中间控股公司，或 子公司是一家附属公司，它是一家或几家公司的控股公司。 反过来，有两种最常见的控股公司类型： 1) 金融控股公司是为履行财务控制和管理职能而设立的公司； 2) 混合控股公司是在特定领域从事活动的公司，例如制造或贸易活动。 79. 人员的培训和选拔 如今，企业发展的现代趋势之一就是员工培训。 这是因为实用知识很快就会过时并且更新很快。 从事此类活动的组织有条件地称为学习型组织。 这样的组织是一群志同道合的人，他们的目标是不断获取知识并满足他们自己的任何需求。 组织的这一特征不取决于它所从事的活动类型。 公司内部或公司内部， 学习型组织的发展是一项最重要的活动，其目标是整个组织。 企业发展有其鲜明的特点： 1) 与高级培训相比，影响组织的所有活动和所有员工； 2) 是一种激励因素，可以激发员工对自身进步的渴望； 3) 是一个不断提高专业水平和智力水平的过程； 4) 激发创造性、创新活动； 6) 是一个容易适应不断变化的条件的过程； 7）有积极的知识转移方法。 人力资源管理专业度的评估基于： 1）专业培训； 2) 专业活动的能力和动机； 3）实施专业化的组织环境。 尽管企业培训带来了明显的好处，但它有一个显着的缺点——成本高，因此并不是每个组织都能负担得起这种工作方法。 经济的新趋势对管理的专业性提出了特殊要求。 摆在企业面前的任务需要更仔细地选择人员。 不幸的是，在我国，对这个方向的关注才刚刚开始。 提高管理机构的专业性是一系列措施，反过来，其目的是提高其在更有效的人力资源管理活动中的能力。 由于近年来人力资源管理体系逐渐扩大和复杂化，我国迫切需要完善领导者自身的培养体系。 在俄罗斯条件下，管理人员培训基地已经形成，这是形成专业管理体系的重要前提。 80. 房地产估价 商业估值的主要部分之一是房地产估值。 不动产对象包括： 1) 地块； 2) 底土块； 3) 水体； 4）与土地密不可分的建筑物。 他们的行动不损害他们的目的是不可能的。 每个项目都有其独特的价值。 财产的价值是可以为该财产支付的一定金额。 市场价值是在公平销售所必需的条件下必须特定于给定财产的价格特征。 在这种情况下，卖方和买方拥有该房产的所有信息。 成本与创建给定对象所需的成本相同。 价格是特定物品销售的历史固定事实。 交换价值或公允价值可能是竞争市场中普遍存在的价格。 使用成本或主观成本是特定用户的成本。 房地产市场具有以下特点： 1）投资动机的存在； 2) 亲密度； 3）需求弹性低； 4) 不完善。 可以使用以下方法评估财产的价值： 1) 市场——销售比较分析法； 2）盈利（资本化）； 3）成本高。 估价师使用市场方法，他们从已经发生的类似物品的销售开始。 根据收到的信息，对其进行验证和更正。 成本法是基于替代原则的。 在这种方法下，知情的投资者不会为房产支付超过建造类似房产成本的价格。 81. 日本管理的特点 迄今为止，日本的管理体系已经形成了一种民族传统与先进管理实践相融合的形式。 民族传统的作用是日本人不喜欢遵守某些规则。 日本人自己说：“传统的日本社会缺乏普遍的道德规范和明确的宗教规定。甚至没有关于罪的明确观念体系”（M. Yoshino）。 日本科学家 Chiye Nakane 进行了一项研究，他提出了分析社会群体内部结构的概念的主要规定，将人与人之间建立的关系类型分为水平的作为一组个体和垂直的，其中个体具有不同的特质是通过某种社会联系联系起来的。 它是日本社会特有和定义的第二种垂直关系类型。 日本人所属的群体对他来说就像家庭一样重要。 在日本的组织中，非正式的气氛占主导地位，内部冲突被最小化；只有友好的关系在团体中占主导地位。 