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战略管理。 讲义：简而言之，最重要的
目录
1. 课程的主题和目标 1.1。 战略管理的本质 管理包括确定： - “我们在哪里？”， - 我们活动的目标（“我们要去哪里？”）， - 实现它的可能方法（“怎么走？”）， - 选择最佳路径的标准， - 最终结果（“你从哪里来？”）， - 在进一步的管理周期中使用此信息的目标和结果的差异。 战略管理延伸到公司的长期目标和行动。 可以说，战略（行动方式）的制定和明确的工具是管理的核心，是良好企业管理的最可靠标志。 战略管理的内容是： - 定义公司业务的宗旨和主要目标， - 分析公司的外部环境， - 分析其内部情况， - 在 SZH、公司层面选择和制定战略， - 分析多元化公司的投资组合， - 设计其组织结构， - 集成度和控制系统的选择， - 管理复杂的“战略-结构-控制”， - 确定公司在某些活动领域的行为标准和政策， - 提供有关公司业绩和战略的反馈， - 改进战略、结构、管理。 1.2. 战略经理的基本要求 为了在当今复杂且瞬息万变的环境中竞争，公司必须确定谁在推动战略发展——战略经理。 他们的任务是确保整个组织的活动朝着某个方向发展（他们通常被称为复合型管理者）。 他们不同于提供个别业务职能（人力资源、采购、生产、销售、客户服务、会计）的职能经理，在公司中占有独特的地位，从战略意义上管理整个组织。 根据 Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru) 的说法，最成功的战略经理应具备以下素质： - 消息灵通 - 能够管理你的时间和精力， - 成为优秀的政治家（共识建立者）， - 他们不应该像专家一样被“固定”， - 在私人方向上推广该计划的能力。 良好的意识为在不同管理级别做出广泛的管理决策提供了可能性。 管理人员必须在组织的各个部分创建一个信息源网络，使他们能够保持在运营现实中。 他们必须能够在各种任务、决定或问题上分配时间和精力。 他们需要知道何时委派责任以及何时参与特定决策。 一个好的政治家必须具有在他的想法的基础上达成共识的艺术，而不是强迫他的权威去推广它们。 他必须充当联盟的成员或领导人，而不是独裁者。 不断变化的世界需要战略经理具有一定的灵活性。 他必须准备好机动并适应不断变化的形势。 这并不意味着公司应该在没有特定目标的情况下行事，而是必须准备好调整它们。 2. 战略管理过程的结构和层次 2.1。 战略管理的主要阶段 战略管理的主要阶段是： 1. 界定业务范围，发展公司宗旨。 2. 将公司的宗旨转化为私人的长期和短期活动目标。 3. 定义实现活动目标的策略。 4. 战略的制定和实施。 5. 评估活动、监测情况和采取纠正措施。 2.2. 战略制定的主要组织层级 战略不能只在最高管理层制定。 区分其发展的四个层次实际上是方便的： - 公司级别， - SZH 级别（分支机构）， - 功能层面， 2.3. 关于第 1、2 章主题的主要概括性结论 1. 战略管理程序适用于范围广泛的组织，从拥有众多 SBA 的大型组织到小型个体，从制造企业到服务企业，从营利性企业到非营利组织（例如预算）。 2. 组织战略是合理规划过程的输出。 3. 战略管理过程的主要组成部分包括确定组织的宗旨、主要目标、分析组织的外部和内部环境、根据自身优势在 SBA 和公司层面选择战略和弱点和外部危险和机会，使组织管理系统适应所选的组织战略。 4. 战略经理——在组织的整个活动中，在其主要独立部门上留下印记的人。 他关心的是保持整个组织的“健康”，同时朝着某个方向前进。 5. 战略经理必须见多识广，善于管理自己的时间和精力，并且是一个优秀的政治家，一个灵活的专家，能够坚持不懈地按照所选择的方向一步一步地推动项目。 6、战略管理贯穿整个公司。 它可以分为以下几个层次：公司、SZH、功能服务和最低管理层次。 7.战略管理包括管理层之间的沟通，以确保战略的真实性和内容。 8. 执行者因任务的不确定性而没有计划，战略计划失败，上级计划机构失去操作现实感。 三、公司宗旨、目标和主要任务 3.1。 业务定义 企业目标设定是组织如何看待其股东利益的第一个关键指标。 目标设定决定了公司的业务、主要目标、特点和领导理念。 目标设定为未来的战略决策设定了组织环境。 企业目标指定包含三个主要组成部分： - 公司业务的定义， - 设定主要目标， - 企业理念的定义。 在定义业务时，应回答以下问题： - 我们的业务是什么？ - 他会是什么？ - 应该是什么？ 对于单个商业公司，“我们的业务是什么”这个问题的答案涉及到私人问题的答案： - 谁会满意（哪些消费群体）？ - 将满足什么（消费者的什么需求）？ - 如何满足消费者的需求（艺术或独特优势）？ 对于一家多元化的公司，“我们的业务是什么？”的问题。 应该从两个层面考虑： - 以客户为导向的 SZH（以及单个商业公司）， - 在公司层面以投资组合为导向的 SZH。 后者应包括： - 公司 SZH 投资组合的目标， - SZH 投资组合的必要多样化（范围）， - 投资组合中 SBA 之间所需的平衡。 3.2. 确定长期和短期目标 目标设定是将业务目的转化为一组特定目标的过程。 与此同时，将组织各部分的努力导向适当方向的必要过程开始了。 经理认为对成功很重要的每个关键结果都需要目标。 具体的关键结果通常可能包括行业规模和排名、业务增长、投资回报、股息增长、市场规模、产品质量和/或技术领先地位的声誉、在不稳定经济中运营的能力、多元化程度、财务实力、客户服务、成本竞争能力。 知名公司的目标示例： 联邦快递：成为世界上最大最好的运输公司。 加铝铝业：成为成本最低的铝材制造商。 通用电气：成为世界上最强大的竞争对手，在公司业务的各个领域的市场份额排名第一或第二。 Atlas Corp：成为一家低成本的中档黄金生产商，每年生产 125000 盎司黄金，拥有 1500000 盎司黄金储备。 Black and Decker：不断推出新产品，实现业务全球化。 需要长期和短期目标。 长期目标有两个目的：首先，它们表明为了实现长期目标，今天需要做什么；其次，这些目标的存在促使经理做出今天的决策，同时考虑到长期目标。看法。 短期目标始终表明应该实现哪些近期和近期结果。 它们既显示了组织沿着所选路径移动所需的速度，也显示了所需的行动水平（“应该做多少和什么时候做”）。 组织的目的和目标必须是可衡量的。 管理者为每个关键结果设定目标，然后采取积极行动来实现需要实现的目标的公司，比管理者带着希望、要求和善意运作的公司更适合获胜。 应排除以下措辞：“最大化利润”、“降低成本”、“提高效率”、“增加销售额”。 对于战略思维，重要的是在自上而下的各级领导层中建立一个全面的目标层次结构 (Denis Shevchuk)。 这不仅确保了所有管理人员任务的明确性，而且确保了他们的成就的真实性（这是通过低级别管理人员参与过程来确保的）。 3.3. 设定目标时考虑到公司投资者的利益 出资人为公司提供资金，并有权获得相应的投资回报。 公司的股东是其合法所有者。 因此，大多数公司的首选目标是最大化股东回报。 投资者通过两种方式获得资本回报： - 从支付股息， - 资本价格随着市场规模的增加而增加（股票市场价格的增加）。 公司最大化股东回报的最佳方式是使用最大化自身投资回报率的策略，这是公司业绩的一个很好的指标，即公司效率越高，股东的前景越好，其支付股息的能力越大。 此外，高回报率导致对公司股票的需求增加。 3.4. 关于第 3 章主题的主要概括性结论 1、确定公司的宗旨是战略管理的出发点。 它形成了形成战略的环境。 2、宗旨的定义包含三个要素：公司业务的定义、企业的宗旨、企业理念的定义。 3. 对于单一业务公司，业务定义侧重于服务的客户群、必须满足的客户需求以及满足这些需求所需的技术。 总之，这是一个面向消费者的企业定义。 4. 对于多元化的公司，业务定义包括投资组合的目标、投资组合的规模以及投资组合中业务领域之间的必要平衡。 5. 公司的主要目标应反映确保公司所有者——其股东的福利的需要。 最大化长期利润是主要目标，其中包括最大化股东回报。 6. 为避免过度关注短期盈利状况，公司需要添加一组平衡短期和长期状况的子目标。 7、企业理念明确了公司对业务的态度。 这一理念反映了竞选的核心价值观、愿望、信念和哲学优先事项。 四、决定企业战略的内容和因素 4.1。 战略的一般内容 战略——用于实现组织目标和目标的组织行动和管理方法的形象。 确定业务范围、设定目标、确定短期和长期任务（方案）、确定实现目标的策略就形成战略计划。 4.2. 多元化公司的企业战略 对于一家多元化的公司来说，其战略必须使其超过SBA的总和。 它包括在各个行业中获得职位并改善每个 SZH 及其整个综合体的管理的行动。 多元化公司的企业战略有四个重要方面需要注意： 1. 完成多元化的行动。 多元化的第一个规定是 SBA 组合应由不同的 SBA（新的、成熟的等）组成。 该战略的一部分是决定多元化是狭窄的（在少数行业中）还是广泛的（在许多行业中），以及公司将如何在选定的行业中定位。 2. 管理多元化公司并扩大现有 SBA 的联合活动。 在现有 SBA 中选择一个职位后，公司战略应侧重于提高 SBA 集合绩效的方法。 必须做出决定以加强长期竞争地位和盈利能力，并投资于 SBA。 一个完整的投资组合管理计划通常包括在最有利的 SBA 中快速增长的战略、对其他 SBA 的支持、在具有潜力的弱 SBA 中组织重组，以及对长期不可行的 SBA 进行改造。 3. 想办法增加相对不相关的 SBA 之间的协同作用，并将其转化为竞争优势。 在关联多元化中，一些 SBA 使用相似或互补的技术、相似的运营模式、相同的分销渠道、相同的消费者或其他协同措施。 这可以为技术转让创造有利的机会，在降低成本、加强竞争地位方面拥有广泛的专业知识，并且是竞争优势的重要来源（即应提供 2+2=5 的效果）。 4. 确定投资重点并将公司的资源导向最具吸引力的 SBA。 4.3. 深圳战略 这样的战略也是单一的商业战略。 SZH战略的本质是创造和加强长期的市场竞争地位。 强战略与平庸战略之间的区别在于提供适合情况并有助于提高公司业绩的显着竞争优势。 4.4. 功能和运营策略 职能战略代表公司在私人领域（研发、生产、营销、财务、人力资源、信息系统等）的行动计划。 功能性战略为业务战略添加了细节，并显示了将采取的功能性行动。 职能战略的主要作用是支持整体业务战略。 另一个作用是实现功能目标。 运营战略是指范围更窄、更详细的方法。 从战略完整性的角度来看，这很重要。 即使是最小的组织单位，如果它的存在很重要，也是实现目标的必要因素，它的管理者必须了解这一点，并有相应的目标。 4.5. 决定公司战略的因素 这些因素有很多。 因素的相互作用通常是复杂的，并且对于行业和公司具有特定的差异。 一般来说，如果没有划清内外部形势的界限，就不能确保获得显着的竞争优势，公司的业绩也没有提高，那么战略就不能确保成功。 4.6. 关于第 4 章主题的主要概括性结论 1. 战略——用于实现组织目标的组织行动和管理方法的形象。 2、业务领域的确定、目标的设定、短期和长期任务（方案）的界定、战略的界定，构成了公司的战略规划。 3. 战略计划应包括：改变战略、根据形势调整战略、为公司寻找和巩固新机遇、改进公司活动、使其多样化、提高竞争地位和影响行业状况的行动。 4.战略取决于公司的外部和内部条件。 主要的外部因素有：社会、政治、立法、社会影响、行业吸引力、市场威胁和对公司有利的机会。 5. 影响公司战略的主要内部因素是：公司活动的优势和劣势、管理层的能力、个人抱负、公司的理念和道德、公司的文化和股票的市场价值。 5. 行业和竞争分析 5.1。 行业定位和内容及竞争分析 情境分析的目的是确定公司内部和外部环境中最明显影响公司战略愿景和能力的那些特征。 注意力集中在为一组定义明确的战略问题获得明确的答案。 然后使用这些响应来形成公司战略形势的清晰图景，并确定其战略行动的替代方案。 单一业务公司的战略态势分析方法后来主要用于分析多元化公司的战略。 行业和竞争分析通常用于分析单个商业公司的外部情况（宏观环境）。 情境分析关注企业的直接环境（微环境）。 公司战略分析的逻辑结果是评估选择战略的备选方案。 因此，这种分析是形成战略计划过程的起点。 这些行业之间存在很大差异，分析方法应考虑到这一点（有关更多详细信息，请参见 Shevchuk D. A. 战略管理：研究指南。-顿河畔罗斯托夫：凤凰城，2006 年）。 行业设计和竞争分析应提供以下问题的答案： - 哪些经济特征对该行业最重要？ - 是什么推动了行业的变化，它们有什么影响？ - 行业内的竞争力有哪些，有多强？ - 哪些公司处于强/弱竞争地位？ - 谁会在未来的比赛中以类似的方式行事？ - 决定竞争成败的关键因素是什么？ - 就高于平均水平的利润而言，该行业的吸引力有多大？ 5.2. 确定行业的主要经济特征 通常它们包括： - 市场规模； - 竞争领域（地方、区域、国家、全球）； - 市场增长率和行业生命周期阶段； - 竞争对手的数量及其相对规模、集中程度； - 买家数量及其相对规模； - 前整合或后整合的普遍性； - 进出方便； - 竞争公司产品/服务的差异化程度； - 生产过程和新产品的技术变化水平； - 经济对生产、运输、营销规模的影响； - 产能利用率是否对实现低成本生产效率至关重要； - 单位生产成本是否强烈依赖于行业产量的累计值； - 资本要求; - 行业盈利能力高于或低于经济平均水平。 建议根据这些特征，绘制出行业的“肖像”，然后进行分析。 5.3. 推动行业变革的主要驱动力 通常这些包括： 1. 长期增长率的变化（它强烈影响投资决策、对新公司的吸引力程度。增长率的变化打破了供需行业、进入和退出之间的平衡）。 2. 购买商品的人及其使用方式的变化（这些变化创造了不容错过的新机会，但也需要企业重组——例如，创造服务等）。 3、产品创新。 4. 技术变革。 5.营销创新（新的销售方式、产品差异化、成本差异化）。 6、行业内主要企业的进入或退出。 7. 行业全球化程度不断提高。 8、成本和效率的变化。 9. 消费者从标准商品向差异化商品的转变。 10. 立法变化的影响。 11. 改变社会、人口状况和生活方式。 12. 减少业务中的不确定性和风险。 5.4. 作用于企业的竞争力量分析 进行此分析的目的是确定公司在行业中可能面临的机会和危险。 为此，波特提出了五力模型。 他主张这种模式，这些力量的压力越大，现有公司提高价格和利润的能力就越小。 力量的减弱为公司创造了有利的机会。 该公司通过改变其战略，可以对这些力量产生对其有利的影响。 潜在竞争对手进入的风险（波特的第一强项）对公司的盈利能力构成威胁。 另一方面，如果这种风险很小，公司可以提高价格，增加利润。 这一因素的竞争实力高度依赖于进入壁垒的高度（进入行业的成本）。 此类障碍的三个主要来源： - 对买家品牌的忠诚度（入驻公司必须通过大量投资来弥补这一点）； - 绝对成本优势（较低的生产成本为现有公司提供了新公司难以实现的显着收益）； - 规模经济（这种优势与大公司有关）。 它与标准化产品的批量生产成本降低、原材料、材料和零部件大宗采购的折扣、广告的单位成本降低等相关，这都给企业投产带来了很大的困难。 波特认为，第二个竞争力量是业内现有公司的竞争。 这里应该确定三个因素： - 行业竞争结构， - 需求条件， - 行业退出壁垒的高度。 行业竞争的结构取决于行业内的整合程度（是否碎片化，是否存在寡头垄断或垄断的情况）。 分散的行业带来的潜在威胁多于机遇，因为进入这些行业相对容易。 在合并的行业中，公司往往是大型和独立的。 因此，一家公司的竞争行为直接影响竞争对手的市场份额，使他们做出反应，并解开竞争的螺旋。 这些公司发动价格战的能力构成了重大的竞争威胁。 在这种情况下，公司倾向于在质量上的独特优势上进行竞争，即从品牌忠诚度的角度发动竞争战，并将价格战的可能性降至最低。 这种策略的成功取决于行业区分产品的能力。 行业需求的增长正在导致适度的竞争，同时提供了巨大的扩张机会。 需求随着市场的增长而增长，公司可以提高投资回报率，这使得公司更具吸引力。 相反，增长的下降会导致更多的竞争，公司只能从其他公司手中夺走市场。 因此，需求减少是竞争加剧的主要危险。 当一个行业的需求下降时，退出壁垒是一个主要危险。 退出壁垒是经济和情感因素，即使在收入低的情况下也能让公司继续发展。 结果是产能过剩，导致价格竞争加剧，因为公司降低价格以试图利用闲置产能。 通常，退出壁垒包括以下内容： - 设备投资除了使用之外别无选择，如果公司退出该行业，则必须注销； - 支付下岗工人的固定退出成本高； - 对行业的情感吸引力； - SBA 之间的战略关系，例如考虑它们之间的协同作用或整合； - 对行业的经济依赖：例如，如果一家公司不多元化，则被迫留在该行业。 竞争的个体因素之间存在一定的关系。 作用于行业中公司的竞争力量在行业的生命周期中不断演变。 行业的快速增长削弱了竞争力。 在这个阶段，有扩大和占领市场领域的有利机会。 竞争的威胁，尤其是价格竞争，在经济放缓期间增加。 在成熟阶段，竞争威胁减弱，有机会通过价格领导者的同意来限制价格竞争。 因此，在这个阶段观察到相对较高的盈利能力。 非价格竞争在这个阶段可以发挥重要作用，对于利用产品差异化优势的公司来说非常重要。 在衰退阶段，情况正在发生变化。 如果退出壁垒很高，利润下降，价格战的危险很大，竞争尤其会加剧。 第三个搬运工的力量是买家“讨价还价”的能力。 由于需要更好的质量或服务，它对价格构成压力的威胁。 另一方面，弱势买家允许价格上涨和利润上升。 买家在以下情况下最为强大： - 当供应行业由许多小公司组成，而买家又少又大时 - 当买家大量购买时 - 当行业的大部分活动依赖买家时 - 当买家可以根据最低价格标准在供应行业之间进行选择，这会增加行业中的价格竞争——当从经济上对买家而言，从不同公司的收购被视为一个整体——当买家利用通过垂直整合出售其供应的威胁时。 第四种竞争力是来自供应商的压力。 它包括威胁提高价格，迫使公司减少供应的产品数量，从而减少利润。 或者，薄弱的供应商提供了降低其产品价格并要求更高质量的机会。 最强大的是在以下情况下来自供应商的压力： - 当交付的产品几乎没有替代品并且对公司很重要时； - 当行业中的公司对供应公司不重要时； - 当供应商提供此类产品时，公司从一种类型转换到另一种类型的成本很高； - 当供应商利用纵向整合的威胁前进时； - 当采购公司无法利用其垂直整合的威胁回来时。 第五种竞争力是产品更新换代的威胁。 完全替代产品的存在构成了严重的竞争威胁，限制了公司的价格和盈利能力。 但是，如果一家公司的产品几乎没有完美的替代品，那么公司就有机会提高价格并获得额外的利润，他们的战略应该利用这一事实。 5.5. 评估竞争地位和竞争公司可能采取的行动 图形化战略分组程序用于研究企业在行业中的相对竞争地位。 