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组织理论。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
1. 组织理论：概念、主体和客体 组织理论 研究现代组织（企业、机构、公共协会）、这些组织内部产生的关系、组织的行为及其与外部环境的关系。 组织理论作为一门科学学科 研究整个组织的创建和发展的一般属性、规律和模式。 组织理论的规定是基于经济规律和许多科学的规律：系统论、控制论、控制论等。同时，这门科学也依赖于它固有的特定规律和模式。 组织理论制定了组织的建设、运作和发展所依据的原则。 组织理论作为一个独立的知识领域，有自己的研究对象和主题，有自己的概念工具。 设施 - 由特定科学研究的现象。 组织理论的对象是社会组织，即团结人们的组织。 事情 科学决定了这门科学做什么，它研究客观现实的哪些方面。 作为一门科学的组织理论的主题是人们在各种类型的组织中共同工作的过程中发展起来的组织关系。 组织关系 是关系： 1）表达劳动过程中人与物质因素结合的客观形式； 2) 因工人共同工作而产生的人与人之间的； 3) 提供组织活动的技术方面与财产关系之间的联系。 科学的一般方法“组织论”是辩证的研究方法。 为了解决具体问题，科学采用系统化的方法，它被理解为一种系统的思维方法，根据这种方法，制定和证明决策的过程是基于确定系统的总体目标和共同目标的一致从属关系。许多子系统，它们的发展计划，以及指标和工作标准。 组织理论的现实意义在于形式、方法和条件的发展，其实施能够保证组织的有效建设、运作和发展。 二、组织与制度的概念 为了满足社会和不同人群对物质精神、生活服务、医疗保健、抚养子女、教育等方面的需要，社会建立了专门的机构——组织，它们是社会的有机细胞，是最广泛的团结劳动形式。 。 他们实施生产、社会和经济关系，集中国家主要劳动力资源、技术基础和财政资源。 组织 - 这是一个目标群体，其活动是综合的且有序的。 组织是社会为了解决一定范围的社会问题、实现一定的目标而创建的。 组织的目标是外部设定的或内部制定的；考虑到这些目标，选择组织的形式和结构。 组织包括其参与者、成员、员工，因为组织不是一个人，而是一群人，这些人不仅相互联系，而且相互联系，一个人的行为由其他人的行为决定。其他并导致它们。 人们之所以在组织中团结起来，是因为他们为自己设定的目标以及对他们每个人都很重要的目标无法由任何人单独实现。 只有将组织中各个成员的目标整合起来，才能实现组织本身的目标。 系统 称为有组织的复杂整体，是对象或部分的集合或组合，形成一个复杂、统一的整体。 换句话说，系统被理解为一组对象的存在，它们之间以及它们的属性之间具有一组关系。 有了这种解释，系统是： 1) 由许多零件和组件组装而成的机器； 2）人体，由细胞集合组成； 3) 将大量生产过程、人员团队、机器等联合并链接成一个整体的企业。 让我们考虑诸如“对象”、“属性”、“连接”之类的术语。 对象 是系统的组成部分或组成部分。 像企业这样的复杂系统包括车间和部门、机器园区、人员团队等。 属性 - 这是对象参数的质量，质量是获取有关对象的知识或将对象引入系统的方式的外部表现。 属性允许您定量描述对象，以具有特定维度的单位表示。 链接 - 这就是将对象和属性连接成一个整体的原因。 没有连接，系统将无法运行。 3. 系统分类及其特性、环境 系统可以是物理的或抽象的。 物理 系统由产品、设备、人等组成， 摘要 不同之处在于，对象的属性仅存在于研究人员的脑海中，代表符号。 