人们普遍认为，公司是一个长期组织，因为它保证终身雇佣。 这种关系被载入《公司重整法》，根据该法，对处于财务困难和濒临破产边缘的公司进行紧急重整。 什么构成了群体决策系统，根据该系统，整个群体对做出的决策负责？ 任何人都无权单独做出任何决定。 林吉系统的本质是必须通过共识做出决定。 该系统要求该组的所有成员做出决定。 日本人可以允许不确定性、不完美性以及许多其他在组织活动中非常真实的事情。 除此之外，日本人感到更加相互依存，因此他们准备采取进一步措施，旨在提高人们的表现并培养彼此有效合作的能力。 为了比较传统的“X”和“Y”行为模式，日本人开发并成功使用了一段时间的人的潜力模型，该模型强调人们需要机会使用和发展自己的能力的想法，得到对此感到满意。 82. 管理心理学 有效的管理意味着准确完成一定范围的任务： 1) 总体任务说明； 2）公司的注意力高度集中在这项任务上； 3）在存在错误的情况下选择正确的进一步活动过程。 这里的主要任务是管理人员的选拔、培训和晋升。 管理层试图专注于让人们把事情做对。 心理学准确地揭示了您如何以积极的方式有效地影响他们。 管理者必须在特定的时间和细节上制定他们的行动，计划、识别和使用员工的心理资源，以保持组织的有效性。 管理者根据他们在程序链中扮演的角色与下属建立关系。 当然，管理者必须考虑员工的所有需求，以及他们所感知的价值观和驱动他们的情绪。 管理者应该倾向于使用情绪和直觉。 通过控制下属的行为，管理者确保实现组织的总体目标。 他们试图在信任、激励和鼓舞下属的基础上建立与下属的关系。 管理人员通过以下方式控制他们的决策工作： 1）专业资料； 2）各种能力； 3）技能； 4）心理学知识。 他们正试图以某种方式缩小解决问题的范围。 此类决定通常是根据过去的经验做出的。 一旦他们解决了问题，管理人员就会承担发现新问题的风险和负担。 在确实有机会获得适当报酬的情况下尤其如此。 可以得出结论，管理心理学的主要任务是直接教育管理心理学家，他将能够识别每个人的个人特征并利用员工的潜力来实现组织的目标。 83. 社会管理问题 从实践的角度来看，社会领域的管理是以社会经济研究为基础的。 条件研究的目标是发展社会和劳动领域的问题以及人们的生活水平，以及他们对国家生活的社会和经济方面的贡献。 社会管理所依据的主要问题包括： 1）人口构成的显着变化，增加人口规模的实用方法，年龄，性别，社会和专业群体的优化； 2）人的地域和自然气候分布； 3) 自由流动、选择居住和工作的独立性； 4）创造有利的经济条件，确定就业机会和经济活动人口赚钱的可能性； 5) 教育和文化领域的维护和发展，包括： a) 教育； b) 教育； c) 为教师和学生创造就业机会； 6) 在以下范围内寻找减少一般和职业发病率、伤害、工业事故的方法： a) 医疗保健； b) 运动； c) 旅游业； d) 劳动保护； 7）经济、劳动和社会发展的效率水平显着提高； 8）在企业和地区层面上形成人们凝聚力的世界观。 根据这些问题，社会领域的管理具有一定的领域，例如： 1）与贫困作斗争； 2) 人口的社会保护； 3) 确保国民健康； 4) 发展知识经济（投资于人类能力的发展）； 5) 以牺牲劳动收入为代价，确保人们的就业和体面的生活水平。 社会领域的研究对象是： 1) 作为服务和商品消费者的人； 2) 人的身体健康； 3) 精神和任何其他能力； 4）关于他的社会和劳动活动的信息。 84. 学科管理的技术和策略 管理技术在这些因素上有所不同，这些因素可作为决策制定的一般指导方针。 