同一战略集团中的公司可以根据不同的理由进行组合：产品范围的广度、使用分销渠道的方法、相同的技术方法、垂直整合的程度、服务和技术维护的性质、相似的目的针对同类客户的产品，产品的质量，定价。 一个行业可能包含一个对市场具有相同战略方法的战略集团。 另一个限制是该行业中存在许多战略集团。 构建战略分组图并将公司分配到特定战略组的过程如下： 1. 识别行业中区分公司的竞争特征（价格、质量、活动地理、垂直整合程度、产品范围等）。 2. 公司的位置绘制在一个双坐标图上（对于选定的特征对）。 3. 标记属于同一战略领域的公司。 4、各组别占行业总销售额的比重不同。 从而构建了行业战略布局的二维地图。 在构建战略分组地图时，必须遵守以下规则： - 沿坐标轴的主要变量不应相互关联， - 这些变量应反映竞争对手之间的显着差异， - 这些变量应该是离散的， - 公司名称的区域应反映其在行业中的相对销售额份额， - 如果有两个以上的重要变量，建议构建多张地图。 各战略集团距离越近，竞争越激烈。 尽管同一战略集团中的公司是最接近的竞争对手，但紧随其后的竞争对手在最接近的集团中。 研究最接近的竞争对手的行为至关重要。 在不了解竞争对手的战略和对下一步行动的假设的情况下，期望竞争对手竞争行为的外部表现是错误的。 竞争对手正在做什么和将要做什么，是对自己公司战略行动的最佳指导，否则就被迫一直处于守势。 使用此表和战略分组图总结有关竞争对手目标和战略的信息通常足以评估特定竞争地位中竞争威胁的严重性。 为了评估公司在竞争中的未来地位，有必要关注他们提高市场地位的潜力。 激进的竞争对手是新战略举措的来源。 满意的对手会继续他们目前的策略，并进行一些微调。 不安和苦恼的对手可能会采取新的战略进攻或防守行动。 在这方面，想象自己代替这些公司的经理并建议他们可能采取的行动是有用的。 5.6. 确定关键的竞争成功因素 关键成功因素 (KSF) 是特定行业财务和竞争成功的主要决定因素。 他们的识别是战略制定的首要任务之一。 它们可以作为制定战略的基石，但它们可能因行业而异。 通常，行业具有三四个这样的因素，其中一两个是最重要的，分析的任务是识别它们。 下面列出了 CFU 的类型及其组件。 一、与技术相关的因素： - 科学研究能力（尤其是在知识密集型行业）； - 生产流程的创新能力； - 产品创新能力； - 专家在这项技术中的作用。 2、与生产有关的因素： - 低成本生产的效率（规模经济，经验积累的效果）； - 生产质量； - 高资本生产力； - 生产地点，保证低成本； - 提供足够的合格人力； - 高劳动生产率（尤其是在劳动密集型行业）； - 廉价的设计和技术支持； - 改变型号和尺寸时的生产灵活性。 3、与分布相关的因素： - 强大的分销商/经销商网络； - 零售贸易收入的可能性； - 自有公司贸易网络； - 交货快。 4、与营销相关的因素： - 一种经过充分测试、经过验证的销售方式； - 方便、实惠的服务和维护； - 准确满足客户要求； - 商品范围的广度； - 商业艺术； - 有吸引力的设计和包装； - 对买家的保证。 5、资质相关因素： - 杰出人才； - 质量控制方面的专业知识； - 设计领域的专家； - 技术专家； - 准确清晰的广告的能力； - 在研发阶段获得新产品开发并迅速将其推向市场的能力。 6. 与组织能力相关的因素： - 一流的信息系统； - 快速响应不断变化的市场条件的能力； - 管理能力和管理知识。 7.其他类型的CFU： - 良好的形象和声誉； - 意识到自己是领导者； - 方便的地方; - 愉快、友好的服务； - 获得金融资本； - 专利保护； - 总体成本低。 此外，应对行业的吸引力进行全面评估。 5.7. 总结行业和竞争分析 需要注意的是，分析不是一种可以随便应用的算法。 初始数据的替换和结果的解释都需要创造性思维。 这种分析也不是一个单一的程序，而是需要定期重复，同时考虑到实际变化和应用实践的结果。 六、公司情况分析 6.1。 分析目的 行业和竞争分析关注公司的外部环境。 情境分析的目的是评估特定公司在这种环境中的战略情况。 他必须回答以下问题： 目前的策略效果如何？ 公司的优势、劣势、机会和威胁是什么？ 公司能否在成本上竞争？ 公司的竞争地位有多强？ - 哪些战略行动塑造了公司的面貌？ 6.2. 应用策略的评估 首先，您应该了解公司坚持的战略： - 低价领先， - 与竞争对手不同 - 专注于狭窄的消费者群体或营销领域。 行业竞争环境的下一个特点是垂直整合程度和市场的地理规模。 探索生产、营销、金融、用工等辅助策略。 此外，您应该分析公司最近的行动，这些行动融入了公司的战略，可以提供私人竞争优势和/或提高竞争地位。 最明显的战略活动指标是以下规定： - 增加或减少公司控制的市场规模， - 公司获得的利润是否在增长，与竞争对手相比有多大， - 公司的净利润和投资回报率的趋势如何， - 公司的销售额增长多少，比整个市场快或慢。 自然，最好的策略是不需要彻底改变的策略。 三、SWOT分析 SWOT 是这些词的首字母缩写词 Strents（力量）， Weaknesses（弱点）， O机会（机会）和 Т威胁（威胁）。 公司内部环境主要体现在 S и W, 和外面的 О и Т. 从公司的战略角度来看，优势尤为重要，因为优势是战略的基石，竞争优势的实现应建立在优势之上。 同时，好的策略需要对薄弱环节进行干预。 组织战略应该很好地适应可以做的事情。 特别重要的是确定公司的独特优势。 这对于战略制定很重要，因为： - 独特的机会使公司有机会利用有利的市场条件， - 创造市场竞争优势， - 可能成为战略的基石。 有必要区分行业和公司的有利机会。 盛行和新兴的行业机会最适合具有竞争优势或其他增长机会的公司。 SWOT 分析有助于回答以下问题： - 公司是否在其战略中使用内部优势或独特优势？ 如果一家公司没有独特的优势，它们可能具有哪些潜在优势？ - 公司的弱点是其在竞争中的弱点和/或它们是否妨碍了某些有利环境的使用？ 哪些弱点需要根据战略考虑进行调整？ - 在利用其技能和获取资源时，哪些有利条件使公司有真正的成功机会？ 让我们注意：没有实现方式的有利可能性——幻觉。 一家公司的优势和劣势使其比其他公司更好或更差地利用机会。 - 经理最应该关注哪些威胁以及他应该采取哪些战略行动来进行良好的防御？ 6.4. 战略成本分析 公司状况最清晰的指标之一是其相对于竞争对手的价格地位。 对于产品差异化较弱的行业尤其如此，但即便如此，企业也被迫跟上竞争对手，否则就有失去竞争地位的风险。 竞争对手的成本差异可能由以下原因引起： - 原材料、材料、组件、能源等的价格差异。 - 基础技术的差异，设备的年龄， - 由于生产单位规模不同、产出的累积效应、生产力水平、不同的税收条件、生产组织水平等导致的内部成本差异。 - 对通货膨胀和汇率变化的敏感性差异， - 运输成本的差异， - 分销渠道的成本差异。 战略价值分析侧重于公司相对于竞争对手的相对价值地位。 这种分析的主要分析方法是为单个活动建立价值链，显示从原材料到最终消费者价格的成本图景。 该表显示，在行动/成本链中，竞争公司可能存在最大差异的三个主要领域：供应领域、分销渠道的前端以及公司自身的内部活动。 如果一家公司在链条的后端或前端失去竞争力，它可以改变其内部运营以重新获得竞争力。 当价值差距主要位于链条的后端时，公司可以采取六种战略行动： - 向供应商寻求更好的价格， - 与供应商合作以降低成本， - 进行后向整合以控制材料成本， - 尝试使用更便宜的替代品， - 以合理的价格寻找新的供应来源， - 尝试通过保存在链的其他部分来减少差异。 如果这是链条前部的特征，则可以采取三种纠正措施： - 对分销渠道的参与者使用更具吸引力的形式， - 改变经济战略，包括前线一体化的可能性， - 尝试通过降低链条其他部分的成本来弥补差额。 当成本竞争力损失的根源在于链条内部时，建议考虑以下措施： - 修改内部预算项目； - 试图提高工人的生产力和昂贵的设备； - 研究是否会比公司本身更有利可图的一些技术流程； - 投资于资源节约型技术改进； - 将引起关注的成本成分作为生产和设备新投资的对象； - 修改产品以降低成本； - 平衡高昂的内部成本与链前后端的节省。 6.5。 评估公司竞争地位的强度 除了诊断价格竞争地位外，还需要对公司的竞争地位和竞争实力进行总体分析。 他必须回答以下问题： 公司目前的竞争地位有多强？ - 使用今天的战略（通过微调）可以预期竞争地位会发生什么变化？ - 在竞争实力和行业关键成功因素的每个重要组成部分中，公司相对于主要竞争对手的排名是多少？ - 公司的竞争优势清单是什么？ - 鉴于行业驱动因素、竞争压力和预期的竞争对手行动，公司捍卫其地位的能力如何？ 为了评估公司的竞争地位，分数用于关键成功因素。 在这种情况下，对公司及其竞争对手的这些因素的评估是加权的。 一般规则是，公司应该积累自己的竞争优势，保护自己的竞争劣势。 它必须围绕其优势制定战略，并采取行动解决其弱点。 同时，对手的实力评级显示了您可以预期他们的攻击从哪里开始，反之，他们在哪里较弱。 如果一家公司在竞争对手相对较弱的情况下具有重要的竞争优势，那么可以采取行动来利用这种情况。 6.6. 确定公司的首选战略行动 情境分析的最后一步是确定应构成公司行动计划的所有重要战略方法。 他们应该在情境分析的基础上回答以下问题： - 当前的战略是否足以适应行业的驱动力？ - 当前战略与未来行业成功因素的关联程度如何？ - 当前战略对未来五种竞争力量的保护有多好，而不是现在和过去？ - 当前战略是否能够充分保护公司免受外部威胁和内部弱点的影响？ - 公司是否应该警惕来自一个或多个竞争对手的竞争性攻击？ - 是否需要采取额外措施来提高公司的价值地位、积累积极机会或提高其竞争地位？ 6.7. 总结关于第 6 章主题的结论 情境分析包括五个步骤。 1. 评估：当前策略的效果如何。 它包括对公司过去战略活动的概述以及对战略各个部分的逻辑关系的确定。 2. 进行 SWOT 分析。 评估战略的主要部分 - 其活动的优势； 弱点很重要，因为它们代表了更多关注的来源并需要采取纠正措施。 应考虑外部机会和威胁，因为良好的战略应有助于积累积极机会并防止可能的威胁。 3. 评估公司相对于竞争对手的价值定位（使用行动链/价值）。 该战略必须将成本因素保持在竞争对手的水平，以确保公司的竞争能力。 4、评估公司竞争地位和竞争实力。 这个阶段显示了公司在竞争成功的主要指标方面相对于竞争对手的位置。 竞争力分析显示公司的强项和弱项。 5. 定义公司的战略方针和问题。 此阶段的目标是使用情境以及行业和竞争分析来制定完整的战略库存，以了解这一点。 现有战略如何与公司的外部和内部情况相对应。 表6.5 呈现情境分析结果的形式1. 战略活动指标 2、内功 内部弱点 外部机会 外部威胁 3、竞争实力分析 4. 关于竞争地位的结论（改善/削弱？竞争优势/劣势？） 5. 公司应考虑的重大战略行动/问题。 7.单一业务战略 7.1。 单一业务战略的基础 如第 3 章所述，企业的定义包括解决以下问题： - 公司的活动将满足消费者的哪些需求？ 哪些消费群体会受到影响？ - 如何满足这些需求（公司的独特能力）？ 消费者需求与产品差异化有关，产品差异化是在设计产品时利用独特优势满足特定消费者需求的过程。 营销细分是一种根据现有需求差异将市场划分为消费者群体的方法。 一家公司可能专注于一个或多个细分市场。 一般来说，产品/市场/独特能力的清晰性为单一业务级别 (SBS) 的战略提供了基础。 7.2. 为单一企业选择基本的竞争战略 策略分为三种： - 价格领先 - 差异化， - 聚焦。 这些策略之所以被称为基本策略，是因为所有类型的企业或行业都遵循它们，无论它们是制造、服务还是非营利性企业。 低价领先战略的优势是领先者能够提供比同等利润水平的竞争对手更低的价格，而在价格战中，由于更好的起步条件而能够更好地抵御竞争。 价格领先者选择了低水平的产品差异化，而忽略了市场细分。 它通过提供降低的价格为普通消费者服务。 价格领先者通过其价格优势免受未来竞争对手的影响。 其较低的价格也意味着它比竞争对手对供应商进入和买家退出的压力增加不那么敏感。 此外，由于价格领先通常需要很大的市场，它在与供应商“交易”中的地位得到加强。 当替代产品进入市场时，价格领先者可以降低价格并保持市场份额。 价格领先者的优势在于存在进入壁垒，因为其他公司无法使用领先者的价格进入该行业。 因此，价格领先者只要保持价格优势就相对安全。 对他来说，根本的危险是竞争对手想方设法降低成本（例如，在改变技术时）。 差异化战略的目标是通过创造消费者认为独特的产品或服务来获得竞争优势。 同时，公司可以使用增加的（溢价）价格。 差异化战略的优势在于，只要消费者对其产品保持稳定的忠诚度，公司就可以免受竞争对手的影响。 这使其具有竞争优势。 例如，强大的供应商对这样的公司来说很少有问题，因为它更注重价格而不是成本。 当然，该公司对强大的买家没有任何问题。 差异化和广泛的客户忠诚度为其他需要开发有竞争力的设计的公司创造了进入壁垒。 最后，替代产品只有在竞争对手能够生产出同样程度满足消费者的产品并且能够打破对差异化公司的稳定忠诚度的情况下才会构成威胁。 这样一家公司的主要问题是在消费者眼中保持独特性，特别是在模仿和复制方面。 这种威胁也可能来自不断变化的消费者需求和品味。 生产技术的变化（例如，GPS 的出现）使价格领先和差异化战略之间的差异变得不那么明显。 企业可以以低成本实施差异化政策。 在差异化过程中降低成本的其他方法是广泛使用标准组件和零件、限制模型数量以及使用“及时”供应链。 考虑到这一点，一些公司正试图将价格领先优势和差异化优势结合起来。 他们可以为他们的产品收取比纯价格领先者更高的价格，但低于纯差异化，这可以为他们提供比使用纯基础策略的公司更高的利润。 聚焦策略选择有限的一组细分。 营销利基可以在地理上、消费者类型或一系列产品中的细分市场上进行区分。 选择了一个细分市场后，该公司在其中使用差异化或低价方法。 如果它使用低价的方法，那么它与价格领先者在后者没有优势的细分市场竞争。 如果一家公司使用差异化，那么它会受益于一个或几个细分市场的差异化这一事实。 在这种情况下，最常使用基于个人在狭窄领域内能力的质量形式的独特优势。 追求焦点战略的公司的竞争优势源于其独特的优势。 这使它对买家具有良好的竞争力，因为他们无法在其他地方获得相同的产品。 然而，就强大的供应商而言，专注的公司处于更糟糕的位置，因为它的采购量相对较小。 但只要它可以为忠实客户提高价格，这个劣势就不是那么明显了。 潜在的新公司需要克服忠诚度障碍，这也减少了替代产品的威胁。 优点还在于与消费者的关系更密切，能够更好地考虑到他们的需求。 与坚持差异化战略的公司相比，管理也得到了简化。 灵活的生产系统为专注的公司创造了新的好处：可以以更低的成本生产小批量。 然而，一般而言，其生产规模经济的可能性较低。 他们的第二个担忧是，由于技术或消费者口味的变化，公司经营的利基市场可能会突然消失。 由于差异化者可能会创造出类似的产品，而价格领先者将以低价吸引买家，因此具有专注战略的公司必须处于不断捍卫其利基市场的状态。 如果公司没有明确定义他们的战略，他们往往表现低于平均水平，并随着竞争的加剧而遭受损失。 7.3. 选择投资策略 投资战略是指必须提供竞争优势的资源、人力和财力的数量。 基本战略提供了竞争优势，但它们必须得到发展和维护。 从这个角度区分是最困难的，因为公司在许多功能（研发、营销）上投入资源以形成鲜明的优势。 在制定投资战略决策时，公司必须考虑给定竞争战略的投资回报。 选择投资策略有两个关键因素： - 公司在行业中的竞争地位， - 行业生命周期的阶段。 公司在行业中的竞争地位主要取决于公司所控制的市场份额以及是否具有独特的优势（详见第6段）。 行业生命周期的每个阶段都有不同的投资要求。 在初创阶段，需要大量投资，因为公司创造了竞争优势。 它投资于研发、销售、服务。 如果一家公司投资于创造竞争优势，它将占据强大的竞争地位。 在生命周期的各个阶段竞争地位较弱的公司可能会选择退出以止损。 在成长期，公司随着市场的扩大而增长的战略是自然而然的。 公司需要大量投资才能保持成功。 与此同时，公司正试图巩固现有的营销利基并进入新的市场。 因此，企业必须在营销上投入资源，除此之外，还必须最终选择自己的基本战略（例如，弱势企业——专注）。 当增长放缓时，竞争加剧，具有强大竞争地位的公司需要资源来扩大市场，而牺牲弱公司的份额。 投资的性质取决于公司的战略。 例如，对于一个有价格战威胁的价格领先者，投资成本管理很重要，在差异化时，需要加强产品范围和分销网络。 在成熟阶段，面对日益激烈的竞争，公司寻求保护自己的地位。 因此，进行投资以支持该战略。 在这个阶段，公司愿意收回他们过去的投资。 虽然新的利润被重新投资于业务，但股息很少，现在公司可以选择一种策略来最大化股东回报。 7.4. 行业竞争实践 在竞争中，你可以遵循进攻和防守的策略。 任何竞争优势都会不断受到竞争者的攻击，尤其是那些资源丰富的竞争者。 为了捍卫自己的优势，公司可以使用六种主要攻击方法之一： - 攻击竞争对手的优势， - 攻击他的弱点， - 一般攻击 - 向一个方向进攻， - 党派行动， - 先发制人的打击。 与竞争对手并肩作战的主要原因有两个，相互对立的竞争优势、价格、模式和促销策略。 首先是试图通过超越实力较弱的竞争对手来赢得市场空间。 在实力最强的时候攻击较弱的对手，会带来决定性的胜利，并在比赛中处于领先地位。 另一个原因是需要否定一个或多个竞争对手的竞争优势。 这种策略成功的标准是将攻击的成本与所获得的收益进行比较。 侵略者通常的做法是以较低的价格将同等质量的产品投放市场。 但是，这种策略增加了多少利润取决于销量的增长。 另一种策略是实现低价领先，然后以较低的价格攻击竞争对手。 在没有成本优势的情况下，如果攻击者拥有更多的财务资源并且可以将竞争对手拉入价格战，那么攻击就可以成功。 在攻击竞争对手的弱点时，攻击者将自己的优势和资源直接转移到对手的弱点上。 他们可以是： - 竞争对手控制一小部分市场的地理区域； - 被竞争对手忽视和/或服务不足的客户群； - 竞争对手在产品质量和使用方面落后的情况，并且有可能将最敏感的消费者转向更优质的产品； - 竞争对手无法提供足够服务且相对容易提供更高水平的客户服务的情况； - 促销水平降低且竞争者的市场占有率不明确的地方； - 市场领导者产品线的失败，使其有可能发展成新的大型细分市场； - 市场领导者错过买家某些需求的情况。 一般来说，攻击竞争对手的弱点比攻击他们的优势更有可能成功。 通过全面进攻，侵略者试图在多个方向上使竞争者的活动失衡。 当公司拥有出色的市场领导资源和竞争优势时，这种攻势最有可能成功。 特定大方向的攻势包括诸如占领地理新市场、在引入产品差异化和更好地满足消费者需求的同时创建新细分市场以及引入新技术等行动。 总体思路是在一个新领域获得显着的开创性优势。 游击行动对于资源很少的小企业家来说是典型的。 他们使用“打了就跑”的原则，在那些比大型竞争对手创造更好机会的地方和时间进行攻击。 