还有人工和自然系统： 人造 人类创造的系统 自然 从一开始就存在，无论人类的努力如何。 可以区分技术、生物和社会系统： 技术 系统是基于使用某些技术手段的技术设备（机器、设备）或技术过程； 生物 系统 - 人、动物等的有机体； 社会 系统将人们团结在一起，在它们的运作中，一个人发挥着积极的作用。 系统具有某些属性。 首先，大多数系统是开放的，也就是说，它们与环境交换物质、能量和信息。 其次，很多系统都具有适应的特性，即能够以某种方式对环境做出反应，从而为系统的运行获得有益的结果。 第三，许多系统具有这样的性质，即系统的部分输出（行为的结果）再次影响系统的输入，以引起后续的输出。 这样的系统称为反馈系统。 人工系统也有一些特殊的属性：兼容性或和谐，优化的能力。 系统存在于一定的环境中。 这种环境在很大程度上决定了系统的行为及其特性。 环境 被定义为包含在影响系统操作的特定限制内的一组对象。 换句话说，环境是其变化影响系统的所有对象的总和，以及那些属性因系统行为而发生变化的对象的总和。 从环境的定义可以看出，任何系统都可以划分为子系统。 属于一个子系统的对象可以成功地被视为另一个系统环境的一部分。 4. 受控系统及其特点 有能力改变其行为，在各种控制动作的影响下进入不同状态的系统，称为 管理 系统。 在受管系统中，总是有一个执行控制功能的主体，即控制主体（控制部分）和控制对象（控制部分）。 每个系统都通过各种外部影响受到环境的影响。 这些外部影响称为 输入 数量（系统的输入变量），以及应用输入影响的系统元素 入口 系统。 在解决控制问题时，他们区分 两种类型的输入值： 控制动作 X 和干扰动作 M. K 经理 影响包括这样的量，这些量的值可以在控制系统时处理并更改它们以便在所需方向上进行运动。 离谱 影响会影响运动，并且在控制过程中无法改变，但在制定控制措施时必须考虑到这些影响。 系统本身对环境的影响的特点是其输出值 Y 的值，其总和允许管理主体评估所获得的结果与管理目标的符合性。 输出值一般随着输入值而变化。 系统运行的结果也受到系统本身产生的内部扰动的影响。 系统的内部状态可以通过一组决定其行为的 m 值来表征。 因此，为了表征系统及其行为，可以确定三组变量： 1）输入变量，或输入动作，X和M，代表在外部环境中产生并影响系统行为的信号； 2) 输出变量，或表征系统 Y 反应并允许描述系统行为某些方面的变量； 3) 系统状态变量 m 表征系统的动态行为。 “组织”和“系统”的概念非常接近。 这是因为组织是系统的一个特例。 现代科学试图将组织呈现为一个相互依赖的部分和变量的系统，并将组织视为一个社会系统，它是更大的社会系统的一部分。 组织是一个系统，在该系统中，人们分层地联合成一个社区以实现既定目标。 5. 社会组织 社会组织 是由人创造的系统，在其中一个人发挥积极作用。 社会组织有多种形式。 例子包括企业、医院、大学、学校、政党、体育社团等。人与人之间的关系在他们的活动中起着重要的作用，因此社会组织是许多社会科学的研究对象。 社会组织的分类有多种方法。 第一个分类—— 关于将人们聚集在一起的原则 - 建议 A. Etziani。 他确定了三组组织： 1）志愿组织——教堂、政党、俱乐部等； 2）强制组织——军队、小学、拘留所、精神病院等； 3) 单一组织，其成员团结起来以实现共同和个人的目标——企业、银行、高等教育机构等。 像系统一样，组织也分为 人造 и 自然。 第一个是人为创建的：它们被设计，然后建造并付诸实践。 人工组织的例子有企业、学校、医院等。后者在没有初步设计和其他预先计划的行动的情况下出现，例如人们的自发定居。 