管理技术是管理者在特定条件下，受一定因素影响而采取的一种行动方法。 经理必须逻辑地评估下属的活动，该活动的结果，因为根据计划结果的实现情况对下一个时期的主题活动进行调整。 有时不仅要关注官方目标，还要关注员工与直接主管共同制定的个人目标； 所有这一切都应该考虑到个人的能力和能力。 管理体制中的公关形式是一种发号施令。 命令是领导者向其下属传达的关于其结果内容和活动的信息。 命令是书面的、口头的、混合的。 根据目标和情况的特点，命令可以如下： 1) 指令。 这些包括命令、任何指示、各种法令； 2）民主。 这些包括任何建议、推荐、请求。 对人员的影响也有多种形式。 这些包括： 1）说服是一种最终必须证明所考虑事态真实性的影响。 在这种形式的影响下，只能使用准确的事实和证据； 2) 建议。 它更适合对单词的非批判性感知。 建议可以是任意的和非自愿的； 直接和间接； 3) 表扬。 激励下属为实现组织的任何共同目标而采取最积极的行动。 这意味着赞美应该跟随任何有价值的行为，即使这种行为结果产生了最微不足道的结果； 4）批评是对员工表现的负面评价。 批评的主要目的是激励员工消除工作活动中的负面结果。 为了更有效地工作，每个经理都应该在他的组织中形成对他的员工的个人方法。 但为此，首先每个这样的管理者都必须学会管理自己，正确下达命令，清楚地制定自己的指示。 85. 经济分析在组织管理中的作用 控制功能包括：收集、处理和分析有关经济活动实际结果的信息，将其与计划指标进行比较，确定主要原因，制定有助于有效实现目标的任何措施。 由此我们可以得出结论，控制不仅应被视为修正偏差，而且应被视为对偏差原因的分析。 经济分析先于决策和行动，是科学生产管理的一定依据，保证了科学生产管理的客观性、经济和社会效益。 因此，经济分析应被视为一种确保管理决策有效性的管理功能。 与管理职能一样，经济分析与组织的计划和预测密切相关，因为如果没有特别深入的分析，实际上不可能在这里执行这些职能。 经济分析既是证实计划的一种手段，也是监督其实施的一种手段。 计划本身以对企业结果的分析开始和结束。 这样的分析可以更有效地提高规划水平，并从科学的角度使其合理。 经济分析是生产管理系统的重要组成部分之一。 管理分析的作用每年都在增加，这与很多情况有关，一是提高效率的迫切需要，二是逐步向市场关系过渡，三是新的管理形式迅速发展。 如果出现这种情况，企业的负责人就不能完全依靠自己的知识。 他的所有管理行为都必须借助深入的经济分析来证明其合理性，而这反过来又必须考虑到经济活动的各个方面。 很多时候，为了评估组织的活动，会使用各种经济指标，这些指标可以分为表征组织经济潜力的指标和表征经济活动的指标。 根据生产成本、任何资金的来源、经济活动进行评估，从而可以确定投资的可行性、债务的产生原因以及企业整体的发展。 86. 环境管理 环境管理是管理类型之一，在管理结构中占有重要地位。 “生态学”科学探索生物圈及其各个部分之间相互作用的规律，以及自然环境对人的影响以及人对自然的态度。 环境管理是一种管理自然过程的系统，其中包括调节自然与人之间相互作用的规律，以避免生态危机。 基于此，可以区分环境管理的两个主要领域： 1）以环境为导向的战略管理； 2）环境教育。 环境管理的任务是： 1) 制定人类战略，旨在防止全球环境危机； 2) 环境状态诊断； 3）通过提高文化水平实现社会的环境安全。 目前，有人可能会说，世界已经陷入生态危机。 这是由于滥用自然资源和生物圈污染造成的环境危急状态，直接威胁到全人类的福祉。 环境污染统计数据表明自然环境正在恶化。 现代环境条件下的人是绝对没有防御能力的。 