有可能： - 将攻击集中在一个狭窄的、定义明确的、竞争对手保护不力的细分市场； - 攻击前线，敌人分散了他的资源； - 利用个别价格不平衡、促销竞争对手活动不足、反垄断法、专利遗漏等对领导者进行小规模分散攻击。 先发制人的打击包括先发制人的攻击，以保持敌人无法复制的优势位置。 他们可以是： - 扩大市场上的产品机会，以防止竞争对手进行同样的尝试， - 使用更好的原材料和/或更可靠的供应商，而不是长期合同或反向整合， - 保护最佳地理位置， - 为享有盛誉的消费者提供服务， - 在消费者中获得心理形象和地位， - 提供该领域最好的分销渠道。 在市场上，所有公司都可能受到竞争对手的攻击（包括新的市场进入者和寻求提高地位的公司）。 防御策略的目标是降低这种风险。 做这件事有很多种方法： - 试图阻止攻击者（填补产品线的空白、改进产品模型、保持低价、与贸易的良好关系等）； - 发出真正的威胁信号（公开呼吁在市场上运营的公司、计划建立足够的生产能力、有关新发展的信息泄露、技术变化、新产品的推出等）； - 试图通过制造贸易壁垒来降低攻击者业务的盈利能力。 7.5。 常见的战略错误 这些包括： 1. 在同类产品和此类竞争对手在市场上没有立足之地时，模仿领先者或强大竞争对手的行为。 2. 节省营销和推广费用，试图以产品质量和利用产品的优点来解决所有问题。 3. 在市场上采取许多弱点而不是一个强点。 4. 使用信贷为降低成本的新设备投资融资，然后由于现金流量低而陷入固定成本高的陷阱来偿还贷款。 5. 将研发力量推向弱产品，而不是强产品。 6. 攻击没有显着竞争优势或足够财务实力的市场领导者。 7. 积极抢占市场份额，激起竞争对手全面报复和价格战。 8. 开始降低价格以在没有成本优势的情况下占领更多市场。 9. 进入市场中最昂贵的部分，而在买家中没有适当的声誉，购买知名的名牌商品。 10. 呼吁对产品进行外观改进，而不是在基本消费者属性方面进行真正的创新。 这些错误通常是由于绝望、对行业和竞争条件的分析不力和/或高估自己的能力造成的。 7.6. 总结关于第 7 章主题的结论 竞争战略（低成本、差异化、专注）的选择取决于企业的具体竞争优势。 建议在以下情况下采用低价策略： - 该行业的产品与个别供应商有很大不同， - 市场以价格竞争为主， - 对买家而言，产品差异化的方式很少， - 大多数买家以类似的方式使用产品， - 买家从一个卖家到另一个卖家的转换成本很低， - 买家众多，进入壁垒很大。 差异化战略基于技术优势、质量、服务和大资金。 她是很好的： - 在消费者可以评估的多种区分产品/服务的方法的情况下， - 买方多样化产品/服务的能力； - 没有许多竞争对手遵循类似的策略。 专注的竞争优势用于在目标市场利基市场中实现更低的成本，或发展向利基市场中的买家提供与竞争对手不同的东西的能力。 可以应用这样的策略： - 如果需要或使用产品的方式不同； - 没有竞争对手试图专注于同一细分市场； - 公司失去进入广阔市场的机会； - 买家细分市场的规模、增长率、盈利能力和五种竞争力的强度不同，这使得某些细分市场比其他细分市场更具吸引力。 各种进攻性战略行动让您保护竞争优势。 战略进攻既可以基于竞争对手的优势，也可以基于劣势。 它们包括在选定方向或沿整个前线的进攻、游击行动或先发制人的打击。 此类行动的目标可能是市场领导者、其继任者或行业中最弱的公司。 捍卫公司地位的战略方法通常以加强公司市场地位、防止竞争对手扰乱局势、阻止竞争对手攻击意图的形式进行。 8. 垂直整合和多元化作为企业战略的一部分 8.1。 公司的成长与发展 大多数公司都是从一个单独的企业开始的。 对于此类公司而言，最大化长期利润意味着公司在其市场中能够很好地竞争，使用价格领先、差异化和专注策略（第 7 章）。 然而，这些战略也可以包括向前或向后的垂直整合（以获得战略销售或供应优势）。 另一种方法是使公司的活动多样化。 一个公司的成长和发展通常包括三个主要阶段： - 专注于一个国家市场的单一业务； - 垂直整合和/或全球扩张，在关键业务中占据强势地位； - 通过将免费资源投资于其他类型的业务来实现多元化。 这一切都导致了公司的成长，但我们应该牢记随着“多元化程度”的增加，收益递减的“规律”。 超过某一点，业务的广泛多元化、垂直整合和国际化导致单位资本投资回报率下降，因为公司首先利用最有利可图的机会，然后是最不盈利的机会，这限制了公司的增长机会。 在该图中，MBA 线（投资资本回报率）呈下降趋势。 经营一家多元化大公司的额外成本（MBC 曲线）加剧了这一趋势。 所有这些都限制了多元化程度的增长（通常这是 MBC 和 MBA 线的交点）。 在实践中，这一点是浮动的，例如，随着管理的创新，MBC 线可以被 MBC 线取代1因此，更高水平的公司多元化变得可以接受。 8.2. 垂直整合 垂直整合是公司创建（整合）自己的技术链输入阶段（后整合）或输出阶段（前整合）的方法。 集成可以是完整的，也可以是狭窄的。 完全结合所有输入或输出。 瓶颈的一个例子是当一家公司只购买其一部分投入并在内部制造其余部分时。 使用垂直整合的公司通常是出于加强其关键来源业务的竞争地位的愿望。 这应该得到以下支持： - 节约成本; - 偏离综合产业的市场价值； - 改进质量控制； - 保护自己的技术。 然而，垂直整合也有其缺点。 其中最重要的是： - 过高的成本； - 由于技术的快速变化造成的损失； - 由于需求的不可预测性造成的损失。 如果公司在存在外部低成本供应源的情况下使用自己的投入生产，纵向整合会增加成本。 这也可能是由于公司内部缺乏竞争，不鼓励其子公司（供应商）降低生产成本。 随着技术的突然变化，公司存在被过时技术束缚的风险。 随着需求的不断增加，更高程度的集成可以更好地保护和协调生产。 当需求不稳定且不可预测时，垂直整合中的这种协调是困难的。 这可能导致管理成本的增加。 在这些条件下，狭义整合可能比完全整合风险更小。 需要注意的是，与全集成相比，窄集成可以降低成本。 这在一定条件下允许公司扩大垂直整合。 然而，总的来说，虽然紧密整合可以降低管理成本，但它并不能完全消除它们，这代表了基于公司盈利能力扩大垂直整合极限的真正制约因素。 作为相反的策略，公司可能会使用与供应商和/或客户的长期合同。 当使用信贷义务或抵押投资来开发生产时，这种联系尤其有效。 这可以让您在不增加管理成本的情况下达到垂直整合的效果。 8.3. 多样化 多元化有两种主要类型——相关的和不相关的。 相关多元化是公司活动中与现有业务领域（例如制造、营销、采购或技术）相关的新领域。 不相关的多元化是一个新的活动领域，与现有的业务领域没有明显的联系。 当大多数公司产生的财务资源超过在其原始业务领域保持竞争优势所需的财务资源时，就会转向多元化。 多元化可以通过以下方式进行： - 通过内部资本市场； - 重组； - SZH之间的特定艺术转移； - 功能或资源的分离。 通过内部资本市场实现多元化，其功能与股票市场相同。 在国内资本市场，总行主要发挥以下作用： - 执行战略规划职能，包括确定 SZH 公司的投资组合； - 设定财务目标并监控 SZH 的活动； - 在竞争的 SBA 中配置公司资本。 在这种情况下，SZH 是自主的利润中心，仅在总公司的财务控制下。 重组策略是内部资本市场策略的一种。 不同之处在于总局对SBA活动的干预程度。 进行重塑的公司通常在创建和发展过程中管理不善。 目标是帮助他们振兴他们的活动，改变他们的运作方式，在 SBA 层面制定新战略，并为公司注入新的财务和技术资源。 在使用艺术或业务转移策略的情况下，新业务被视为与现有 SBA 相关（例如，制造、营销、采购、研发）。 通常使用的是在多元化公司中降低成本的这种艺术的转移。 当现有 SBA 和新 SBA 的一项或多项重要职能之间存在显着相似性时，通过资源分配实现多样化是可能的。 资源配置的目的是利用共同的生产、分销渠道、促销工具、研发等实现公司活动的协同作用。因此，与单独解决该问题相比，每个 SBA 所需的投资更少。 在决定公司活动的多样化时，应考虑管理此类公司的成本。 这些成本取决于 SBA 的数量以及它们之间的协调需求。 因此，在具有一定协同作用的 12 个 SBA 的公司中，管理成本要高于没有这种质量的 1°CBA 的公司。 将运营具有高协调需求（MBCH）的多元化公司的单位成本与运营具有低协调需求（MBCL）的公司的单位成本进行比较。 让我们假设一家高度需要协调的公司寻求通过 SBA 的协同作用来加强其地位。 几乎不需要协调的公司会遵循内部资本市场或重组策略。 可以看出，在每一个多样化的层次上，direct MBCH的对应值都大于MBCL的值。 如果我们假设两家公司具有相同的 MVA 单位管理成本曲线，那么协调需求低的公司比协调需求高的公司具有更高的管理盈利能力。 不相关多元化不需要小企业管理局之间的协调。 因此，管理成本随着公司投资组合中 SBA 数量的增加而增加。 相比之下，具有关联多元化的公司所产生的成本随着小企业管理局数量的增加以及它们之间所需协调程度的增加而增加。 因此，在相关多元化和非相关多元化之间的选择取决于比较多元化的盈利能力和额外的管理单位成本。 公司应专注于相关的多元化，公司的关键技能可以在广泛的行业和商业环境中使用，并且管理成本不超过分配资源或转移技能所需的成本。 同样的逻辑，如果基础SBA的艺术是高度专业化的，没有对外应用，管理成本不超过实施内部市场战略所需的价值，公司应该专注于无关的多元化。 与多元化相反的策略可能是在与开发新商机（例如研发）相关的成本、风险和回报方面在两家或更多公司之间建立战略联盟。 但是，存在合作伙伴获取关键技术的风险。 8.4. 总结关于第 8 章主题的结论 1. 公司层面的战略应侧重于管理公司的成长和发展，以实现长期利润最大化，包括在活动领域和市场的选择方面。 2. 与简单的 SBA 总和相比，公司战略应该为公司提供更多降低成本的机会。 3. 专注于单一业务的公司的缺点是可能需要垂直整合以实现低成本或差异化定位。 4、垂直整合节省了市场调研、产品质量保障和特殊技术的成本。 5. 垂直整合的缺点是昂贵的国内供应源成本以及随着技术和需求的变化而失去灵活性。 6. 狭义整合通常比完全整合更可取，因为它使用自己的供应商和分销商，其程度由竞争压力决定，因此将成本降至最低。 面对需求的不确定性，狭窄的整合也提供了更大的灵活性。 7. 使用长期合同可以让公司在不增加管理成本的情况下实现垂直整合的许多好处。 但是，依赖合作伙伴存在风险，这需要使用贷款协议和有针对性的投资。 8. 多元化增加收入，同时优化投资组合、重组、转移技能、配置资源。 出于其他原因的多元化不会促进收入增长。 9. 多元化的管理成本取决于公司中 SBA 的数量以及它们之间协调的重要性。 10. 相关多元化优于非相关多元化，因为公司在更熟悉的环境中运营，承担的风险更小。 如果公司的艺术没有被转让，它可能会诉诸不相关的多元化。 11.公司的战略联盟可以在不增加管理成本的情况下实现相关多元化的许多好处。 但是，当一家公司加入联盟时，合作伙伴就有可能获得一项关键技术。 当公司从合作伙伴处获得投资贷款时，这种风险就会降低。 9. 多元化公司的分析和投资组合管理 9.1。 BCG矩阵 其使用的主要目的是帮助经理确定公司投资组合中 SBA 之间财务资源流动的要求。 BCG 方法包括三个主要步骤： - 将公司范围划分为 SZH 并评估后者的长期前景， - 使用矩阵比较 SZH， - 制定与每个 SZH 相关的战略目标。 BCG 的主要建议： 1、现金牛盈余资金用于培育精选野猫，培育培育明星。 长期目标是加强“明星”的地位，将有吸引力的“野猫”变成“明星”，这将使公司的投资组合更具吸引力。 2. 长期前景较弱或不明朗的“野猫”应“脱衣”，减少公司对财务资源的需求。 3.当SHZ被归类为“狗”时，公司应退出行业——通过“收获”、“剥离”或清算。 4. 如果一家公司缺乏摇钱树、明星或野猫，则必须进行让步和剥离以平衡投资组合。 投资组合应包含足够的“明星”和“野猫”，以确保公司的健康成长，以及“摇钱树”——为“明星”和“野猫”提供投资。 BCG 矩阵的主要优势在于关注不同类型 SBA 的现金流需求，并指出如何使用这些流量来优化公司的投资组合。 然而，BCG 矩阵有许多明显的缺点。 这是一个二维的简化模型，没有考虑很多重要的因素。 市场份额较小的企业可能非常有利可图，并具有强大的竞争地位。 同样，市场增长并不是决定 SBA 吸引力的唯一因素。 9.2. 矩阵麦肯锡 和 BCG 矩阵一样，这个矩阵是二维的，但是这些变量取决于很多因素。 SZH 的吸引力分四个阶段进行评估： - 战略经理确定 SZH 吸引力的标准； - 然后确定各个因素的相对重要性的权重； - 战略经理记录公司投资组合中各个行业的吸引力； - 最后，执行每个 SBA 的总体加权估计。 公司在 SZH 的竞争地位以类似的方式评估： - 战略经理确定公司竞争的每个行业的关键成功因素； - 每个关键成功因素都有适当的权重，由该因素对竞争地位的相对重要性决定； - 然后根据行业成功因素的相对重要性确定每个 SBA 的竞争实力等级； - 进一步计算SBA竞争地位的全加权指数。 SZH 的比较是使用类似于 BCG 矩阵的麦肯锡矩阵进行的。 麦肯锡矩阵分为九个单元。 其中三个中的 SBA 被描述为“赢家”或最理想的业务领域。 三个单元被描述为失败者，这对企业来说是最不受欢迎的（在没有吸引力的行业中竞争地位相对较弱）。 一个单元格标有“问号”（类似于 BCG 矩阵的“野猫”）。 这是一个不确定但充满希望的商业职位。 在支持下，这些 SBA 会变成“赢家”，但也有成为“输家”的风险。 一个单元称为“利润生产者”（类似于 BCG 矩阵的“现金奶牛”）。 基于麦肯锡矩阵的分析的战略意义很明确： - “失败者”必须“脱光”、清算或进行收割； - 应加强“赢家”和发展中的“赢家”的地位，包括在必要时通过金融投资； - 企业必须选择可以变成“赢家”的“问号”； - “利润生产者”，鉴于其强大的竞争地位，应用于将利润再投资于“赢家”或选定的“问号”； - “中等企业”应该尝试变成“赢家”，或者如果从长远来看没有希望，那就“脱衣服”。 一个平衡的 SBA 投资组合应该主要包含“赢家”和发展中的“赢家”，少数“赢利者”和一些有可能成长为“赢家”的小“问号”。 然而，公司经常有不平衡的投资组合。 麦肯锡矩阵的一大优势是它的灵活性。 该方法考虑到不同的行业具有不同的竞争成功因素。 同时，与 BCG 方法相比，考虑了更多具有战略意义的变量。 然而，在这种方法中，并非一切都是完美的。 主要困难之一是它给出了许多战略决策，但没有确定应该优先选择哪一个。 因此，战略经理必须用主观评估来补充这种分析。 另一个问题是企业市场地位的某种静态展示。 9.3. SZH演化矩阵 SZH演化矩阵（Hofer Matrix）。 这种矩阵的优势在于公司的 SBA 在生命周期的各个阶段的分布。 例如，未来应支持高潜力“问号”SBA和“新兴赢家”成为“优秀赢家”和“利润生产者”。 潜在“亏损”的SZH应该尽快“脱衣服”。 SBA 中处于成熟和衰退阶段的企业必须以利用其竞争优势的方式进行管理。 这些 SBA 中的任何现金盈余都应用于支持正在经历减速阶段的“新兴赢家”和 SBA。 与麦肯锡矩阵一样，该矩阵允许管理人员评估 SBA 投资组合的平衡程度。 一个平衡的投资组合应该包含“优秀的赢家”和“盈利者”，少数“不断发展的赢家”和高潜力的“问号”。 同时，该矩阵允许评估 SBA 投资组合的动态。 另一方面，这个矩阵只是对麦肯锡矩阵的补充，因为它没有反映很多重要的因素。 9.4。 SBA投资组合矩阵分析的结论和可能的“陷阱” 这种技术不可否认的优势： - 管理者分析多元化后果的机会； - 显示各个 SZH 之间的必要现金流，公司高层管理人员正确分配资源的能力； - SBA投资组合平衡的概念允许识别当前的SBA结构并优化长期盈利能力（平衡的投资组合是公司的优势，不平衡的投资组合是公司的弱点）。 但是，SZH 分析的矩阵技术也可能导致某些“陷阱”： - 大量的 SBA 会给公司的管理层带来信息过载问题（实际上，如果 SBA 的数量接近 40-50，就会出现这种情况），因此整体解决方案薄弱； - SZH 的财务优先事项与整个公司之间可能存在冲突； - 矩阵技术的简化应用会给使用垂直整合或相关多元化的公司带来问题（应考虑 SBA 之间的额外重要战略关系）。 9.5。 市场进入策略 可以考虑以下进入新业务领域的主要策略： - 获得; - 新的内部企业； - 合资企业。 你可以收购一家有设备、有人员的发达公司。 一个新的内部企业从零开始（建筑物、设备、人员、分销渠道），换句话说，“从零开始”。 特定策略的选择取决于许多因素： - 进入壁垒（它们取决于产品差异化程度、成本优势和生产规模经济的机会；它们越重要，收购就越有利可图）； - 新业务与公司现有业务的关联程度（越大，进入门槛越低）； - 投资回报率（在这里，收购可能更有利可图）； - 特定进入模式固有的风险； - 与行业生命周期相关的因素。 一般来说，在以下条件下，新的国内企业可能更容易被接受： - 该行业处于起源或成长阶段； - 进入门槛低； - 新SZH与公司现有业务紧密相连； - 公司同意接受有关投资回报和风险的额外担忧。 收购将更容易接受： - 当行业处于成熟阶段时； - 高准入门槛； - 新业务与现有 SZH 的脱节（公司坚持非关联多元化战略）； - 公司不希望额外担心投资回报和新创业的风险。 在投资组合分析术语中，新的内部风险投资对在投资组合中需要更多“问号”或在新生或成长阶段强烈需要加强“新兴赢家”的公司具有吸引力。 当公司需要“进化的赢家”或“利润生产者”时，收购是合适的。 需要牢记的是，如果收购策略不够完善，可能会发现在投资组合中添加了“狗”而不是“赢家”或“利润生产者”。 发生这种情况的原因如下： - 公司在尝试整合不同的企业文化时经常遇到困难； - 公司高估了潜在的协同效应； - 收购与高成本相关； - 公司通常不能充分代表收购的目的。 如上所述，就投资组合管理技术而言，新的国内企业充当“问号”。 考虑到以下典型错误计算的可能性，可以降低错误概率： - 入口规模小； - 新创业的商业化程度低； - 公司管理层对业务流程的管理不善。 小业务量导致较小的损失，但从长远来看，大业务量产生更大的回报率。 在某些情况下，公司更喜欢内部新的风险收购策略，但他们对新投资和风险的需求保持警惕（例如，在新生和成长阶段的“不断发展的赢家”的情况下）。 这导致他们使用合资企业，促进风险保险和对新项目的投资。 但是，应该注意这种进入方法的以下缺点： - 除了投资和风险保险外，还需要保证新业务有足够的盈利能力； - 参与此类合作的公司可能会失去“专有技术”的优先权； - 合作伙伴必须相互控制，尤其是具有不同的经营理念、规划视野、投资重点等，否则可能发生冲突。 9.6。 退出策略 当一家公司有很多“失败者”或“问号”，有时还有很多“新兴赢家”时，通常需要离开。 