区分组织和 活动性质： 1) 技术组织实施技术以制造某些产品或提供服务； 2) 计划目标组织实施一定的工作计划以解决一些社会问题； 3) 非计划组织实施灵活而复杂的行动计划，无法事先确定。 还应该注意的是，社会组织通常属于开放系统类。 6. 生产组织 制造组织 是集人、机制、物质等资源于一体的单一社会系统，其活动目标是生产物质商品。 在一个单一的企业系统中，分层的、功能的、控制论的系统是有区别的，而每一个系统又可以同时被认为是一个层次结构级别、一个功能系统和一个控制论系统。 企业是一个复杂的层级系统，其中生产、车间、场所和工作场所作为层级的步骤。 在层次结构的所有级别，功能系统都可以区分。 在企业中，私人职能可以以相对独立的综合体的形式加以区分。 实现这些功能的活动类型具有一定的独立性和目标导向性，这使得它们可以组合成以下 功能子系统： 1) 生产流程的子系统——生产准备、基本生产流程、生产基础设施流程、生产物流、产品营销和销售； 2) 决定生产过程要素组成的子系统——劳动工具的功能、劳动的组织、劳动对象的移动、信息流的组织； 3) 确保所有生产过程集成的子系统——生产结构的形成、生产运营计划的组织、生产内部关系的组织。 制造组织尽管具有多样性，但具有一些共同特征。 属性：1） 以社会需求为导向的活动。 生产组织的建立是为了满足社会对物质产品的需求； 2) 目的性作为生产系统的属性决定了系统可以有多个目标（外部和内部）。 组织的活动是以实现设定目标的方式建立的； 3) 生产组织的完整性被认为是在商品和服务的生产和销售过程中确保人、工具和劳动对象之间关系的一种财产； 4）系统的集成性——生产组织包括由共同目标和共同发展计划联合起来的各个单位； 5）控制对象的存在——生产过程中的一组参与者、进行物质产品生产活动的工具和劳动对象； 6）存在单一管理中心（主体），其作用是通过控制行动来协调生产过程中参与者的活动； 7）系统的层次结构； 8）解决新出现问题的能力。 7. 组织模型：主要变量 一个社会系统可以通过识别许多表征它的变量来描述。 这些变量可以分为三类——主要变量、控制变量和效率变量。 主要变量 - 这些是组织管理体系的要求，从外部设置或在内部形成。 主要变量包括外部环境、目标和战略、生产和技术基础、人员。 环境（外部）环境 包括： 1) 社会环境 - 影响组织的整个社会的要素和子系统：社会经济关系、政治、意识形态、文化等； 2) 任务环境 - 由于给定组织的特定生产和经济任务而出现的一组子系统和通信元素。 环境（外部）被单独列为组织的主要定义变量，它在很大程度上影响组织内部结构和流程的性质，设置其边界并影响行为。 目标和策略 - 这些是生产系统的变量，这些变量部分是给定的，也就是说，它们是根据组织的本质和作用客观设定的，部分是调节的，因为它们是组织“战略选择”的结果企业管理并服务于组织的发展。 目标 - 这是组织作为一个系统的理想状态（主要是它的输入和输出），它必须通过使用组织的资源来实现。 战略 - 这是组织的主要长期目标和目标的定义，行动方案的批准和实现这些目标所需的资源分配。 生产技术基础 - 最重要的初级变量，它涵盖了生产系统的物质基础（劳动手段和对象、技术等），以及整套生产、劳动、自然和部分信息过程。 生产技术基础是既定变量和控制变量，由生产力发展的总体水平和科技进步水平决定。 员工 - 社会系统的基本变量之一。 人员的特征是文化和价值前提、员工的资历和专业培训水平、领导风格以及团队中劳动行为的初始激励基础。 人员也是一个部分受监管、部分不受监管的变量。 员工的潜力是在组织内部开发的，它受到内部因素——企业的组织结构、实践经验、专业再培训等的影响。 