此外，对人类健康的一个相当大的危险是放射性，它与核武器的制造和科技革命有关。 为此，环境管理部门正在制定一系列应对环境危机的措施。 在我国，环境管理存在以下问题： 1) 缺乏环境和环境经济政策； 2) 明显超过允许的人为负荷； 其中包括地域不均、工业高度集中、气候条件不利、土地、水和森林资源开采量大、自然资源开采控制效率低和环境污染； 3）我国人口的健康状况不佳。 87. 现代管理的全球化和国际化 世界贸易的整个历史有1000多年。 自 XNUMX 世纪以来在欧洲和亚洲拥有大量国际级员工的贸易公司。 在我们这个时代发生的贸易有一个特点：公司产品中越来越多的公司最终跨越国界。 一些公司面向国内和全球市场。 这种趋势与许多因素有关。 因此，服务部门的投资促进了世界贸易量的增长。 此类投资包括金融、设计、法律和许多其他形式的智力资本。 一些国际组织在其活动中进行各种公民投票、研讨会和介绍各种法律，从而促成了世界范围内许多贸易公司的出现。 关于国际贸易条款的谈判有助于为该行业的发展提供新的途径。 国际机构的活动旨在发展世界经济国际化的可能进程。 现代管理受到国际化和全球化趋势的影响。 国际化是一种不分国界和地理界限的经济活动增长。 全球化是一种更高级的国际化形式。 与内部联系相比，全球化是提高公司国际联系重要性的过程。 全球化的特点是克服了国界作为商品流动障碍的重要性。 这有助于增加管理的作用，同时将其提升到世界管理的水平。 管理全球化、国际化的特点是： 1) 跨国互动的特殊系统的出现； 2) 一些企业被其他企业吸收的一种； 3) 成立合资企业。 国际经理解决与普通经理几乎相同的任务，但只发生在更高级别。 他有很大的责任。 他决策的有效性不仅取决于一家公司的活动，还取决于整个行业的活动。 88. 作为沟通管理一部分的公共关系（PR） 作为组织与社会之间沟通管理的一部分，可以考虑公共关系（PR）这样的结构。 迄今为止，PR 包括组织的一系列任务。 这些任务对形成对其活动的积极公众舆论以及组织与公众的关系有直接影响。 随着时间的推移，在该组织的活动框架内开发了四种 PR 模型。 在这样的模型中，从通知到更有效的信息管理的演变是分阶段考虑的： 1) 新闻社； 2) 公开信息； 3）非对称模型； 4）双边不对称模型。 也需要特别注意 事实上，所有考虑的公关模型都代表了几乎每个组织中使用的公关实践的发展阶段。 这些模型将在下面更详细地讨论。 在新闻机构的活动中，所有的传播都是为了组织公众。 此类组织的目的是提供一般信息、促进组织的活动。 埃里克·戈德曼（Eric Goldman）在一本关于公关意图危险的书中将新闻机构的时代称为“公众被愚弄”的时代。 这里的主要特点是始终渴望为客户免费访问媒体。 类似的新闻机构成立于XNUMX世纪末和XNUMX世纪初。 在美国，正值商业繁荣时期。 如今，国内外大多数公关服务都采用这种模式。 “公共信息”，这里的关键概念是“相互理解”、“信任”、“善意”。 这种模式的专家在两个方向上开展他们的行动：首先，这是组织活动的所有积极领域的披露，以及这种形象在公众心目中的定位。 这种模式的缺点是，对于组织的舆论形成问题，尚未形成有效的机制和对组织管理层的建议。 在对称模型中，组织的利益高于公众的利益。 这种模式的一个特点是缺乏反馈，即组织与社会之间的对话； 对称模型基于公众与组织之间的沟通所获得的信息。 这种模式是建立在相互理解、相互改变、相互适应等原则之上的。 作者：Druzhinina Z.G.
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