在这种情况下，公司可以采用三种策略： - “脱衣服”； - “收获”； - 清算。 “脱衣”包括将企业出售给另一家公司或公司内部的管理层。 容易推销“不断发展的赢家”或在某些情况下是“问号”和非常难卖的“失败者”。 “收获”涉及当公司退出某个行业时有控制的撤资，以优化公司的现金流。 为了增加内部现金流，公司管理层消除或限制新的投资，限制运营成本，减少促销和研发成本，并花费过去良好时期的利润。 SZH在销售方面失去了市场，但来自它的资金流入在短时间内增加。 这些资金用于发展公司的其他 SBA。 随着现金流的下降，他们开始清算 SZH。 退出策略的选择取决于 SBA 的特点和行业竞争的激烈程度。 9.7。 确定多元化公司的最佳战略 在实践中，大多数多元化公司可分为以下几类： - 具有“主要”业务的业务，在销售方面具有适度差异化的相关或不相关业务部分（大约占公司总销售额的三分之一或更少）； - 与少数（2-5）相关的 SBA 的狭隘多元化创业； - 与许多相关 SZH 严格区分的案例； - 非相关行业中少数（2-5）个SZH的微分业务； - 与许多不相关领域的许多 SZH 高度区分的案例； - 不相关行业中的许多 SBA 的问题，但在每个行业中，SBA 都链接成组。 评估公司采用的战略的程序应包括以下步骤： - 确定现有战略； - 构建一个或多个 SBA 投资组合矩阵以进行分析； - 评估和比较每个 SBA 的长期吸引力； - 评估和比较公司在每个 SZH 的竞争实力，以确定哪些最适合行业条件； - 根据活动历史（发展阶段）和前景对 SZH 进行排名； - 评估每个 SBA 是否符合公司战略并确定其对公司的相对战略重要性； - 根据新投资的优先级对 SBA 进行排名，确定每个 SBA 的总体发展方向和战略行动（积极发展、保护已取得的成果、“脱衣”、“收获”、清算）； - 确定整个公司的多元化状况（整个公司在深圳的销售量与其当前利润的比率）； - 评估公司扩大或缩小多元化基础的重要性； - 评估公司投资组合中相关和不相关的 SZH 的比例； - 公司在国家框架内的发展趋势和商业国际化； - 最近为发展关键 SBA 和/或加强现有业务地位而采取的行动的结果； - 用新的 SBA 补充投资组合的行动； - 减少弱小和缺乏吸引力的 SBA 的行动； - 评估在深圳的投资比例； - 评估企业管理在战略目标实施和竞争优势增长方面的有效性。 作为对这些领域的分析的结果，应该得到以下问题的答案： - 公司的投资组合是否包含有吸引力行业的必要 SBA？ - 投资组合是否包含足够数量的盈利 SBA？ - 发展和衰落的 SBA 之间是否存在平衡？ - 是否有足够的“盈利者”来资助“新兴赢家”和“问号”？ - 公司主营业务是否有足够的盈利能力和前景，还是“摇钱树”？ - 公司的 SZH 投资组合能否抑制季节性和其他业务波动？ - 公司真的需要这么多 SZH 还是真的需要减少？ - 公司中是否有行业领导者在公司数量中占有很大份额，或者公司是否由许多处于中等弱势地位的 SBA 组成？ - 为了提高公司的整体地位，应该从 SZH 投资组合中删除哪些内容？ 9.8。 基于对 SZH 投资组合的分析制定（调整）公司战略 SZH 组合的最佳变体是其具有高度吸引力的完整 SZH 集，同时考虑到平衡它们的需要。 上面讨论了投资组合不平衡的各种变体及其消除方法。 行动计划制定（调整）的最后阶段是确保采取行动来协调构成竞争潜力的有吸引力轴的那些 SBA 之间的关系。 这种协调的可能方式： - 公司价值链中相关活动的分配（采购集中、联合研发、生产的全部或部分整合、经销商网络和销售组织的整合等）； - 协调相关 SBA 的战略，以加强公司在消费者、供应、分销渠道方面的优势，并建立对抗竞争对手的防御或进攻战线； - 在公司层面制定单一的竞争战略行动计划； - 组织 SBA 之间的互动，创建委员会和项目组以在 SBA 之间转让“专有技术”、先进技术和经验； - 多元化进入新业务，以加强战略计划中的关系，赢得现有业务的价值链； - 减少不符合战略关系基本概念且难以协调的 SBA； - 激励 SZH 管理人员，以鼓励他们为实现公司的战略潜力而共同努力。 9.9. 总结关于第 9 章主题的结论 1. 分析和管理公司投资组合的三种主要技术：BCG 矩阵、麦肯锡矩阵和 Hofer 行业演化矩阵。 2. BCG 方法的优势在于其对现金流要求的关注。 弱点在于业务类别的简化以及对市场规模、增长和盈利能力的静态假设。 3. 麦肯锡方法的优势在于它能够在分析中汇集广泛的具有战略意义的变量。 主要弱点是与行业发展相关的稳定性。 4. SBA演化矩阵的优势在于SBA按生命周期阶段的分布。 缺点是忽略了许多具有战略意义的数量。 5. 一般而言，投资组合分析有助于公司发展多元化概念、分配资源并确定平衡投资组合的行动。 然而，假设一家公司应该被分解为可预见数量的 SBA，忽略 SBA 之间和内部潜在的现金流优先级冲突，以及忽视 SBA 关系的倾向，这些假设存在弱点。 6. 纠正 SBA 投资组合中的不平衡通常需要应用进入或退出策略。 7. 进入策略的选择取决于进入壁垒、与现有活动的联系、进入成本、投资回报率。 行业生命周期的风险和阶段。 国内新创业契合强化“问号”、“进化赢家”的战略目标。 当需要加强“利润的生产者”或“赢家”时，收购是可取的。 8. 许多收购失败的原因是收购后整合不力、高估潜在协同效益、收购成本高、内部业务流程管理不善。 对此的保护是良好的结构、购买策略和整合行动。 9. 许多新的内部业务初创企业由于进入量低、商业化程度低以及企业管理层对流程管理不善而失败。 对此的防御包括项目选择和管理中的结构性方法、研发和营销的整合以实现成功的商业化以及大批量进入。 10.退出策略包括：“剥离”、“收获”和淘汰。 选择取决于相关SBA的特点和行业竞争的激烈程度。 11. 多元化公司有六种基本策略： - 进行新的收购； - “脱掉”弱 SZH 或将来不喂它们； - 重构 SZH 投资组合； - 转向多元化的 SZH 投资组合； - 向业务国际化迈进； - 如果无法出售无利可图的 SZH，则关闭/清算它们。 10. 实施战略的工具 10.1。 战略实施的重点任务 一旦制定了战略计划，经理就面临着将其转化为行动和良好结果的挑战。 如果战略的制定主要是一项创业活动，那么其实施就是一项内部管理活动。 此类活动的细节取决于具体情况。 但是，在此过程中存在反复出现的关键任务。 这些关键任务中的每一个都被分解为许多子任务。 建立一个能够实施该战略的组织应包括： - 根据战略需求制定内部组织结构， - 创造艺术和战略所依据的独特优势， - 关键职位的人选。 制定确保战略实施的预算规定： - 为每个组织单位提供预算，以确保其战略计划部分的实施， - 控制资源的有效使用。 创建内部行政支持系统需要： - 定义和管理影响战略的政策和程序， - 制定在战略性危急情况下采取行动的行政和业务系统。 支付和激励系统的开发应包括： - 组织单位和人员为了实施战略而受到的激励， - 发展物质和道德激励制度， - 发展基于结果的管理。 与战略相关的企业文化发展包括： - 设置私人指标， - 道德标准的定义， - 创造一个支持战略的工作环境， ——在高文化水平上培养工作精神。 战略领导风格要求： - 管理业绩增长过程、企业文化和推广战略； - 支持组织创新和新机遇； - 参与实施战略、支持生产能力和组织共识的政策； - 强调行为的道德标准； - 改进战略实施方法的纠正措施举措。 10.2. 确保组织战略有效公司的实用建议 以下是一些基于美国最佳公司经验的实用建议： 1.这些公司的组织结构大多比较稳定。 在业务/产品部门 (BPO) 中使用去中心化治理方案是很常见的。 2. 部分组织架构具有相当的流动性和灵活性，可以让您快速应对不断变化的外部条件。 3. 新的 SBA 似乎使新型企业得以发展。 这通常是通过为新产品创建新产品或将现有业务的一部分转变为独立分支来实现的。 4. 人员、产品甚至生产设施经常从一个部门转移到另一个部门，以提高效率、促进提升、增强竞争实力并适应市场条件。 5.这些公司的总部人员数量相对较少，大部分成员来自“外地单位”。 员工“主要办公室 - 分支机构”的轮换相当频繁。 6. 职能管理形式通常是根据公司的主要任务“定制”的。 这意味着他们缺乏进取心，适应更慢，并且可以忽略外部环境的重要变化。 7. 创业型、适应性强的企业的关键特征是独立分支机构的规模小。 通常他们的年销售额为50-100亿美元，最高约1000亿美元。 8. 防止组织“石灰”和停滞的手段是通过人员轮换、生产从一个SZH转移到另一个SZH、将大型官僚机器划分为较小的机器等进行定期重组。 9. 使用“松散”控制很有用。 同时，一方面创造了分支机构的自治、创业环境和创新活动，另一方面，强大的中央政府的控制使其能够控制局面，确保统一的战略发展。商业。 同时，组织结构的基础部分必须是稳定的，但其“内容”往往是重新组织的，而组织的外围部分必须相对灵活。 10.3. 确保战略有效实施的企业文化 公司文化以基本的道德规范和活动原则为基础。 道德包括： - 诚实守法， - 利益冲突的解决， - 在贸易和市场实践中的仁慈， - 利用内幕信息确保业务安全， - 维护关系和盈利实践， - 完成工作的付款 - 使用其他来源的信息， - 政治活动， - 保护内部信息， - 使用公司的资产、资源和财产， - 根据合同和期票付款。 公司活动的一般原则可以是： - 消费者及其服务的首要重要性； - 对质量的承诺； - 致力于创新； - 尊重员工的个性和公司对他们的义务； - 保持诚实、直接和道德标准的重要性； - 尊重股东； - 尊重供应商公司； - 企业伙伴关系； - 保护环境的重要性。 公司的基本原则是发展其结构、组织艺术、独特优势、预算、支持系统、动机、政策和程序以及文化所必需的。 在行政实践中对原则的运用越深，制定的策略就越有效。 麦肯锡公司制定了一个框架，用于评估公司七个领域的原则： - 策略（策略）； - 结构体; - 原则、立场和理念（共享价值）； - 员工活动的方法及其对员工（员工）的定位； - 行政实践、日常程序，包括奖励制度、正式和非正式政策、预算、财务管理和控制（系统）； - 组织艺术、机会和独特优势（技能）； - 领导风格（style）。 这种设计被命名为7S。 活动原则是组织活动的核心。 他们定义了战略的主要原则：“我们是谁，我们做什么，我们要去哪里，我们信奉什么原则？” 他们描述了企业文化。 同时，7S 计划表明了管理层行政活动的各个部门之间的相互联系，当其他部门发生变化时，应该对每个部门进行更改，尤其是公司的战略。 10.4. 公司在战略领域的管理行动政策的基本原理 公司战略管理的问题是诊断情况并选择一种或多种方式拥有它。 为此，领导有六项主要行动： - 掌握正在发生的事情，并寻找做得更好的方法（控制局势）； - 推广一种文化，在这种文化中，公司实施战略的行动变得更有活力； - 支持组织在不断变化的条件下运作，准备好不要错过新的机会并用创新的想法“沸腾”； - 形成意见共识，参与制定实施战略和政策，同时保持“角力”； - 在公司实践中推广道德标准； - 采取纠正措施来实施战略并贯穿整个战略领域。 最近对九家美国最大公司的战略管理研究表明，管理者最好遵循以下政策： - 让公司中支持不足的想法“自然死亡”； - 为得到良好支持的想法设置额外的障碍和测试，但经理无法接受（这比公开反对要好）； - 为完全不可接受的提议创造一个有利于经理下属负面结论的环境； - 努力确保负面决定的主要数量是各个管理团队达成共识的结果。 保留对严重问题和关键时刻的个人否决权； - 管理策略，而不是发号施令（一些命令、决定，直到达成共识）； - 对可能刺激不良行为的象征性影响和规定持怀疑态度； - 确保公司的所有主要力量在高层管理中都有代表； - 在考虑变化时纳入新的人和想法，以排除它们在未来作为对其他观点的系统性反对出现的可能性； - 尽量减少自己在争议中的不安全感，特别是在高度争议的问题上，以及在反对派可以用来攻击的情况下。 任何战略计划都需要调整。 经理在讨论纠正方法时的行为可以通过被动和主动的方法来表达。 当有一定的时间来制定调整建议时，可以使用反应性方法： - 保持灵活性，尽可能长时间地保持提案列表开放， - 向提案的作者提出尽可能多的问题， - 从专家那里获得尽可能多的信息， - 在讨论中保持参与者的从属地位， - 寻求了解尽可能多的人对所提出问题的反应。 最终的决定应该考虑到尽可能多的信息量，让情况最大限度地具体化，并在考虑到不同群体的意见的基础上。 积极的方法包括： - 在爆炸或干扰区域委员会的帮助下进行研究； - 收集同事之间的想法和概念； - 将人员分成在能力、兴趣、经验和收集想法方面存在巨大差异的团队； - 与公司内外的许多人接触； - 激发低级别提案以确保解决方案的现实性； - 一致的步骤来协调不同活动水平的私人想法； - 改变政策管理以确保管理者同意支持所选择的行动方案。 11. 组织战略控制 11.1。 控制在战略实施中的作用 战略的实施包括选择结构和控制公司战略实施的正确组合。 一般来说，控制是必要的，因为尽管管理结构为执行者分配了角色和任务，但它并没有提供他们的动力。 战略控制系统是正式的目标设定控制、观察、评估和反馈系统，为管理者提供有关组织绩效和纠正措施需求的信息。 因此，控制系统必须执行四个动作步骤： - 制定与战略同时制定的绩效评估标准； - 创建一个衡量系统，将显示目标的实现程度，这是一项复杂的任务，因为许多行动难以评估； - 实际运作与既定目标的比较； - 评估比较结果，并在必要时制定纠正措施。 11.2. 控制系统类型 控制系统可以分析相当广泛的现象：从测量组织输出到测量组织行为，当然，这更复杂。 控制应在所有管理级别进行：公司、部门、职能和个人。 市场控制是最客观的，因为它是基于价格体系的，可以让你评估公司的行为，而且使用的指标是相当客观的。 股票的市场价格是由竞争决定的，它的所有波动都会给管理者反馈他们的业绩。 投资回报率衡量投资资本的回报率，是市场控制的另一种形式。 在公司层面，这样的评估可以显示公司相对于其他公司的绩效；在部门层面，它可以对公司部门的工作进行相对评估，这对于多元化很重要。 转移价格显示了分支机构之间的经济关系。 它们可以通过两种方式设置：基于市场价格和基于成本。 因此，它们作为指标的使用存在一定的问题。 在部门层面，市场控制的成功取决于公司和部门经理对价格资源做出同等决策的能力。 这对于拥有许多分支机构的公司的总部来说非常重要。 市场控制是投资组合规划的基础，因为比较投资回报率 (ROI) 是公司评估其分支机构绩效的基本方式。 退出控制是下一个客观控制形式，在没有其他客观方法的情况下使用。 同时，公司必须评估或预测各部门、职能或部门相关目标的实现情况。 部门级别评估销售量、业绩、增长和市场份额。 这些指标在分支机构的活动过程中发生变化，反映分支机构经理的行为。 在功能层面，还评估了相应目标的实现程度。 功能性成果可用于发挥公司的独特优势，同时也是控制人员行为的有力方法。 由个人结果控制在各个层面都很常见——高层管理者、营销人员、制造商等。但是，当评估绩效有困难时（例如，在研发或团队合作方面），很难评估个人回报。 出口控制的不当使用可能会导致组织各级的负面后果。 官僚控制是控制部门、职能机构和员工行为的一种指令形式。 同时，它们被规定了实现结果的最佳方法。 规则和程序是行动的指南。 它们指示应该做什么，因此标准行为会产生可预测的结果和可预测的响应。 它们通常在常规情况下很有用，但在其他情况下很难使用。 预算是分配资源的规则的集合。 它们由组织的结构决定并设置一定的限制。 在实施过程中，要特别注意确保部门和职能机构之间不发生冲突。 标准化是控制行为的一种非常重要的方式。 输入、过程和输出可以标准化。 入口受到控制，以确保他们拥有高质量的人力或物力资源。 该过程是标准化的，以便对活动进行规划并确保最低成本和高质量。 组织输出根据特定的最终产品标准、质量和服务进行标准化。 通过标准化其活动，公司创建了一个有效的系统来监控其运作。 经理必须监督官僚控制的使用，以确保它们是适当的。 应该记住，这种类型的控制非常昂贵，无论如何，比市场上的要贵。 当输出和行为都不能被监控或测量时，组织必须找到其他形式的控制。 团队控制是最有用的。 它基于公司内部结果系统的创建。 这种形式的控制是当员工自己建立他们行为的规范和结果时。 这种控制与输入的标准化相结合是有用的。 在大型组织中，不同的部门或产品线可能有不同的文化，这种情况破坏了它们之间的联系。 当公司快速发展或变化时，团队控制很不方便，因为没有时间考虑这些组织变化 (Denis Shevchuk)。 在实践中，公司同时使用多种控制方式，正确组合非常重要。 11.3. 管理水平和控制系统 职能、SBA 和公司层面的战略选择自然决定了管理结构和控制系统。 A. 功能层面在这个层面上，管理系统的特点是纵向差异化。 横向区分不太合适，因为它是关于一种管理功能的实现，这提供了严格的控制。 同时，通过官僚控制和退出控制来降低成本。 标准化对于控制投入、产出、人力资源非常重要。 规则和预算必须控制生产和人员。 一般来说，在生产中，功能层面控制的主要任务是降低成本。 在研发方面，公司主要对创造技术差异化和开发新产品感兴趣。 这方面的控制非常困难，因为很难跟踪人们在做什么。 它通常以自我监控的形式或由一小群员工一起工作来进行。 在营销领域，就像在研发领域一样，扁平化管理结构的使用是典型的，难以跟踪员工的活动。 但是，这里使用了出口控制和官僚控制。 在价格领先下几乎没有差异的简单控制结构导致公司活动的成本控制形式相对简单。 在差异化方面，控制系统的任务也是保护独特优势。 因此，官僚控制和集体控制非常重要。 在使用集中战略的公司中，控制是基于成本控制和独特优势的权衡。 通常这些都是相对较小的公司，团队的控制尤为重要。 在起步阶段，考虑到规模小，管理结构简单，控制小工作组内的人员就足够了。 在随着管理结构的发展而成长的阶段，公司需要发展低价能力或寻找差异化的未来优势，控制必须足够灵活（主要从团队方面）。 在增长放缓阶段，价格领导者应使用退出控制和官僚控制，差异化者应从集体侧关注和控制。 在成熟阶段，产品应该标准化，产品范围应该扩大。 对于价格领先者来说，控制的主要目标是降低成本。 差异化企业应努力发展与众不同的优势。 因此，官僚控制和集体控制尤为重要。 在衰退阶段，控制必须跟踪离开 SBA 的成本和改变策略的全部成本。 这样的系统必须便宜，这一点很重要。 B. 公司层面的控制系统管理和控制结构取决于所选择的战略、SBA 的协同程度。 由于不相关的多元化，SBA 之间的联系是最小的，在公司层面，有必要监控公司整体战略的遵守情况，以及使用的市场控制方法。 通过垂直整合，有必要从总部协调 SZH 的行动——这需要集中控制，除了市场控制之外，还使用了官僚控制的方法。 相关多元化利用 SBA 的协同作用，这需要管理和控制的集中化。 