8. 组织模型：管理和效率变量 控制变量 是控制系统的以下特点。 1. 管理组织架构 - 控制的主体，由其特征的组织负责人的意志重新配置。 组织结构创造了一个框架，这是形成执行某些职能的单位的基础。 该结构允许您突出并建立组织员工与其个人员工之间的关系。 2. 管理流程。 结构和流程是组织系统不可分割的两个方面。 组织系统中的过程分为功能过程和发展过程。 第一组包括 控制功能 （允许描述管理活动的内容，反映整个管理过程中最重要的方面）， 做决定 （制定和实施管理决策的过程，选择实现特定目标的行动方案）， 组织沟通 （将想法传递给接收者以改变后者行为的过程），到第二个 - 创新过程 （引入生产、劳动和管理组织的变化）和 组织成长 （组织活动量和人员数量的增加，伴随着组织和管理活动的形式和方法的变化）。 3. 领导力 - 是有效影响下属活动以实现组织目标的能力。 领导者必须具备多项特殊品质，包括较高的智力发展水平、社会成熟度、视野广度、内部自律、目标明确、理解下属之间“人际关系”的重要性等。有四种领导风格：剥削专制、家长式专制、慎重、参与。 4. 行为。 通过这个类别，可以认识到组织中人员和群体的行为特征。 一方面，行为是管理变量，表现为管理机构的自觉行动，是解决新出现的问题的工具之一；另一方面，它是管理体系对人的影响的结果。组织成员，取决于激励杠杆的有效性以及组织氛围的有利程度。 效率变量。 组织模型中的效率块一方面调解组织的环境要求、目标和生产和经济基础之间的联系，另一方面调解其管理体系参数之间的联系。 组织有效性的评估与系统的最终目标有关。 此外，它还应反映组织成员对其活动的道德和心理满意度，并评估组织保持和发展其潜力的能力。 9. 组织结构的法律 组织结构的规律反映了组织的要素（部分）与外部环境和组织整体之间的内在稳定联系。 1. 诚信法则（出现） 组织表现在其中出现了“新的”综合品质，这些品质不是其组成部分的特征，并在两个方向上描绘了部分和整体的相互依存性： 1）组织（整体）Q的性质不是元素（部分）q的性质之和；
2）组织（整体）的属性取决于其要素（部分）的属性： Q=f(qi) 完整性法则的第一个方向确立了组织作为一个整体与环境的关系发生变化，以及当要素成为组织系统的要素时，要素会丧失某些属性。 完整性法则的第二个方面表明了组织属性及其要素的相互依存关系。 任何组织系统都处于绝对完整性和绝对可加性的极端状态之间。 可加性的性质体现在已分解为独立部分的组织中。 那么关系就有效了
在这种情况下，不再可能将组织称为一个完整的系统。 组织的观察状态可以通过这些属性之一（完整性或可加性）的表现程度或其增加或减少的趋势来表征。 2. 比例和组成法则 要求在可能发生任何变化的情况下，保持组织作为一个完整的系统实体与其要素之间的相称性。 这使他们能够最大限度地发挥他们的潜力。 该法律的实施需要一个最佳状态以及一般、私人和个人目标的组合。 3. 等级法则 包括按从最高到最低的顺序简化组织各层级之间的交互，并将组织视为一个复杂的多层次系统。 根据等级法则，组织的每一层对于所有较低层都充当管理者，而对于较高层则充当受控制的下属。 在层级构建的组织中，存在结构和功能上的差异，即每个层级专门执行某种功能，而在更高的层级上，主要执行协调和整合的功能。 10. 组织运作的法律 组织的运行和发展规律揭示了组织生命过程中观察到的现象的稳定因果关系和相互依存关系，表征了组织发展的主线（特征）和方向。 1. 与组织系统相关的必要多样性定律可表述为：组织管理系统的多样性必须超过被管理过程或对象的多样性（或至少与其相等）。 