因此，官僚控制和集体控制的作用越来越大。 12. 战略管理的附加问题 12.1 战略营销管理 问题“卖什么？”、“卖给谁？”、“在哪里卖？” 和“怎么卖？” 是企业的根本。 因为所有其他问题——生产组织、创新过程、管理体系的建设——都随之而来。 我们与谁竞争许多俄罗斯经理认为他们的主要竞争对手是其他国内公司。 也许，虽然外国公司的市场份额很小，但未来几年，对于大多数俄罗斯公司来说，主要威胁将恰恰是拥有巨大资源和经验的大型外国公司。 随着贬值效应的消退，他们对俄罗斯生产商的压力将会增加。 斗争的组成部分谈到选择公司想要占据的地域市场、竞争产品和利基市场的问题，我们就接近制定企业的产品市场战略。 这些是公司与外部环境关系形成的规则，最终归结为解决四个基本问题：“卖什么？”、“卖给谁？”、“卖哪里？” 和“如何销售？”。 首先，需要评估自己产品的竞争力：哪些产品与竞争对手相比具有最好的消费特性，或者可以以最小的成本“提升”到他们的水平。 俄罗斯管理者还应该批判性地评估其产品的竞争力，并更大胆地放弃没有前途的业务。 卖给谁？谁是您的目标客户——范围广泛的人或企业客户，或特定（可能非常狭窄）的群体？ 根据公司在哪些方面可以比竞争对手做得更好，它选择基本战略之一——“成本领先”、“差异化”和“重点差异化”。 在国内市场经营的俄罗斯公司中，利基战略尚未普及。 到目前为止，他们正在努力覆盖整个产品线，并占据最大的细分市场。 Guinness 或 Perrier 等俄罗斯高度专业化公司的出现是未来的问题，届时竞争将加剧，市场将被划分为更小的细分市场。 目标细分市场的选择是资源问题和对自身战略地位的有效评估。 那些主要与俄罗斯公司竞争的国内制造商仍然拥有开发各种产品的资源。 在选择重点战略时，国内市场的容量通常是不够的。 可以通过进入国外市场来扩大销售量，但这会大大增加产品的推广成本。 在哪里卖？企业发展的正常方式是成长到全国规模，站稳国家龙头地位，然后做出战略选择——进军国际市场或巩固国家市场地位。 然而，进入国外市场是唯一的生存之道。 苏联解体后，军工联合体的许多企业都陷入了这种境地。 然而，并不是每个人都处于如此恶劣的条件下。 如果你问一家生产消费品的俄罗斯公司的主管这个问题：“你为什么不尝试进入国内或国际市场，而是满足于当地或区域市场？”，答案很简单：“为什么要花钱大量资金进入西方市场，那里竞争激烈，我们需要了解这个市场的专家？在俄罗斯，消费品市场以每年 25% 的速度增长，竞争不激烈，我们非常了解消费者。” 怎么卖？每家公司独立确定销售管理领域的战略和分销渠道的选择。 这取决于业务逻辑、产品特性、资源可用性和目标客户的需求。 正确选择的分销渠道和组织良好的销售可以为公司创造额外的竞争优势，为其提供重要的营销信息等。 工业设备制造商卡特彼勒仅通过自己的经销商网络销售其拖拉机、挖掘机等。 全球经销商的累计营业额是卡特彼勒自身的两倍——经销商每年 27 亿美元，而卡特彼勒在 14 年代中期为 1990 亿美元。 经销商伙伴关系为 Caterpillar 提供了一项关键的竞争优势 - 能够在 24 小时内更换世界任何地方的任何部件。 此外，经销商比卡特彼勒更了解消费者的需求，这意味着公司大大节省了营销研究费用。 向竞争对手学习如果公司知道它将要超越的人正在做什么，那么领先竞争对手并在竞争中获胜是可能的。 同时，他也了解可以和应该改进的地方。 比较竞争对手使用的策略可以让您成功解决自己的问题。 对西方工程公司的产品和市场战略的分析表明，他们大约一半的收入不是来自设备销售，而是来自与该设备相关的服务——安装、维修服务、备件供应等。 但是，一味地抄袭竞争对手的做法是充满危险的。 例如，一家生产汽车电子产品的俄罗斯公司找到了一种建立其产品线的简单方法。 她密切关注波兰、捷克和匈牙利竞争对手向俄罗斯市场投放的产品。 并立即开始生产相同的产品，但价格更低。 将市场调研成本降到最低，变成对竞争对手的依赖——如果他们在营销决策上犯了错误，就会在不知不觉中淹死他们的“知识继承人”。 要制定产品市场战略，您需要尽可能广泛地看待您的业务（通常称为“直升机视图”）。 在此操作期间，您需要： * 勾勒出你的市场边界； * 了解主要竞争对手是谁； * 关联市场主要部分的头寸； * 衡量投资机会和需求； * 决定是覆盖整个市场还是“进入利基市场”； * 找到商品从生产者到消费者的路径。 12.2. 战略广场 就后果而言，政治家和指挥官必须做出的第一个、最重要和最重要的决定是确定他所沉浸的战争类型； 在这里不能出错，就像不能试图将战争变成与其性质相反的东西一样。 你不能以一种方式发动营销战。 有更多类似的四个。 选择哪种作战方法是您需要做出的第一个也是最重要的决定。 这个决定取决于你在可以为任何行业建立的战略广场中的位置。 让我们再次以美国汽车工业为例。 这是一个成熟的行业，有着非常牢固的关系。 事实上，上一个在这个国家成立汽车公司的人是 1925 年的沃尔特·P·克莱斯勒。 今天我们拥有“四大”：通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车。 但如果克劳塞维茨还活着，在底特律机场下飞机，看看情况，他会立即收拾残局。 不是四大。 从市场份额来看，这可以说是一个“大股”。 通用汽车有59%！ 其余的，即使加起来，也不能与通用汽车相比。 福特的美国市场份额为 26%，克莱斯勒为 13%，美国汽车为 2%。 总共 - 三人占 41%。 当然，我们不包括进口，进口占另外34%（相当于整个美国汽车市场的25%）。 正如数据所示，进口非常重要，但我们并没有为自己设定分析行业所有细节的目标。 我们的目标是根据底特律四强的例子来说明四种类型的营销战。 这四家公司——美国汽车、克莱斯勒、福特和通用汽车——的实力截然不同。 每一个大约是列表中下一个的一半大小。 他们之间没有平等。 这就像一个足球联赛，有四支球队：一支来自高中，一支来自大学，一支来自大学，一支由职业球员组成。 谁会赢还有疑问吗？ 这场比赛不仅仅是胜利。 是的，以通用汽车的名义在记分牌上会有更多的分数。 对于其他人来说，胜利有不同的意义。 * 对于福特来说，最大的胜利将是获得市场份额。 * 对于克莱斯勒来说，获胜将是有利可图的生存。 * 对于美国汽车公司来说，任何生存都已经是胜利。 在这种营销形势下，所有企业都有不同的资源、不同的优势、不同的目标。 那么为什么他们没有不同的营销策略呢？ 通用汽车、福特汽车、克莱斯勒汽车和美国汽车应该选择什么样的战争？ 让我们看看每个公司的职位。 通用汽车应该选择的战争类型首先：通用汽车的竞争对手是谁？ 有司法部，有联邦贸易委员会，有证券交易委员会，还有美国国会及其两院。 通用汽车不可能一直赢。 如果一家公司清算其一个或多个汽车制造商的竞争对手，法院或国会将把它分成几个小块。 还记得另一个大赢家美国电话电报公司发生了什么吗？ 她不适合司法部！ 通用汽车只有不输才能赢。 因此必须选择防御型的战争。 但是，防御战不应被理解为被动工作。 “防御本身，”克劳塞维茨写道，“是一种消极的职业，因为它迫使一个人抵制敌人的意图，而不是发展自己的意图。” 相反，良好的防守本质上是进攻性的，它有一个明确的目标：保护公司的市场主导地位。 福特应该怎么做？福特是一家实力雄厚的 2 号公司。该公司拥有发动进攻性攻击的资源。 但她应该攻击谁？ 正如威利·萨顿（Willie Sutton）喜欢说的，“我抢劫银行是因为他们有钱。” 福特应该攻击通用汽车，因为它有市场。 在数学上，这很容易表示。 如果福特能从通用汽车手中拿走 10% 的业务，那么它自己的市场份额将增加 25%。 如果福特从美国汽车公司拿走 10% 的业务，其自身销售额的变化将难以衡量。 抓住弱者的诱惑很大——“容易猎物”的理论奏效了。 然而，相反的情况更接近真相。 公司越小，就越难以保护其拥有的小市场份额。 它将使用诸如降价、折扣、较轻的保证等技术。 切勿攻击受伤的动物。 福特的最佳战略是进攻战。 她必须对通用汽车的弱势地位进行一系列攻击。 如何找到这些弱点并加以发挥是下一章的主题。 克莱斯勒应该怎么做？美国有句古老的谚语说，当大象打架时，最受伤的是蚂蚁。 克莱斯勒必须置身于通用汽车和福特之间的战斗之外，并进行侧翼攻击。 这正是李艾柯卡所做的。 他对整个美国汽车业的（现在是经典的）侧翼攻击包括“第一辆”敞篷车。 当您知道艾柯卡先生来自哪里时，他的成就会显得更加重要。 在福特掌舵 8 年后，在亨利福特二世的轻微推动下，他突然转投克莱斯勒。 人们可能期望他将福特的战略带到克莱斯勒。 一点也不。 Yak-okka 以为克莱斯勒制定了一个更适合这个组织的全新战略而闻名。 有多少营销将军能做到这一点？ 我们大多数人会尝试以过去为我们带来好运的方式玩“营销”游戏。 回想起来，艾柯卡只有一个福特战略可以用作克莱斯勒的模板。 这是第一辆两座“私人”汽车野马形式的一次成功的侧翼攻击。 艾柯卡在成功说服亨利福特之后，亲自开发了这款车，成为同级车中的畅销车型。 美国汽车应该怎么做？你能给可怜的美国汽车公司什么建议？ 除非您进入树林，否则请穿上伪装并成为游击队员。 美国汽车公司规模太小，无法对通用汽车公司发动进攻性攻击。 即使他们最初取得了成功，该公司也没有足够的经销商、生产能力或营销力量来支持这些攻击。 美国汽车公司的规模也太小，无法成为该行业的侧翼。 不足以发起此类攻击 - 但它是一家经过 Nash Rambler 测试的公司。 但在成为第一个创造新汽车概念的人之后，仍然太小而无法在细分市场中占据主导地位。 美国汽车公司唯一持续获胜的类别是吉普车。 这是经典的游击战术。 找到一个足够大的细分市场，可以为游击队带来利润，但又太小而不能被领导者侵占。 头上的山让我们再次回到我们的战场。 当然，山是领导者立足的高度。 如果你翻山越岭，那么你将开始一场进攻性的营销战。 你可能很幸运，找到了一个山谷或峡谷，你的部队可以从中突破。 但这场战斗将是艰难的，而且很可能代价高昂，因为领导人通常有足够的资源来组织强大的反击。 如果你为了躲避对手的攻击而下山，那么你会选择防御战。 你知道规则：最好的防守是进攻。 绕过山，你将发动侧翼战争。 通常，这种类型的营销操作被证明是最有效和最便宜的。 然而，对于许多产品类别来说，很难吹嘘大量的侧翼攻击机会。 如果你穿过山下，你将领导一场游击战。 您想找到一个非常安全的领土，因此不需要保卫。 或者太小，领导者无法侵占她。 12.3. 需要分析竞争地位 在向市场转型的过程中，企业面临着诸多生存问题。 完全进入外部环境给企业在市场上的有效运作带来了新的机遇，而不是新的问题。 企业引入营销，直到今天，他们只是因为销售自己的产品的困境。 这是大多数国内企业的典型。 通常，新成立的营销部门会变成第二个销售部门。 此外，管理层往往不完全了解营销的本质，将营销部门专家的薪水与销量“挂钩”。 结果，营销人员没有足够的时间或重要的动机对市场进行持续和全面的分析。 管理层的行为是可以理解的 - 有必要立即销售产品并最大限度地获利，而不是花费专家的时间、金钱和精力来进行研究，这通常不会带来快速和百分百回报。 因此，通过创建营销部门，该公司希望获得更多的消费者并确保其产品的销售。 同时，公司只专注于销售，无法完全控制局面。 它“自食其果”，没有意识到成为行业外人的危险。 管理层经常有一种错觉——“我们了解我们的竞争对手，我们不需要不断地监控行业的情况……”。 这种错觉导致企业在发展到一定阶段就停滞不前。 由于竞争地位没有明确界定，管理层开始明白只有在销售额明显下降后才会出现问题。 在这种情况下，通常会尝试通过为其产品寻找越来越多的新市场来建立销售，而其生命周期，例如由于竞争对手的技术发展，已经处于剩余阶段要求。 或者，例如，寻找新的原材料可以让竞争对手大幅降低其产品的价格。 这清楚地表明需要持续监控该行业并全面研究其在其中的竞争地位。 竞争对手分析所需的信息需要注意的是，经典营销并不坚持对竞争对手进行深入研究，而是提出了简单地根据品类的广度、外部优势、质量特征、价格和产品促销体系对其进行排名。 消费者对竞争对手产品的意见也会被使用，这也会影响竞争对手的排名。 在我看来，这样肤浅的研究对于俄罗斯企业来说是无法接受的。 事实是，国内大部分市场的形势都非常不稳定，昨天的“无名小卒”，明天可能成为领导者，反之亦然。 这是由于许多特征和宏观因素造成的。 这种情况可以被描述为“市场上自己的位置和邻居的位置不可预测”。 对此，有必要挑出大多数俄罗斯营销人员面临的问题——如何预测行业形势在一年内、几年内的变化。 要回答这个问题，您需要对竞争对手进行相当详细的研究。 所有关于竞争对手的信息都可以分为两组：主要的和次要的。 专门为分析竞争对手活动的特定方面而获得的数据是主要信息。 收集主要信息的主要方法是观察、调查和实验。 在他们的帮助下，确定了感兴趣的事实，定量和定性地描述了竞争对手的行为。 关于竞争对手的主要信息的主要来源通常是：产品的分销渠道、产品的供应商和消费者； 广告代理、销售代理、为竞争对手服务的营销公司、竞争对手企业的工程、销售和管理人员，特殊分析服务。 主要信息的主要优势：回答感兴趣问题的速度，随后将其简化为所需形式的简单性，对竞争对手活动的“实时”意见的呈现。 初级信息的缺点是：主观性、不完整、不可靠程度高、获取难度大、成本高（以企业人员和特殊分析服务为例）。 关于竞争对手的次要信息包括经过初步分析处理的数据，其目的通常与分析目标不一致。 在这方面，这些信息需要额外的选择、排序和编译程序，使其成为分析所需的形式。 次要信息的主要来源包括：有关生产和经济活动的报告、期刊上有关竞争对手活动的文章、有关市场状况、发展趋势和问题的参考出版物，包括有关竞争对手的数据、已发表的管理层访谈人员和公司管理，消费者对竞争对手产品特性的看法。 与收集必要信息有关的问题需要注意的是，以上信息通常不足以勾勒出竞争图景。 深入研究还需要具有机密性质的辅助信息，例如，特定命名项目的产量、生产计划、竞争对手企业的发货基地，其中还包括对其所有消费者的描述。 一般来说，对竞争对手的深入研究始于对财务指标（资产负债表数据）的分析——在这里您已经可以追踪竞争对手的发展动态及其相对实力。 所有关于可达性程度的次要信息可分为三组： 1. 公开信息（命名、价格、产品质量特性、促销系统、市场占有率）。 2、有条件的公开信息（企业资产负债表、损益表、企业评级）。 3. 秘密信息（按产品线、生产计划、出货基地、应用技术细分的产量）。 在收集和分析信息时，会出现一些问题：第一组的特点是信息不完整，无法全面研究市场竞争状况，第二组的特点往往是不可靠——国内企业倾向于伪造资产负债表数据以偷税漏税，即评估不准确可能是竞争对手的实力，最后第三类特点是访问不畅或成本极高。 为了解决不可靠性的问题，希望从各种（独立的）来源收集信息，这增加了所获得结果的客观性。 在这里，一个好方法是通过信息来源的相对可靠性或来源的可信度来专业地权衡信息来源。 第三组信息问题的解决办法是增加企业的营销融资。 实践表明，如果不使用此类信息，对竞争对手活动的任何一项认真研究都是不完整的。 分析企业在行业中的竞争地位的方法研究企业竞争地位的所有方法都可以分为两类。 第一组是参数（主要基于主要信息，选择用于比较竞争对手的参数，并且澄清了消费者，卖方，供应商的意见，则将信息减少到方便的表单 - 矩阵或表格）。 这些方法的优点是速度快且相对便宜，但同时存在主观性和意见不准确的危险。 追踪竞争对手的强弱是相当困难的，尤其是因为无法预测其发展。 第二组是评级（这里使用通过采访经理获得的信息和竞争对手的合并财务报表，然后建立一个清晰的数学模型，在此基础上将所有竞争对手的数据简化为系数指标）。 基于这些指标，建立企业评级。 这些技术的明显优势是足够的准确性和识别自己企业在行业中的确切位置的能力。 但是，在我看来，有必要增加另一组与更详细的行业研究相关的方法——对竞争对手的深入分析和对行业发展的预测。 这需要能够揭示竞争对手内部机制的信息。 此类信息可能包括分解为单个命名项目的产量数据、出口和出货量的详细数据、生产计划等。基于这些数据，可以建立竞争对手的行为模型、其未来状态。 如果使用得当，这些技术将使您获得超越竞争对手的巨大优势，并有可能赢得比赛。 不可能不注意第三组方法的细节 - 这些方法与工业间谍活动之间的界限相当细，这里需要特别小心。 市场竞争分析的情境方法（选择替代品的问题）尽管持续监控企业的竞争地位具有明显的相关性，但有必要考虑到信息成本高和决策时间高的因素。 在确定要使用的数据的组成时，重要的是不断权衡这些因素与分析期间获得的结果的重要性。 换句话说，要正确判断自己的立场是客观的，结果是“贵”，“便宜”，但不够准确，把这一切与时间进行比较才能做出决定。 根据企业的情况，建议营销人员根据以下模型选择分析竞争地位所需的信息。 所提出的模型假设在以下条件下选择这种或那种信息来分析竞争对手： 块 1 - 对当前问题的快速反应是必要的，缺乏市场研究资金。 在这里您只能选择一般信息，例如：行业竞争对手的数量，他们的产品线，价格，企业评估 - 媒体中的竞争对手，促销系统的外部特征等。因此，很可能对行业进行全面分析的数据不足。 Block 2，这里也解决了一些战术任务，最常见的是 - 快速确定自己在行业中的位置。 在资金充足的情况下，建议使用最大的咨询公司或评级机构的现成评级。 基本上，这些公司包括：标准普尔、邓白氏、穆迪等，以及俄罗斯的专家 RA 评级机构、AK&M 机构等。评级分数使您可以快速导航并可能做出任何决定，但未来的计划不允许建立。 此外，建立评级的基础是企业的财务业绩，在俄罗斯，造假是可能的，从而导致评估不正确。 区块 3 - 这个区块是有问题的，因为它可能无法以便宜且快速的方式对行业进行深入分析。 第 4 块，最有可能在这里 - 企业处于危机状态，管理层在市场中企业行为的快速变化中看到了出路。 在这种情况下，为了快速了解您的企业和行业邻居的能力，最好从成熟的营销或咨询公司购买现成的行业分析报告。 在这种情况下，结果是有保证的，但也有缺点——首先，你要相信别人的结果，其次，你要付出很多。 第 5 块 - 该块描述了需要为行业中的企业制定行为路线的情况，而无需为此提供大量资金，也无需努力进行详细研究。 在这种情况下，分析竞争对手的最佳方法是基于主要信息的参数分析。 通过适当的实施，可以获得良好的结果。 第 6 块——这个块，就像第 3 块一样，是有问题的，但出于其他原因——是否建议对竞争对手进行长时间且昂贵的分析，甚至没有足够的细节？ 很可能不会，但如果您仍然必须这样做，那么我们可以建议您自己制定企业评级，尽管会出现很多困难并且会有相当大的财务成本。 Block 7 描述了公司管理层认为多年来一直保持的行业领导地位已经开始“错开”，有必要详细研究其竞争对手的情况，直到最近还没有看到。 在这里，可以通过营销部门的力量自行预测行业的发展。 也许使用项目管理。 第 8 块 - 这个块很可能不是显示特定情况，而是对行业情况的持续监控。 这是让您保持对所有竞争对手的控制并最有效地应对市场变化的最有效的块。 