在企业管理制度的改进中运用必要多样性法则有助于找出其中出现的缺陷的原因和提高管理效率的途径。 通过在组织内创建受监管的机制（具有相对独立性和集中管理机构干预有限的封闭生产周期的细分）来提高组织运作的效率，同时减少管理系统的多样性。 2. 自组织规律体现在组织抵抗破坏性倾向、适应外部干扰、必要时改变组织结构和保持完整性的能力。 这一规律的基础是组织发展的二元性。 一方面，组织作为“开放”（根据贝塔朗菲）系统遵循热力学第二定律。 这意味着在真正发展中的组织中，总是希望增加熵、解体、分化。 在实践中，这种趋势表现在组织的去中心化、独立结构单元的创建上。 另一方面，在任何组织中也存在非熵趋势（组织、秩序的增加），这是进化发展的基础。 3. 自我保护法 假设任何组织系统及其个体元素都努力保护自身作为一个整体。 组织的自我保存取决于外部和内部环境、组织活动的性质、资源的可利用性、管理的质量等，并由稳定和发展这两个对立的组织因素的作用决定。 一个稳定的因素一旦绝对化，最终会导致官僚化和停滞； 如果没有足够的资源，加速发展只能带来暂时的成功。 11. 组织发展法 发展规律 指出每个系统（社会或生物）在生命周期的所有阶段都努力实现最大的总潜力。 描述了组织的发展 生命周期曲线， 其性质和程度取决于组织运作的具体条件、适应新变化的特点等。 这个周期有五个不同的阶段： 一、创业阶段——组织形成时期，对目标的认识，创造性的高潮（目标模糊，创造性的高潮）。 二. 合作阶段是组织快速成长、意识到其使命并形成发展战略（非正式沟通和结构、高度承诺）的时期。 三、 活动正规化阶段是增长（发展）稳定期（角色正规化、结构稳定、强调效率）。 四。 重组阶段是增长放缓和结构变化、商品（市场）分化、新需求预期（追求复杂性、分散化、市场多样化）的时期。 五、衰退期——以销售额急剧下降、利润减少为特征的时期； 本组织正在寻找新的机会和方法来保留市场（人员流动率高、冲突增加、集中化）。 生命周期曲线 表征组织变革（历史发展）的主要趋势。 在为组织的发展制定战略和战术计划、改进其结构和管理系统时，必须考虑到这种模式。 12. 组织理论的局限 有两种根本相反的方法来描述组织理论的发展。 第一个将组织描述为一个系统，反映了管理思想从组织的机械观点（封闭）到整体（开放）观点的发展。 第二种方法将组织的性质描述为从理性到社会的方向。 发展关于组织作为一个系统的观点。 直到大约 1960 年代，组织问题才通过封闭系统得到解决。 未考虑超出内部组织、决定企业外部环境的经营环境、竞争、销售等问题。 随着市场的发展，关于组织的流行观念发生了变化。 很明显，组织的内部动力是在外部事件的影响下形成的。 组织理论开始将企业视为一个开放的系统，它由感知外部环境变化并对其做出反应的所有组件和元素组成。 在 70 世纪 XNUMX 年代。 正在形成一种方法论装置，以利用系统理论研究外部环境对企业的影响。 直接纳入环境因素对组织内部流程影响的分析是“开放系统”时代的开始。 对组织性质的看法朝着从理性到社会的方向发展。 “理性思维”是指对组织有清晰的视角，其目标明确、明确。 假设一家机械制造企业的目标是通过提高生产效率和产品质量来实现利润最大化。 如果我们接受这个目标，那么高层管理人员就只能选择实现目标的方法。 这个职位可以让你做出理性的决定。 组织的行动因此变得程序化。 “社会思维”是指目标定义和选择的模糊性，以及在车间、机械制造企业现场等提高生产效率的具体决策。 从所提到的方法的角度来看，组织理论的发展可分为四个阶段。 每个阶段都是由二维网格上既定特征（封闭-开放系统、理性-社会思维）的单一组合决定的。 13. F. 