综上所述，我们可以得出结论，对行业进行持续监控的必要性是显而易见的，但在使用财务资源和时间方面有很多选择。 因此，明智地利用营销人员的知识，可以获得很多优势，从而在行业中取得领先地位，或者只是在其中生存。 12.4. 在现代商业中运用中国古典战略原则 现代企业竞争激烈，周期性冲击，需要各级管理人员寻找一种战略，以保证公司最有效地利用资源并最大程度地抵抗内部和外部危机。 在所有目前测试的管理方法中，远东国家的经验是最令人感兴趣的。 日本战后的复苏，香港、台湾、韩国、新加坡“亚洲之龙”的快速成长，以及中国经济的现代增长，都表明这些国家所采取的经济发展战略的有效性. 的确，远东地区的代表能够在不依赖自然资源的使用或外部借款的情况下，利用最有效的市场条件（包括不利的市场条件）和可用资源（通常非常稀缺）来实现增长，从而动摇了领先者的地位。经济怪物。 毫无疑问，远东商人成功的主导作用，恰恰是运用了某些确保成功的战略原则。 而这些原则就是两千多年前奠定的中国古典战略原则。 古典东方世界观的主要特征是所有生活领域统一的假设。 也就是说，所有的过程，无论是经济、政治、文化的发展，甚至是房屋的建造，在东方人的眼中，都遵循同样的规律。 只是这些规律运作的具体表现形式不同。 因此，理解了这些基本法则的人“注定”在商业、个人生活和他的任何事业中取得成功。 传统上，远东的哲学和伦理是由道教、儒教和佛教形成的。 这就是为什么在这些领域有深厚知识的日本或中国血统的商人或高级管理人员是很常见的。 毫无疑问，对他来说，这不是抽象的推理或“宗教问题”，而是纯粹实践的事情。 然而，应该指出的是，这些教义与现代人的生活问题非常抽象。 当然，一个务实的管理者永远不会满足于这样的一般性建议。 当然，昔日的统治者也不满足。 在中国几千年的发展历程中，公共管理学、外交学和兵法科学都是从哲学教义中发展起来的。 什么最能满足现代企业的需求？ 日本首先回答了这个问题。 “商业就是战争”松下驴子株式会社的创始人松下幸之先生宣称，“所有的战争法则都适用于做生意的艺术”，在头版上写下了最大的管理教科书，并且……赢得了第一轮经济战争。 自四十年代末以来，日本管理层一直在使用战争方法，其基础可追溯到公元前 XNUMX 世纪。 公元前e. 中国统帅孙武，在他的名著《孙子》中。 未来，所有“龙”都采用了这一策略，并在很长一段时间内确保了他们的持续成功。 应该注意的是，在每个具体情况下，由于国家特点和特定经济体系的具体情况，申请都具有一定的性质。 如果本国的日本管理层积极依赖武士的武士道荣誉守则的规定，那么根据这一原则与公司的西方员工建立关系就会出现问题。 中国公司在儒家道德规范等方面实践经典策略的使用。 无论如何，中国古典战略原则的应用确保了企业在任何国家和所有市场上的成功。 甚至一些远东国家近年来出现的经济问题，也仅仅与背离其经济增长基础所确立的基本原则有关。 好吧，成功可以使获胜者的眼睛变暗，并为即将到来的失败做好准备。 这也是远东军事哲学的假设之一。 在感到振奋并获得力量之后，要强迫自己承受中国古典战略所施加的所有限制和要求是非常困难的。 这需要不断的努力工作、开放的心态和客观的评估。 但是任何开始“战斗行动”的人（无论是中世纪的军队还是现代公司）都应该为此做好准备。 这是通往成功的唯一途径。 这就像一个事实一样，任何输掉战斗的人都倾向于在失败中看到机会意志，不利的情况或过度的冰霜，但很少承认自己的缺点和对手的伟大准备。 我想立即驳回经常遇到的反对意见，即东方的管理方法不适合在俄罗斯条件下使用。 俄罗斯历史上至少有两个完全按照东方军事传统成功“管理”的例子。 这些是俄罗斯指挥官 A.V. 进行的战役。 苏沃洛夫和 M.I. 库图佐夫。 他们不太可能熟悉中世纪中国的经典。 是的，熟悉基本假设显然不足以在一场艰难的战争中充分应用它们。 只是俄罗斯的传统，尤其是管理群众的传统，与东方传统非常接近。 最后一个。 如上所述，战略背后的真正原则是普遍的。 它们在任何条件和任何时间都是相同的。 它们的应用方法不同。 但在不了解基本原理的情况下复制方法只能给出否定的结果。 战争是欺骗的艺术。 这是孙子论文的核心思想之一。 “强则示弱，弱则示强，近则示远，远则示近。” 在日本，Jigiro Kano 对这一原则做出了如下解释： “如果你想向右走，就向左走一步。如果你想推开，就拉向你。” 尽管这种方法显而易见，但具体的结论并不总是显而易见的。 掩盖个别特定股份是没有意义的。迷雾应该笼罩着公司的所有活动。 当然，周围的每个人都应该假设每个人都明白。 只有这样的政策才会迷惑对手。 如果竞争对手被误导了解公司的所有活动，那么他们的错误将不是战术上的，而是战略上的。 问题来了：如何将这一假设与公司的开放政策和公共行为结合起来？ 答案只能是这样：公关 - 行动，应该作为虚假信息的工具。 大公司和垄断者宣传这个职位是没有意义的。 这不会给它在市场上的任何优势，但会引起民众的合法愤怒以及税务机关和当局的正当利益，这是最好避免的。 同时，对于一家只争领先地位的公司来说，这样的形象完全不会受到伤害。 让消费者相信您的报价是市场上唯一真实的报价，这难道不是任何有竞争力的企业家的梦想吗？ 不言而喻，在公民社会的条件下，不可能保守“军事机密”。 而在实战作战的条件下，真正的作战计划只能为一小部分人所知。 因此，真正的发展战略应该只对公司最高管理层开放，欺诈行为应该在公司全体员工的帮助下进行。 信息泄露问题依然存在，不宜公开。 道教创始人老子说： “展示一切就是隐藏一切。” 任何有经验的间谍，无论是今天还是两千年前，都知道最有趣的信息是反驳。 公司努力反驳批评的力度越大，批评越有针对性。 驳斥刻意的荒谬指责是极其软弱和不确定的人的命运。 然而，拒绝置评和对泄露信息的表面不屑一顾的态度都可以抵消可能的损失。 除了极少数例外，花钱和努力隐藏公司活动的事实是没有意义的。 从信息从最高官员办公室出来的那一刻起，这几乎是不可能的，或者在很短的时间内是可能的。 应努力对已发表的事实作出对自己有利的解释。 知敌知己，战一千次，胜一千次。 如果你认识自己而不认识他，你赢了一次，你又输了。 如果你不了解他或你自己，你将永远失败。 信息问题一直被认为很重要。 然而，中国的军事理论把它放在首位，并指出战斗的结果直接取决于指挥官的意识。 当然，了解竞争对手的真实情况和意图意味着很多，这在上面已经讨论过了。 同时，值得分析的不仅是敌人的真实行动，还有被他拒绝的可能性。 总是有机会从竞争对手留下的东西中致富。 然而，中国传统非常重视内省，甚至优先重视内省。 “你的胜利在于你的对手，你的无敌在于你自己，”孙子说。 只有了解部队真正实力的指挥官才能参战。 战争是指指挥官在向一个单位下达命令时必须准确评估其能力的情况。 在公司的工作过程中，领导不能时时刻刻监控各个单位的活动。 在最关键的时刻，他被迫依靠下属履行职责的结论或质量。 因此，如果经理对表演者的工作质量或他们的动机不确定，就需要重新组织，直到更换人员，而不是等待员工犯具体错误。 出于对疏忽员工的空虚怜悯和尚未发生任何可怕的事情，不可能危及整个公司的存在。 当它发生时，可能为时已晚。 当敌人已经在进攻时，检查防御工事的质量是没有意义的。 这应该在他还没有接近的时候完成。 正因如此，东方管理层非常重视对人员的内部分析和评价。 声明公司绝对完美的声明，请参阅文章的前一部分。 任何管理者都知道，如果工作组织检查一百次，就要开始百次检查。 而且，最重要的是，这适用于恢复、成功和稳定的时期，因为正是在这个时期为未来的危机奠定了先决条件。 在危机时期进行重组的尝试往往是野火，效率低得多，甚至对企业有害。 “他们不会在中游换马。” 同时，没有一个自尊的东方经理会允许自己对专家的工作结果表示怀疑。 如果领导批评的不是某些缺点，而是质疑下属的资格，那么按照东方伦理，他必须立即要求他辞职，因为在这种情况下他“没面子”。 同时，下属参加的考试和考试应该被他们视为管理层对他们的资格和职业发展的关注，而不是试图摆脱他们。 此外，经理总是有机会在不伤害下属感情的情况下检查工作质量和资格。 一个领导者非常重要的一点是获得下属的信任。 实践表明，由于只有两个点才能获得立体图像，因此只有从不同层次上观察才能获得公司状况的客观画面。 仅依靠自己的评估和对周围环境的看法的领导者是独眼的。 客观地感知来自服务金字塔各个层次的信息的能力使他有机会获得完整的视野。 只有当经理以具体行动表明他的利益在于整个公司和所有员工的福祉时，下属下属的客观信息才能得到。 这样的态度肯定会引起基层员工的反应，形成一种创造性合作的氛围，而不是一味地听从命令而受到惩罚。 在这种情况下，即使是压制性的领导和重组措施也不应该引起内部阻力。 胜利是进攻性的。 无敌-防御。 这个原则与上一节中给出的词相呼应，但它也带有额外的语义负荷。 从理论上讲，任何业务都应该不断发展。 然而，在实践中，这是一项非常艰巨的任务。 发展中公司的财务和能源成本是巨大的。 军事理论指出，攻击者应该具有三重优势。 （有趣的是，这条规则已经生效了很长时间，无论部队的技术装备如何）。 如果我们以一家积极成长的公司的成本结构为例，通常情况下，其中大部分用于开发，只有 2/3 用于维护当前系统。 （当然，比例是很随意的）。 这就是诱惑出现的地方，在某个发展阶段，要在已取得的成就上站稳脚跟。 不能说这样的立场总是没有道理的。 攻守兼备是中国古典战略的基本规律。 善于进攻的人才能赢得战斗，但只有懂得自卫的人才能赢得整场战争。 根据经典剑道理论，在没有足够的资源进行攻击的情况下，应该采取守势，在使敌人筋疲力尽之后，只对弱化的敌人进行进攻。 然而，错误在于完全处于守势的愿望。 曾经，V.I. 非常深刻地理解这一点。 列宁。 “防御是任何叛乱的死亡，”他写道。 但是，如果我们认识到任何企业都是对现有市场分配、竞争者的愿望和消费者省钱的愿望的反叛，那么这条规则就可以适用于公司的工作。 商业的残酷程度不亚于一场普通的战争。 而且，这是一场歼灭战。 经济史上没有任何例子，竞争对手完全满足于从敌人手中夺取市场的一部分。 只有把一个竞争者从市场上排除并占据他的所有位置，才能说胜利，而不是个人的成功。 因此，任何公司总是受到攻击。 这甚至适用于绝对垄断者。 中日神话中充斥着弱小战胜强敌的传说。 然而，这在大卫和歌利亚的犹太传说中表现得最为清楚。 此外，了解这些神话不仅对戴维斯非常有用，对歌利亚也非常有用。 如果公司完全处于守势，那么您可以肯定，竞争对手迟早会找到破坏其地位的方法。 此外，他们肯定会这样做，因为他们掌握了新的活动领域，而公司本身拒绝发展这些领域。 至于防守策略，这里最重要的问题是对自己和竞争对手的客观评估。 这在上面讨论过。 但是，重要的是要注意，领导者必须了解不断变化的生活的所有现实。 一个理想构建的防御系统，在很短的时间后，就不再满足当今的要求。 只有不断分析形势和对各种情况的准备，才能巩固所取得的阵地。 防御被认为是比进攻更困难的任务。 竹原理。关于柔术的创造者赤山白兵卫的传说称，他冬天在花园里散步时，注意到大而有力的树枝在大雪下折断，但细嫩的树枝弯曲，落雪，毫发无伤。 . 相传，这导致老师创造了一个完美的摔跤系统。 不管怎样，这个观念是东方哲学的基本观念之一。 在中国，它已被制定为“竹原则”。 困难不能硬抗，在环境压力下，要后退、弯腰，以便以后挺直、卸荷、恢复原位。 竹子在这里被选为理想的形象，因为与其他材料相比，它具有最大的柔韧性和弹性。 同时，为了使竹子保持弯曲状态，比弯曲它需要更多的能量。 在实践中，没有人能够长期超努力。 这就是竹子“无敌”的秘诀。 在军事战略方面，这一原则被广泛应用于确定是否需要从撤退转向进攻，反之亦然。 在东方传统中，撤退甚至投降关键职位并不被认为是可耻的。 最重要的是让部队在最有利的条件下为战斗做准备。 孙子自己指出：“若见必胜，则攻，即使君命不动；若地形不利，胜败犹疑，则撤兵，即使君命攻。 。” “撤退不可怕，不继续战斗才可怕。能撤退，积蓄力量，赢了，傻死是没有意义的。” 这是日本武士的说法。 如果说策略的选择，按照这个原则，那么就要记住以下几点。 在军事战术中众所周知：撤退，进攻，防御和谈判。 商业区分：回避、竞争、妥协和合作。 每一种战术都对应一个特定的情况，只有四者结合，才能保证战争的胜利和商业的成功。 重要的是，即使在谈判或撤退的过程中，也要专注于取得具体成果，因为竹子稳步向上。 敌人永远是敌人，竞争对手永远是竞争对手。 一个竞争对手可以被摧毁，你可以输给他，你可以与他合并，但在利益相交时不可能“和解”（丹尼斯舍夫丘克）。 在东方，“竹”与智慧联系在一起，被应用在生活的各个领域。 在这一原则的框架内给出具体的建议是非常困难的，因为在每种情况下它都有自己的原始应用。 重要的是要注意，在组织公司结构或做出具体战略决策时，经理必须确保最大限度地结合“竹原则”（Shevchuk D.A.）。 菜刀的原理中国有一个古老的传说，当一位王子进入厨房时，他注意到他的厨师以轻巧优雅的动作切肉。 “你的动作很完美。你是怎么做到的”王子惊呼道。 “有的厨子断骨断筋，十天换刀，有的看到了，月月换刀，我用了你仆人的刀，二十多年了，因为遇到骨头，我就顺着它走。”用刀子，我找到了一个关节，很容易就切开了。” 相传，那一刻太子获得了智慧，随后轻松应对了他的问题。 这个原则被东方经理广泛使用。 其本质是永远不要急于“额头上”的问题。 即使它允许解决它，也将需要太大的费用。 没有一个阵地是始终如一地强化的。 总是有弱点。 将军或商人的艺术在于发现它们并将他的主要精力集中在那里。 如果能够找到问题的关键点，绕过或中和阻力的主要节点，那么开发新业务领域的成本可以比“正面进攻”低十倍。 军事指挥官不能像文职统治者那样进行任命。“人事管理”问题一直是中国军事科学和国家行政学中最重要的问题。 该地区最古老的说法是指道教“道德经”的“圣经”。 它的创造者老子写道：“学习和哲学化是国家混乱的原因。因此，一个聪明的统治者让他的臣民们的胃充满，他们的头脑是空的。” 应该指出的是，没有人会破坏科学家或艺术。 根据东方传统，明智的统治者的朝廷应始终欢迎哲学家和科学家。 根据孔子的说法，一个高尚的人必须在许多领域都有深厚的知识。 然而，它是关于让它为主权者服务的。 有人提出保护“小人”（小人），不可靠且与义务观念格格不入，免受过度知识的侵害。 应该指出，这一原则在大型东方公司中得到了成功的应用，在为普通工人提供体面的收入并给予一定的道德激励的同时，高层管理人员避免让他们了解这些结构活动的真正基础。 在远东公司的实践中，与人合作的问题是公司生活中最重要的问题之一。 有人认为，在董事会的构成中，影响最大的是人事负责人。 V.茨维托夫说，在参观“松下电器”的企业时，他被“干部决定一切”的口号所震撼。 然而，不仅海报与近代苏联口号的相似之处值得关注。 事实上，这个概念已经成为东方管理的一个关键概念。 可以说，正是与人才的合作，推动了日本走在世界经济的前沿。 主要秘诀是营造适当的道德氛围和员工对公司成果的兴趣。 这个话题非常广泛，值得单独研究。 只需要说，如果用人的方法是日本、韩国和中国等国家独有的，那么基本原则是通用的，可以在任何系统中使用。 在这种情况下，就需要考虑管理人员的选择问题。 很明显，员工必须具有高度的积极性。 同时，高层管理人员和基层工人的动机可能并不重合。 重要的是，他们所有人都对公司的繁荣抱有浓厚的兴趣。 如果没有这样的动力，无论员工多么熟练，关键时刻都不能指望他。 这样的人即使是高薪也可以当专家，但绝对不能被纳入管理架构。 因此，仅仅基于专业性来制定管理人员选拔的人事政策是有问题的。 建立在个人忠诚原则之上也是危险的。 首先，中层管理人员对某位经理的专心致志，因为害怕受到反感，可以保护后者免受有关公司活动的真实但不偏不倚的信息的影响。 但是，如果根据对公司忠诚的想法来选择人员，那么，就像第一种情况一样，很难区分真正忠诚的人和那些努力给人留下这样印象的人。 . 老子说：“真正的勇士，从不显得好战。” 想要给人留下深刻印象的愿望在东方被解释为缺乏自信和立场软弱。 但是，在战斗开始之前，如何区分真正的战士和普通人呢？ 毕竟，等待真实事件可能是致命的。 显然，在不忘记专业和敬业精神的要求的情况下，经理的主要重点必须是了解公司面临的实际问题。 这正是东方经理选择团队的方式。 同时，随着公司的发展，每位经理都允许下级员工根据自己对任务的理解独立组建团队。 同时，每位经理都对其整个团队的活动负有个人责任。 原则上，这与中世纪日本的大名和武士的关系，或者中国古代的总督安排非常接近。 然而，公司的任命原则与国家官僚机构的规则有很大不同。 中世纪中国最伟大的政体理论家隽子写道：“军事领袖不应该像文官那样任用，因为军官不会理解他。文官不应该像军事领袖那样任用，因为其他官员不会理解他。” 事实上，公司的范围不包括国家的一些最重要的任务。 它不涉及社会保障、执法和许多其他政府职能。 此外，国家是人类共同体的一种形式，即形式上属于它的所有公民。 公司属于特定的创始人，并在合同基础上与员工建立关系。 即使在日本现行的终身雇佣和社会福利制度下，这些关系的本质也没有太大变化。 对于日本来说，这是一种以“一家企业——一家”为口号的激励机制。 然而，与任何其他国家一样，在日本，该公司是一支为生存而进行残酷战争的军队。 公民社会的成就和官员的选举是现代国家的伟大成就。 然而，一旦创始人信任经理来管理他们的资金，他就会专门向他们汇报。 在任何情况下，他都不应向其他级别较低的工人报告。 当然，这并不排除管理决策的合理性和下属任务的明确设置，这是任何管理系统的必要条件。 作为 A.V. 苏沃洛夫：“每个士兵都必须知道自己的战术。” 的确，没有人说每个士兵都应该知道整个战斗的计划。 对于东方的集体意识来说，大公司采用的社会保障制度是非常接近的。 然而，在这些国家，任何人都不会想到在老板面前行使自己的“公民权利”。 委员会会议对应最高军事委员会，而不是议会会议。 该部门的Letuchka对应于军官与士兵的会议，而不是地方政府的会议。 这些活动的目的是获取信息，听取和分析下级员工的建议并设定目标。 在东方传统中，做出最终管理决定的职能完全属于最高官员，并对其后果承担全部责任。 一个没有选定军队的军事领袖注定要失败。这是职业军人从未挑战过的规则。 即使在社会最动荡的时期，当民兵捍卫国家利益时，也能在短时间内组建一支警卫队，解决最重要的任务，成为任何军事领导人的最后一张王牌。 任何一个发展到一定程度的企业，都必须有相应的分工。 它们的功能可以多种多样。 这可能是最赚钱或最发达的生产，“公司的骄傲”。 这可能是一个服务于具有重要战略意义的客户的部门。 这可能是确保公司整个生命周期的“关键”单元。 当然，大公司的任何经理都必须拥有由最有能力和最成熟的经理组成的“特种部队”，才能部署到危机地区。 在任何情况下，“选择部队”都应该成为经理所依赖的骨干，他只能在最后时刻牺牲。 这些单位的界限应该明确界定，属于它们的事实或加入它们的机会本身就是对员工的额外激励。 当然，在企业的实践中，对这些部门的员工提供了严格的物质奖励。 在某些情况下，由于“精选部队”的工作，名牌公司摆脱了最困难的危机，甚至失去了其他部门。 