泰勒的组织理论 1911 年出版的 F. Taylor 的《科学管理原理》奠定了组织理论领域一系列基础著作的开端。F. Taylor 通过他的实验和科学著作试图证明科学的劳动组织方法他所发展的“科学管理”原则以及在此基础上制定的“科学管理”原则“将对现代生产进行真正的革命，用科学的管理方法取代过时的专制方法。 从他的研究和实验中，F. Taylor 推导出了一些构成经典组织理论基础的一般原则。 这些包括： 1）分工。 这一原则不仅在车间或车间层面执行，而且延伸到管理梯队。 应为经理分配计划职能，为员工分配执行职能。 泰勒还建议分配具体的生产任务，以便每个员工（工人和经理）只负责一项职能； 2）职能领导。 对工人的监督应在生产的每个阶段发挥作用并进行。 泰勒建议从单一领导转变为职能领导，用职能管理取代一个主人的权力（几名专家经理，每个人都会在他的能力范围内对工人进行指导）； 3) 劳动测量。 泰勒坚持研究工作时间的过程，认为这是执行生产任务的最佳方式。 这一原则涉及使用所谓的“时间单位”来衡量工作时间，代表劳动过程的离散要素； 4) 处方任务。 根据这个原则，生产任务不仅要分分钟分解，还要附有详细的说明，最好的方法来执行。 企业的目标被明确规划，每个工人都得到关于其具体任务的书面指示。 通过实施这些措施，工人和管理者都获得了有助于衡量工作的某些标准； 5) 激励计划。 工人应该清楚，任何劳动要素都有其价格，其报酬取决于成品的既定产量，而在提高生产力的情况下，工人会获得奖金； 6) 作为个人活动工作。 群体影响降低了工人的生产力； 7) 动机。 这个原则的本质是，个人利益是大多数人的动力； 8) 个人能力的作用。 工人和管理者的能力是有区别的：工人为当前的报酬而工作，管理者为未来的报酬而工作。 14. 组织原则 A. FAYOL。 韦伯的官僚主义 A.法约尔 力求制定适用于各级政府的组织原则。 简而言之，它们可以如下公式化。 为了有效运作，组织必须具备： 1）明确的目标； 2）一个从属中心（统一控制）； 3）一个管理部门（统一控制）； 4) 清晰的权力界限（从等级的上层到下层的从属标量链）； 5）权利义务平等； 6) 最高级别的分部、部门和行政部门的合理分工和任务逻辑分组； 7) 明确定义对活动结果的责任以及建立的官方关系，以便组织中的每个人都知道他在团队中的角色和位置； 8) 采取主动的有利机会。 A. Fayol 特别重视组织的正式结构。 根据 A. Fayol 的说法，利用标量链的原理，您可以创建一个各个环节的责任体系，并通过指令和信息的一致传输确保管理的统一性。 然而，他对组织的过度形式主义提出警告，指出组织结构在沟通流程中造成了哪些障碍。 M. Weber 制定了构建理想的组织结构类型的原则，这种组织结构被称为官僚主义。 韦伯先生使用“官僚政治”一词的确切含义是“公务员政府”。 他认为，官僚制的特点是准确、纪律严明、稳定、负责。 建立科层组织的原则是： 1）在分工的基础上将所有活动划分为要素，从而可以确定每个官员的任务和职责； 2) 组织建立在等级制度、严格的从属和责任制度、权力和授权制度的基础上； 3) 组织的活动根据确定每个员工的责任和职责的指令、标准和规则进行管理； 4) 组织的管理是在形式上非人格化的基础上进行的，即排除个人动机和情感； 5) 选拔、任用和晋升是基于功绩和功绩，而不是传统和突发奇想。 M.韦伯认为，他提出的原则体系将确保许多单调的组织任务令人满意地完成，而等级、权力和官僚主义是所有社会组织的基础。 15. E. Mayo 和霍桑实验的原理 澳大利亚顾问、社会学家、哈佛商学院教授 Elton Mayo 在位于霍桑的 Western Electric 工厂领导了一系列实验。 