这里给出的例子涉及远东管理层采用的最普遍和最基本的原则。 也许这里提出的一些规定看起来很平庸。 然而，什么是平庸并不是众所周知的真理。 不幸的是，尽管许多结论显而易见，但即使在远东地区国家本身，也经常违反基本原则。 至于俄罗斯和欧洲，没有公司完全遵守这些原则的例子。 违反这些规则不可避免地会导致一定的损失，如果违反很小，则微不足道，如果违反基本原则，则会导致严重的危机。 该地区的管理科学已经对商业活动问题进行了更详细的研究。 中国古典战略的教学本身就具有不可估量的深刻意义。 它为不同情况下的行为提供了不同的选择，对可能的条件进行了非常有趣的分类，以及获取信息和传播虚假信息的各种通用方式。 不幸的是，在这项工作的框架内，不可能考虑这一学说的所有方面。 无论如何，正如东方公司所有成功的管理者所强调的那样，他人的经验绝不能机械地转移。 有必要识别和理解成功所依据的原则，并针对特定情况以您自己原创和独特的方式将它们引入公司的实践中。 这是东方传统中的经理阶层。 12.5。 定价策略：现代世界趋势 当需要与新的竞争对手抗衡并保护他们的利润时，大型、成熟的公司倾向于使用相同的定价策略：降低成本或新产品在市场上的推出时间，或使商品供应多样化，失去了最好的战略“武器”——现代定价策略。 尽管大多数公司认为定价决策很重要，需要高级管理层密切关注，但大多数情况下它们要么是战术性的，而不是战略性的，要么是为了响应竞争对手的举措。 在这种情况下，公司管理层的典型反应是：“让我们将X产品的价格降低15%，以对抗竞争对手，看看我们是否可以通过提高产品Y的价格来弥补这一损失。” 这样的决定可能不足以威慑竞争对手，而且往往是产品 Y 销量下降的原因。 有效的公司定价策略必须不仅仅是对不断变化的市场条件的敏锐反应。 任何定价决策都应首先反映基本定价策略，其次，市场细分，第三，市场弹性，第四，成本水平，第五，竞争对手的潜力，因为对竞争对手的了解使公司能够在一定程度上预测他们的反应的概率，在制定定价策略时考虑，第六，公司管理层的能力。 这些问题正是本文的主题。 基本定价策略定价政策有权在关于占领新市场或保留现有市场的决策中拥有“决定性发言权”。 然而，应该注意的是，对新市场参与者有效的定价策略并不适用于市场的“老前辈”。 这是可以理解的，因为新老市场参与者的目标、资源潜力、消费者对价格的看法、竞争强度、成本结构、价格结构、法律限制、与消费者的关系是不同的。 当然，每家公司，无论在特定市场工作的时间长短，都是个体化的，都有特定的结构和价格水平，但仍然有一套标准的定价策略对市场“新人”最有效，以及相应的一套定价策略，受到最老市场参与者的青睐。 最常用的定价策略如下图所示。 这种定价策略的划分主要是由于新公司和“老前辈”传统上选择不同的水平和价格结构。 在市场“新人”下，通常了解三类公司。 第一类是新成立的公司。 第二类是相关行业多元化的国有企业。 第三类是外国公司首先为他们来到一个新的国家市场。 新公司比老公司更有可能面临改变购买习惯的挑战。 价格水平与消费者对产品或服务的感知价值有着千丝万缕的联系，因此典型的“新人”会为潜在买家提供更高的价格。 根据产品或服务的质量，“新来者”公司的价格可能高于或低于与市场建立牢固联系的竞争对手的同类产品。 在竞争激烈的市场中，“新来者”公司愿意降低其产品价格相对于老市场参与者的价格，以获得更大的市场份额。 新人中最受欢迎的定价策略是低价策略，这绝非巧合。 通过声称“我们为您提供更低的价格”，新来者很容易赢得消费者的青睐。 如果消费者能够比较产品或服务，那么定价低于旧价格的策略效果最好。 购买越复杂，低价策略的有效性就会明显降低。 价格结构的复杂性和隐藏的价格要素通常不是一个好的策略，因为它们迫使消费者考虑新来者的价格优势。 相反，消费者的保守主义和惰性有助于市场的老前辈。 为了避免更换供应商或迅速增加供应商数量的紧张和风险，消费者更愿意向老牌、成熟的供应商公司支付高昂的价格溢价。 如果消费者不同意供应商公司支付溢价，后者以其复杂的结构掩盖了真实的价格水平。 如果老前辈不是垄断者，那么他会千方百计地让买家难以比较竞争公司的价格。 消费电子市场是最引人注目的例证。 例如，索尼公司在向不同零售商发货时会更改型号。 这样做是为了让消费者不确定他们是否在比较相同型号的价格。 家用化学品市场的情况类似，买家对价格极为敏感。 实行这种定价策略的公司相信，使用它会降低价格透明度。 除了希望避免价格“透明化”之外，市场领导者还有强烈的双重定价（两部分定价）动机。 经济学家 Walter Oi 在他对迪士尼乐园定价系统的经典分析中提请注意这一趋势。 在这个娱乐中心，游客费用包括相当可观的进入后者领土的入场费和使用任何景点的小额费用。 Walter Oi 证明，通过这样的定价，迪士尼乐园比单独出售游乐设施的门票更有利可图。 世界实践表明，设置双重关税比为其产品或服务设置单一价格时可以获得更多的收入，但不应忘记，公司使用双重定价需要一定的市场权力。 近年来，双重定价制度已经普及。 每年成功使用它的公司数量都在增长。 例如，电话公司对其服务收取固定的每月订阅费和每分钟的通话费率。 汽车租赁公司的客户不仅为购买他们需要的服务（每天的租车费用）付费，而且还为汽车行驶的里程付费。 许多贸易公司从他们的老客户那里收取会员费，让后者以一定的折扣购买商品。 世界实践表明，公司对市场的影响力越小，对价格比较过程的干扰就越小，因此定价体系应该越简单。 大多数零售商负担不起会员费。 在竞争激烈的市场中，能够使用统一费率服务费的公司通常相对较少。 此外，一家公司在一个市场（例如区域市场）中处于领先地位，在另一个市场中可能占据非常低的位置。 在所有产品和区域市场上同时处于领先地位的情况很少见。 占据市场份额的差异以及对后者的影响程度是公司制定有效的全球定价策略的障碍。 这就是为什么价格结构应该具有灵活性和适应性，即能够根据公司在特定市场中的实际位置而变化。 市场细分和价格弹性通常，公司对市场进行细分以实现利润最大化。 利润最大化是实行价格差异化的结果，其成功与否取决于市场细分的准确性和质量。 价格差异基于对价格变化反应不同的不同群体的潜在和实际购买者之间的存在。 因此，为每个细分市场形成单独的价格是非常合理的。 只有确定了细分市场之间差异的原因，才能正确细分市场，因为正是它们影响了消费者对产品价值的感知、购买习惯和购买者以给定价格购买产品的意愿. 以电信设备市场为例。 Robert Docters 对 Booz 和 Allen & Hamilton 进行的细分结果表明，该市场有五个不同的细分市场。 对于每个已识别的客户群，销售条款、首选价格结构和相应的定价工具都不同。 划分电信设备市场以及任何其他市场的必要性和重要性主要取决于以下事实：公司同一产品的五个选定细分市场中的每一个的代表可接受的价格在 + 30% 以内价格，由制造商设定。 价格差距如此之大的原因之一是消费者群体的目标不同。 对价格敏感的买家的目标是降低成本。 其他部门的目标是提高电信设备的生产力。 在后一种情况下，消费者对价格不那么敏感，而是关注所提供产品的潜力。 因此，对于电信设备制造商来说，根据他们的具体情况，在五个已确定的细分市场中对他们的产品进行不同的定位是非常有益的。 任何为所有细分市场制定单一价格的尝试都将导致市场份额的损失和所取得的利润水平的下降。 当前，在众多行业竞争趋于加剧的情况下，细分的重要性已毋庸置疑。 西方航空公司就是最清楚的例证。 自 1978 年以来，航空公司的定价策略经历了数次重大变化。 航空公司已成为细分领域的大师。 曾经统一的西方航空公司服务的价格现在因城市、路线、一天中的时间和乘客本人而异。 为了客观地确定其市场报价对消费者的价值，公司必须首先了解整个市场和每个细分市场的价格弹性。 然后有必要确定哪个市场价格会给公司带来最高的总收益。 在这方面，有必要强调以下几点：在消费品和服务市场进行的大量研究表明，在大多数情况下，为市场产品和服务设定高价格并不能最大化利润 - 销售价格之间的差异和成本价。 例如，较低的国际电话费和较低的个人计算机 RAM 价格导致两个市场参与者的总收入增加，因为这些价格促销之后的销售额增加抵消了销售价格与销售价格之间差异的减少。成本价。。 费用成本虽然在价格形成过程中的作用毋庸置疑，但不应直接决定市场价格的高低。 根据生产特定产品的行业的具体情况，根据该产品的市场特点，成本对市场价格的影响是不同的。 特别令人感兴趣的是近年来工业市场出现的趋势。 研究人员认为，很快大多数为工业目的生产产品或提供服务的公司将只能通过大订单获利。 一个例子是“塑料”业务——生产用于包装产品的一次性餐具、袋子和薄膜。 供应这些产品的最大订单是以接近成本的价格发出的。 今天，一家在工业市场上运营的公司，只有生产创新产品或在该产品稀缺的地区销售，才能获得可观的利润。 竞争者潜力特定产品或服务市场的新参与者和“老牌”公司存在各种漏洞。 例如，股票汇率是基于电信公司的市场份额而不是盈利能力。 另一方面，像往常一样，大公司必须每季度报告其股票的报价。 这意味着电信市场的新进入者，如网景，可以为了销售而牺牲利润，并因此获得回报，而数字设备/Alta Vista等老牌企业则需要报告利润。 了解并最重要的是利用这些差异是做出有效定价决策的关键。 例如，在纽约市地区，一家替代电信服务提供商 Teleport Communications Group 通过击败纽约电话公司 XNUMX 英里半径范围内的电信服务高价创造了额外的收入。 在 Teleport 能够扩展其网络后，纽约电话公司降低了类似服务的费率，同时提高了 XNUMX 英里以外的电信服务的价格作为补偿。 当然，竞争对手的新战略对Teleport造成了一定的威胁，但不会强到影响后者的发展速度。 Teleport Communications Group 的下一个战略目标是提供超过 XNUMX 英里的电信服务市场。 Teleport 通过扩大其网络以利用 New York Telephone 的新费率来占领这个市场。 结果，纽约电话公司被迫降低所有服务的资费，但此时竞争对手已经在市场上站稳脚跟，想要阻止他已经来不及了。 公司管理层的能力 如今，企业领导者比以往任何时候都更需要了解现有的各种定价策略和策略。 管理者不仅要能够选择与其目标相匹配的定价策略，还要提前计算可能的风险。 在开发战术定价解决方案时，从业者并不总是考虑使用例如最常用的战术工具之一——折扣与重大风险相关的事实。 几年前，一家主要的美国卷烟制造商为其产品的批发商提供了很大的折扣。 结果，最终消费者并没有从降价中获得预期的好处，因为批发商利用制造商提供的折扣反过来并没有降低从他们那里购买商品的零售商的价格。 错误定价策略的结果是：最终用户没有注意到任何价格变化，因此遭受重大损失的制造商未能设法增加其市场份额。 大量来自国外和尚未成熟的国内实践的例子证明了以下说法是正确的：“如果价格管理得当，那么它将是您在保持公司收入的同时有效对抗竞争对手的有力武器。” 为了加强上述内容的实际意义，我们将发表几个重要的评论。 首先要记住，商品的价格水平必须反映后者在市场中的真实位置，即商品的价格与其在市场中的位置之间必须有严格的对应关系。 第二个同样重要的评论：同一产品缺乏价格差异，取决于其销售的细分市场的特征，这表明市场细分是文盲。 最后，第三条评论：价格结构应符合公司的目标，并有助于快速有效地实施所选的定价策略。 12.6。 分销公司销售策略管理 这篇文章的作者谈到了医药市场中产品销售和分销网络的形成和发展。 同时，材料中讨论的过程是典型的，并且与俄罗斯经济的许多其他部门非常相关。 一家分销（分销）公司在医药市场上的成功和繁荣很大程度上取决于销售部门的最佳和充分的工作。 反过来，它的有效运作取决于适当构建的营销技术。 换言之，如果销售流程本身的合理组织结构是制药公司战略发展的重点之一，那么公司营业额大幅增加的可能性是显而易见的。 但是，为了不对所获得的结果感到失望，所有的意向声明都必须体现在经销商的日常工作中。 只有在这种情况下，实际活动才会与计划结果相差太大，这实际上是整个制药公司有效战略和灵活管理的中心点。 在实际实施上述活动的复杂性之前，应分析销售技术的最重要阶段和机制，这是这项工作的目的。 需要说明的是，下面给出的原理和技术不仅适用于医药行业，也适用于市场经济的其他领域。 经销商使命和服务在直接考虑销售结构之前，有必要确定批发制药公司的使命，即决定进入这一市场的主要目标。 如果你不知道目标而只关注利润，那么中层和高层管理人员在计划和评估他们的活动时会失去起点，在选择行动选项时会失去指导。 而批发药品结构的主要目标是以优质药品的形式为消费者提供商业服务。 实现这一目标的手段是人员、确保有效运作的必要组织结构和货物。 它必须是完全正确的产品，在正确的时间交付到正确的地点并妥善包装。 此外，将正确执行的订单延迟交付给客户也不是产品。 经营原则是客户必须及时以适合自己的价格收到所需的货物。 服务也是公司向买家提供的折扣。 它们越大、越多样化，对客户来说就越有趣，但它们必须与实际可能性相称。 折扣是为提前或及时支付发票而提供的，它们可以是累积的或批发的。 它们的大小取决于提供它们的账户中的价格水平。 服务消费者服务的消费者是州（市）药房、医院、商业制药结构，包括零售和批发。 此外，还有一个限制：根据现行法律，药品不得自由销售。 如果批发机构拥有开展药品活动的许可，以及拥有药品销售许可的法人实体或个人（私营企业家），则允许向批发机构销售药品。 对精神药物的销售存在更严格的限制——许可证中明确规定了这种权利。 许可证许可证主要分为三种类型：药品许可证、有权提供医疗服务的医院许可证，包括购买药品的权利，以及允许分发精神药物和强效药物的相同许可证。 合同（或其附件，经客户盖章认证）包含来自原件或公证副本的数据。 由于经销商不是控制机构，任何有客户印章证明的信息就足够了。 许可证应与合同一起存储。 必须将许可证有效期输入数据库，以免错过其到期时间。 定价在定价领域，批发商的政策通常是这样的：货物的毛利是这样设定的，即在付款后获得一定的利润。 但根据付款条件和公司的实际经济状况，它们是不同的。 此外，提供商品贷款的时间在这里具有决定性意义，因为公司有义务定期向供应商工厂付款，而不管客户支付给他们的药品的及时性如何，因为通常所有销售报告都是基于从仓库出口的货物。 如果客户在收货当天付款，则不会影响分销商的利润大小——在这种情况下，价格是最低的。 如果货物是延迟付款放行的，那么延迟时间越长，价格就越高。 这与其说是由于通货膨胀，不如说是批发商必须向供应商付款。 而如果客户的钱还没有归还给公司，那就得吃亏了！ 转移金融资源的流通。 这种情况无异于偿还贷款和利息，其金额大大高于通货膨胀造成的损失。 因此，提前还款和接受的延期付款之间的价格差异主要取决于银行贷款的利息金额。 现在可以忽略通货膨胀率，但在其他情况下，它也包含在价格中。 结果，“好”客户为“坏”客户买单，因为个别客户延迟付款会导致价格进一步上涨。 合同和注册规则对于买方，通常会在所有情况下填写标准合同。 如有必要，您可以通过附加协议指定与客户的协议。 为了方便合同中的工作，立即有必要表明卖方许可证的数据。 作为协议的附件，必须注明经客户签名和印章证明的客户执照坐标。 应组织合同的存储，以便易于找到所需的合同：编号的药房 - 按升序排列，商业公司 - 按字母顺序排列。 为避免重复编号，在多人同时签订合同时，最好提前进行连续编号。 在客户数据库中，对合同编号、合同有效期和许可有效期进行标记。 客户群A. 新客户。 需要警告新客户需要起草合同、在合同中修改或附上他的许可证数据，以决定他是否可以分配精神药物。 将所有必要的信息输入数据库。 延迟付款的第一次交货必须在非现金预付款之前进行。 以前支付的现金不予考虑。 B. 公司最近合作过的客户。 对于近期仍难以形成付款人印象的客户，应建立合理的延期付款放行风险限额。 例如，通过对客户未支付的商品金额设置上限。 这将把风险降到最低。 转换为普通客户状态的限制是 10 份延期付款的已付款发票。 B. 常客。 当客户被视为准确的付款人时（在支付 10 次延期账单后），他就成为了常客。 以后在接单的时候，要考虑到他目前的付款状态。 如果客户的情况令人担忧（付款延迟大、金额大等），可能需要限制货物的放行。 查看在接受订单时，在数据库中检查合同和许可证的有效期，并确保货物可以交付给客户后，应遵循以下几条规则：尽快下订单； 转移到仓库准备； 您不能接受您没有的东西的订单（必要条件是良好的会计）； 确保在约定时间内交付货物； 不要承诺你不能交付的东西。 也就是说，如果货物尚未到达，则必须通知客户。 如果没有预期的药物，那么，为了让客户不去竞争对手，在二级市场购买有缺陷的产品是有意义的。 当然，公司不会靠这个赚钱（虽然不会亏本），但它可以获得可靠供应商的声誉，而后者价值不菲。 每个系列的药品证书由仓库准备。 建议在随附文件中附上价目表和促销产品。 返回行为货物出口后，仓库和/或物料核算部门以电子和纸质文件记录货物的签发。 只有通过发出退货，才能进一步处理订单。 如果客户可以声明将货物退回给卖方，则他会开具退货证明并将其与货物一起转移给公司。 如果未支付发票，则其金额会自动减去退回的药品金额，如果已支付，该金额将显示在客户的余额中，并可用于关闭其他账户。 退货凭证与发票（或其副本）一起存放在仓库中。 与债务人合作根据付款类型，每张发票都有自己的到期日期，之后就会过期。 在编制未付款人名单时，应考虑旅行时间，即“发票有效期至？”的日期。 考虑到资金通过银行的时间，增加了额外的天数。 由于数据库中的付款记录并不总是与当前记录一致，因此应从数据库中记录的最后一次现金收据之日起计算延迟。 客户的评估应根据支付的总额进行。 如果客户迟交大部分账单，他将被视为长期负债。 销售部员工监督原则是制定标准和说明。 标准应该清楚地表达出来，最好是定量的。 检查频率是根据必要充分的原则确定的。 对于贸易部门，控制的主要参数是：货物出口、收款、债务量、债务随时间的分布、对客户活动的整体评估、服务和联系的规律性、客户的广度。 控制的原则是必要性和充分性。 有必要在控制上花费最少的时间和精力，同时对现有情况有一个相当完整的了解。 此外，控制维护物料会计数据库的正确性（数据库的完整性和没有未经授权的调整）是有意义的； 对货物退回公司仓库的控制（货物实际到货与物料核算数据的对应关系），以及对付款的通过和验证其进入物料核算系统的正确性的控制。 广告广告的目的是创造一个有吸引力和令人难忘的公司形象。 根据广告形象，制定具体的广告活动，并发展与客户沟通和合作的风格。 可以区分公司形象的外部和内部。 外部——客户可以在公司之外看到的东西。 内部——客户来到公司时所见所闻。 在公司之外，具有特色设计的物品可以提醒它：文件的类型，文件夹，日历，纪念品，贴纸，包裹，公司车辆上的广告等。公司办公室也应相应设计，其中客户将是舒适和愉快的。 员工与客户的沟通方式也应该与公司的形象相对应，无论是电话交谈，还是与来公司的采购员直接沟通。 在一定程度上，上述所有技术程序都可以作为一组公司指令呈现，旨在消除与公司员工在明显问题上的不可预测决策相关的问题。 换句话说，这是对公司销售人员在特定情况下正确行为的描述。 严格遵守这样的内部规则，除了达到预期结果的最优，也有助于避免公司内部出现不良的混乱现象。 12.7。 信用咨询 - 融资援助 信用咨询解决的问题范围相当广泛。 而提供咨询服务的公司的专业化也可以有所不同：从狭义的，仅限于咨询服务的任何一个方向（例如，审计），到最广泛的，涵盖该领域的全方位服务。 因此，在这一领域工作的每一位专家（或每一家公司）都将咨询的概念置于其自身的含义中，并赋予其自己的阴影，由特定公司的方向决定。 征信咨询——为法人实体和个人提供吸引信贷和投资融资领域的咨询服务。 信用咨询是当今正在积极传播的一种新型业务。 考虑到客户对外来资金用于业务发展的兴趣日益增加，客观上需要发展贷款咨询等服务。 与此同时，银行提供的各种信贷计划也在增加。 他们中的每一个不仅为客户提供特殊条件，而且还要求他提供一套完全具体的文件和保证。 对于贷款的潜在接受者来说，在这个领域独立导航变得越来越困难，并且越来越容易迷失在这个领域。 让我们尝试从最广泛的意义上定义咨询。 咨询是一种智力活动，其主要任务是分析、证实科学、技术、组织和经济创新的发展和使用前景，同时考虑到客户的主题领域和问题。 咨询解决管理、经济、财务、组织的投资活动、战略规划、优化公司整体运作、开展业务、研究和预测销售市场、价格变动等问题。换句话说，咨询是提供的任何帮助由外部顾问解决特定问题。 咨询的主要目标是提高管理质量，提高公司整体效率，提高每个员工的个人生产力。 客户何时向咨询公司寻求帮助？ 根据普遍的看法，外部顾问的服务主要且主要由那些发现自己处于危急情况的组织使用。 但是，危急情况下的援助绝不是咨询的主要功能。 在什么情况下，谁会向咨询公司寻求帮助？ 首先，当一家具有可靠地位的企业计划重组整个系统时，要么与扩张相关，要么与所有权形式的变化相关，或者与企业活动范围的根本变化和重新定位到更有前途的企业相关。和/或盈利的业务领域。 其次，在具有可靠地位的企业，为了在市场中确立其地位并在潜在合作伙伴眼中创造必要的形象，转向顾问（例如，审计师）的服务，进行对其活动进行审计（例如，审计），然后将其结果公之于众。 第三，企业处于危急状态（甚至濒临倒闭），由于缺乏经验和内部资源，无法及时有效应对的情况。情况。 在这种情况下，顾问（咨询公司）的服务具有危机咨询的性质。 在俄罗斯提供专业咨询服务已有十余年。 尽管经历了这么长的时间，咨询服务的潜在消费者还没有明确了解为什么要邀请顾问以及是否应该邀请他们。 其原因主要是对顾问能做什么和不能做什么、何时邀请他们以及与顾问成功合作的必要条件没有充分了解。 顾问的主要任务是协助客户解决他们的管理问题。 他们可以通过多种方式解决这个问题： - 找出问题并提出解决方案。 在客户意识到自己有问题但无法确定问题究竟是什么、真正原因是什么的情况下，顾问可以分析情况并确定问题及其原因，并为客户开发和提供方法解决它。 这就是所谓的专家咨询，当顾问自己做所有的工作来发现和解决问题时。 - 帮助客户自己发现问题并确定解决方法。 在某些情况下，客户准备好定义问题并解决它，但他缺乏成功实现其意图的一些方法论支持。 然后顾问可以为客户提供这种方法论的支持，并与他一起从发现问题到解决问题。 这种方法称为过程咨询，即在客户的管理活动过程中进行咨询。 - 教客户如何发现和解决问题。 在客户身上建立一个实践知识系统，一个让他从现在开始发现并解决他的问题的机制是第三种方法的本质，称为教育咨询。 通过这种方法，顾问不直接参与发现和解决问题的过程，而只是教育客户并检查“作业”的正确性。 在实践中，这三种方法经常相互交叉和互补。 重点取决于客户最需要什么：为他找到问题的解决方案，或帮助他解决问题，或被教导如何解决问题。 确定这种需求的程度，以及是否需要一般顾问参与，取决于许多因素： - 时间。 通常，任何问题都会引入其时间限制。 根据解决特定问题的时间余量有多大，可以选择一种或另一种方法。 通常，如果受邀顾问已经证明了解决此类问题的方法，专家建议是解决问题的最快方法。 - 劳动力资源。 每个问题都需要花费在其解决方案上的劳动力资源。 当问题的规模足够大时，很难挑出专门负责解决问题的人，因为客户的所有员工在当前活动中都有自己的日常职责。 但是，像某些公司有时选择这样做的那样，为每个问题雇用和保留专门的专家团队在经济上是不可行的。 在这种情况下，顾问是额外的劳动力，在需要时可用，在需要时被移除。 - 钱。 聘请顾问的成本很高。 根据客户可以分配哪些财务资源来解决问题，选择一种或另一种咨询方法。 通常，如果客户有必要的人力和时间来培训他们，培训咨询是解决问题的最便宜的方法。 - 知识。 专业水平的重要性不亚于时间或金钱。 当然，知识可以通过自学获得。 但是，在这种情况下，知识的巩固程度和实际应用的技能会有所不同。 全日制教育的成效高于远程教育并非巧合。 此外，自我教育是从自己的错误中学习，而通过吸引顾问，您可以向他人学习。 - 客观性。 顾问从外部对客户的问题提出独立的看法。 由于他的独立性，他摆脱了多年来与客户一起发展的陈词滥调和偏见，这些陈词滥调和偏见往往是问题本身的根源。 顾问可能会问客户自己没有考虑过的问题，因为由于习惯，他不会考虑这些问题。 最后，顾问是一个无私的人，因为他唯一的兴趣是最有效地解决客户的实际问题，而他对这些问题没有私利。 还应注意顾问不能或不应该为客户做什么以及为什么不应该邀请他们： - 做出决定。 通常，顾问不能为客户做决定。 客户自己对自己的业务负责，对业主、承包商、人员和自己负责，并做出最终决定。 顾问只提供解决方案的选项，就最佳解决方案提出建议，但自己不做决定。 - 与法律博弈。 顾问不能也不应在任何情况下向客户提供违反适用法律的建议。 任何使客户触犯法律的建议都会对客户的业务构成威胁，并且其本身会造成严重问题。 因此，顾问不能也不应该通过解决客户的一些问题给他制造其他的、有时更严重的问题——法律问题。 - 参与冲突。 顾问不能也不应该参与客户的内部冲突。 当客户管理层中的某些人邀请顾问以“击败”其他人时，这是非常不道德的。 顾问应始终超越个人或群体冲突，充当独立仲裁者，寻找对整个企业有益的解决方案，而不是对个人或个人群体有利的解决方案。 - 正式结果。 咨询协助的目的是解决客户的问题，而不是写咨询报告。 顾问活动的任务不应该是创建形式优美而内容空洞的报告，用于创建有用的管理活动外观的“糖果包装”。 因此，您不应该请顾问写这样的报告，然后将其存放在抽屉中，不时拿出来进行演示-这太昂贵且不合理的方式给人留下深刻印象。 综上所述，可以在需要聘请顾问时制定案例。 一般来说，当客户想要解决管理问题时，应该聘请顾问。 然而，顾问的参与在下列典型情况下尤其有效： - 当问题复杂、系统性时。 如果问题的规模如此之大，要解决它，需要对管理体系进行彻底的复杂变革，建立一个企业的原则，最好邀请第三方专家，他们会带来新鲜的想法并提供必要的劳动力资源。 解决复杂的问题通常需要大量的劳动力成本和专业知识。 - 当问题是一次性的，情境性的。 如果客户遇到的问题是由特定情况的组合造成的，不是重复的、常规的，也需要及时解决，那么不建立内部组织能力来解决它，而是邀请顾问一次会更有效率。 同时，邀请顾问解决日常的日常任务，即开展当前的管理活动也没有效果。 - 当客户管理层内部或管理层与业主之间对问题以及如何解决问题存在意见分歧时。 在这种情况下，顾问是最好的独立仲裁者，能够客观地评估问题并提供客观合理的解决方法。 - 当问题的解决方案可能产生严重后果时，包括战略、财务或社会。 这是一种与前一种情况类似的情况，唯一不同的是，在这种情况下，解决问题的成本和相关责任相当高。 因此，客户的管理可能需要独立的专家论证来识别和解决问题。 有时，这是客户与顾问分担责任的一种方式，不是在决策方面，而是在制定决策方面。 在其他情况下，最好邀请顾问。 所有这些的共同标准是： - 存在问题； - 缺乏时间或人力资源来解决问题； - 缺乏解决问题的专业知识； - 问题的高价。 不用说，被邀请的顾问必须是认真的专业人士——这是一个先决条件。 但是，有许多基本因素决定了客户与顾问互动的成功与否： - 选择合适的顾问。 没有顾问可以知道一切。 有些顾问擅长解决某些问题，而另一些顾问则擅长解决其他问题。 因此，针对特定问题选择合适的顾问极为重要。 应该记住，一个众所周知的名称并不总是保证正确的选择。 有许多高度专业化且晦涩难懂的顾问，客户在遇到需要他们参与的问题之前可能不知道。 这里主要是评估顾问为解决客户问题而提供的方法和实践经验。 - 沟通。 顾问和客户必须使用相似的概念工具，或者换句话说，使用相同的语言。 否则，当顾问使用他的分析工具将能够识别问题并找到解决问题的方法时，可能会出现这种情况，但客户可能不理解顾问的建议。 因此，有必要事先就客户和顾问使用的那些概念和术语的含义达成一致。 - 培训水平。 建议只有在实施时才有效。 但为了使用顾问的建议，客户有时需要接受适当的最低培训水平。 正如即使是最详细的工作流程的实施也需要一定水平的技术专长，所以最详细的管理建议的实施也需要一定水平的管理专长。 如果出现此类问题，则必须采取额外措施来确保此类培训。 - 了解目标和目的。 在某些情况下，客户并不清楚他到底想要什么，但他决心实现它。 这通常会导致客户和顾问之间的互动出现最严重的问题。 因此，有必要共同确定目标和目标，然后才能开始工作。 因此，本文标题中提出的问题的第二部分可以回答如下：无论如何，您都需要学习-知识永远不会受到伤害，即使（有人可能会说-尤其是如果）邀请顾问。 然而，如果没有将所学知识付诸实践，培训本身就毫无价值。 企业高层管理人员上一次有机会参加严肃的教育课程是什么时候？ 他们所获得的知识中有哪一部分在今天实际应用到日常管理实践中？ 与咨询师合作时，无论咨询的类型如何，知识都直接体现在实际活动中，或者反过来说，是在解决具体问题的过程中获得的。 无论如何，关于问题第一部分的决定——邀请或不邀请顾问——仍然由客户决定。 顾问一如既往地只能给出必要的建议，这在本文中已经完成。 根据 INTERFINANCE 副总经理 Denis Aleksandrovich Shevchuk 的说法，实施投资项目的企业需要从信贷机构获得融资的服务，其成本大大超过早期实施的项目成本，而且在没有投资项目的情况下有银行贷款经验。 此类项目的实施可能包括一项工作计划，以提高企业作为借款人的投资吸引力。 顾问团队包括多元化的高素质专家（金融家、律师、经济学家、营销人员等），可以为客户提供全方位的服务——从准备商业计划到寻找和确定资金来源（银行、投资公司、投资基金、私人投资者等），以协助企业和组织 - 潜在借款人 - 准备获得贷款的文件，选择贷款形式和方法，寻找投资者和安排融资。 信贷机构（信贷经纪人）提供的咨询服务和产品尽可能接近投资者——银行和其他信贷机构和投资公司的要求。 积极与各银行合作， 信贷机构为客户提供融资组织 - 寻找和选择银行为投资项目提供贷款，为生产发展、重组和技术改造提供资金，以及获得贷款以补充流动资金。 作为信用咨询服务的一部分，我们为获得贷款的程序提供支持，即： - 熟悉莫斯科的借贷市场 - 提供信息并选择最佳的贷款计划和银行 - 协助收集和执行一揽子文件以获得贷款 - 与银行协调一揽子文件并提交贷款申请 通过申请贷款咨询，您不仅可以节省寻找合适方案的宝贵时间，还可以获得最可靠的银行信息和获得贷款的条件，这些信息往往与银行提供的贷款条件有很大差异。广告目的。 方向： - 抵押贷款 - 小企业贷款 - 消费信贷（针对个人需求）：有针对性和无针对性 - 汽车贷款 根据 INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru) 的研究，对获得贷款程序的全面支持通常以以下金额支付： 法人实体（组织） - 筹款的每月订阅费为每月 500 至 2000 美元，具体取决于复杂程度（开始工作前的首次付款）+ 银行积极决定每月支付金额的成功奖励. 个人（贷款金额高达 1.500.000 卢布） - 350-500 美元（取决于所请求的贷款金额）在工作开始时 +% 或固定 350-500 c.u. 随着银行的积极决定。 高达 300.000 卢布。 - 从 200 c.u. 在工作开始时。 在长期工作的情况下，会收取订阅费。 抵押贷款 - 500 美元起在工作开始时 +% 或在银行的积极决定下固定 500。 实践表明，通常不提供贷款不是因为客户信用不高或隐瞒什么，而是因为客户无法正确理解银行对他的要求。 信用咨询服务的本质是对市场上现有的贷款报价进行独立客观的评估，以便从借款人 (Denis Shevchuk) 的角度提供最有利的贷款计划。 事实上，现在有数十家银行提供贷款。 他们的计划在条款、利率、条款和其他参数上有所不同。 你可以自己做市场调查，花很多时间，或者你可以打电话给贷款顾问（或贷款经纪人），他们会解决你的问题。 投资、银行、金融和信贷咨询可能包括： - 对企业和项目性质的快速分析。 - 寻找潜在的投资者或贷方。 - 为特定投资者或贷方制定必要的文件包（或所需文件清单）。 - 伴随考虑信贷（投资）申请。 专家将帮助您决定最方便的企业融资方式，选择可靠的合作伙伴。 提供专业经纪服务以支持信贷交易存在市场需求。 房地产经纪人不承担这项职责，并非所有银行都能够与客户合作，并且已经出现的利基市场由那些有时间和愿望的人填补。 据专家介绍，在大约10人决定自己起草文件以获得抵押贷款的人中，只有2人参加了交易。 现在，抵押贷款经纪人为潜在借款人提供帮助——这些组织为客户选择最佳银行贷款计划提供专业服务。 据专家介绍，抵押贷款经纪业务对我国来说是一项新的、非常有前途的活动，它结合了房地产经纪人和金融家的专长。 据市场人士称，最先进入抵押贷款经纪业务的是房地产经纪人，他们在其公司中成立了从事抵押贷款领域咨询服务业务的分支机构，然后金融和法律领域的专家才开始关注这种有前途的服务。 到目前为止，经纪人还没有进行过积极的广告活动。 有关其服务的信息通过客户或报纸和互联网上的小广告传播。 每年准备向个人提供贷款的银行数量都在增加。 体积 消费贷款 只会逐年增加。 目前，最受欢迎的是为购买家用电器、汽车而发放的贷款。 此外，许多银行提供不涉及资金用途的特快贷款。 最初，莫斯科的银行和外国银行在莫斯科的代表处变得更加活跃。 随后，莫斯科地区开始开设分支机构、部门和其他办事处（例如，Zheleznodorozhny、Reutov、Balashikha、Lyubertsy 等）。 现在这种趋势正在整个俄罗斯蔓延。 所有主要的银行贷款产品都是已知和发明的。 问题在于一家银行可以提供的产品范围。 银行为自己设定了为客户提供尽可能全面的信贷产品的任务。 借贷市场的竞争非常激烈，只有以最低的成本实现交易的最大技术效能的银行才能获胜。 民间借贷 今天是俄罗斯银行业发展最有希望的方向。 大企业客户的市场已经非常饱和，而为金融机构向小企业提供贷款还不是很有吸引力——尤其是由于小企业缺乏透明度和立法障碍。 与个人的有效合作需要广泛的网络、现代银行技术、重要的营销支持、广泛的产品线和合格的人员。 外国投资者的兴趣也证实了与个人合作的前景，他们主要关注零售市场。 然而，随着市场的扩大 消费贷款 拖欠的百分比也增加了。 只要贷款组合快速增长，坏账可能只占发放贷款的一小部分。 但高速增长不会永无止境，迟早会成为银行积极发展零售业的一大难题。 对于那些在零售网点发行无担保特快贷款的金融机构来说尤其如此。 这是最有利可图的银行业务类型，以卢布计算的年收益率高达 70%，但这里的风险非常高。 授予贷款的决定是在几分钟内使用评分系统做出的，在此期间不可能对潜在借款人的偿付能力进行定性评估。 特快贷款是骗子的小道消息。 整个文明世界长期以来一直负债累累。 人们享受 消费贷款. 例如，美国普通家庭的债务高达其年收入的 80%。 今天在俄罗斯，已经有人贷款了，他们很清楚他们将无法偿还。 而从这个意义上说，即使是信用记录制度也无济于事——一个人可能没有任何债务，但这并不能保证他能够偿还这笔贷款。 同时，公民还必须得到贷款人的保护：借款人可能生病或因无法控制的原因陷入其他困难情况，在这种情况下，银行必须为偿还贷款提供特殊条件，因为破产是保护全世界借款人的有效工具。 此外，例如在美国，有一条管理借款人和贷款人之间关系的法规，其中规定了银行的责任——金融机构粗略地说不能左右分配贷款给每个人。 市场临近时 消费贷款 会有激烈的竞争。 主要参与者的构成及其利率可能会发生显着变化。 公司专家认为，竞争加剧迫使银行采取更灵活的政策。 大多数人都想贷款进行维修。 其次受欢迎的是用于购买二手车、家具、电脑、家用电器和其他家居用品的贷款。 用于支付学费和度假旅行的贷款需求略少。 大多数人都想贷款进行维修。 其次受欢迎的是用于购买二手车、家具、电脑、家用电器和其他家居用品的贷款。 用于支付学费和度假旅行的贷款需求略少。 研究和调查数据表明，俄罗斯人越来越愿意花钱，同时积极使用 急需贷款. 是的，所有的统计布局都证实了这一点。 因此，也许在不久的将来，美国的“信贷生活”模式将在俄罗斯同样流行。 客户信用 正处于平稳增长期。 越来越多的银行加入。 紧急贷款 在西方有着悠久的历史。 其在欧美立法中的机制阐述得如此清晰、详尽，以至于成立不到15年的俄罗斯市场只能以他们为榜样。 当俄罗斯人发现美洲时 紧急贷款，在真正的美国，他们自 XNUMX 世纪下半叶以来获得了强势地位。 它在美国 紧急贷款 获得最大的发展：专家认为美国市场是最广阔和最灵活的——尽管欧洲工业化国家的消费贷款增长率最初领先于美国市场的动态。 例如，在 70 年代的德国，紧急贷款增加了五倍，到 2000 年代初已达到 190 亿美元。 在同一时期，它在美国增长了两倍，到 90 年代初，它已经突破了 600 亿美元的大关。 信用面前人人平等美国紧急贷款的官方历史可以追溯到 1968 年，当时美国通过了《消费者信贷法》。 特别是制定了公平借贷规则、利率上限、转让和分期销售规则、合同条款。 法律并没有忽视对债权人的司法保护手段，以及法院有权为出售担保或扣押债务人财产而收回债务余额的情况。 该法还规范与经常参与赊销销售的人出售房地产、商品和服务有关的信用交易。 无需担心美国消费者的权利：他就像盔甲一样，受到所有可能方面的保护。 除《消费者信用法》外，还有《统一消费者信用法》。 它的任务是保护获得贷款以进行购买的消费者，确保正确、充分地提供贷款服务，并从整体上规范贷款行业。 还有美国消费者保护法，其中一部分也专门针对消费贷款。 它要求贷方充分告知消费者贷款的条件，并禁止贷款中的任何歧视。 该法律还保护消费者免受高利贷的滥用并限制奖励。 此外，它规范了发行信用卡和提供信用记录的公司的活动，并成立了国家消费金融委员会，负责在消费信贷领域进行调查。 作者：Shevchuk D.A.
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