这些实验的结果显着改变了当时关于员工在组织中的行为动机的观念，并作为组织理论发展第二阶段的开端。 霍桑工厂的研究始于一系列改善工作场所照明的实验，以找到提高劳动生产率的方法。 实验结果不允许我们得出这种依赖性。 然而，有可能确定劳动生产率与作为实验参与者的工人感到特别关注自己这一事实有关。 这种现象称为霍桑效应。 霍桑效应 指当人们明白自己是实验的对象并感到特别关注自己时，他们倾向于偏离规范。 这种对考试科目的“特殊”诉求，导致管理学中出现了一个新的科学学派，称为“人际关系学派”。 所进行的研究使 E. Mayo 得出了许多与“理性工人”的概念相矛盾的重要结论。 主要有以下几点： 1）明确的劳动分工和配给并不总能提高生产率； 2）人们对一群与其平等的人的社会影响比对来自领导层的动机和控制措施更敏感； 3）经理必须经过良好的专业培训才能成为真正的领导者。 他必须了解个人和群体的需求，倾听双方的问题，能够提供必要的建议并说服员工接受变革。 E. Mayo 思想的影响在今天是显而易见的。 许多大型组织的管理改进计划强调对管理者进行对话、人际关系、群体理解和发展其他管理社交技能的特殊培训的必要性和重要性。 所有这些问题都是相关的，并且直接或间接地源于 E. Mayo 的作品。 总之，可以注意到 Mayo 制定了 一套指导方针 在任何组织的管理中都可以使用和使用： 1. 个人有独特的需求、目标和动机。 积极的动机要求工人被视为个体。 2. 人的问题不能简单。 3. 工人的个人或家庭问题可能会对工作绩效产生不利影响。 16. C. BARNARD 和目的组织 查尔斯·巴纳德 (Charles Barnard) 给出了正式（有目的）组织及其构成要素、目的的定义，并强调了领导者权力的主观和客观方面。 他提出的感知理论以新的方式解释了管理者与员工之间的关系，受到了特别的认可。 查尔斯·巴纳德的思想的本质可以用以下几条来表达：1）个人固有的物理和生物限制迫使他们在群体中合作和工作，因为合作是克服这些限制的最有效方法； 2）合作导致协调系统的出现。 此类系统的成功运作取决于有效性及其固有效率：有效性表征了公司目标的实现，效率是个人生产力的结果，意味着参与者以最小的成本实现目标； 3）个人有个人的合作动机，但为实现企业目标而持续贡献的努力是有限度的。 因此，一个组织的成功还取决于其成员的满意度； 4）组织可分为两种类型：“正式”组织，即结合多个个人的努力并协调行动以实现共同目标的组织；以及“非正式”组织，即一系列个人接触和互动以及没有共同或有意识协调目标的相关人群； 5）非正式组织是个人对抗正式组织扩张的一种自卫。 其主要功能包括沟通、保持凝聚力、加强个人尊严感、自尊感和独立选择权。 当个体能够相互沟通、同意为团体活动做出贡献并拥有共同目标时，就会出现正式组织； 6) 每个正式组织都包括以下要素： a) 通用目的（目标）； b) 鼓励人们为实现目标做出贡献的激励制度； c) 促使团体成员同意管理者决定的权力系统； d) 通讯； 7）权力是一种信息联系（命令），通过这种联系，组织成员将信息视为管理其活动的工具。 领导者被那些想要被控制的人赋予权力。 权力的主观要素是员工对其的感知，客观要素是团队的性质或信息联系； 8）正式组织中管理员的职能 - 通过组织结构维持信息沟通，通过组织中的个人努力确保最重要领域的活动，正式确定目标（规划）。 17. D. MACGREGOR 和理论 X - 理论 Y D. 麦格雷戈通过观察管理层和员工之间的关系，得出这样的结论：经理根据他对员工及其能力的个人看法来制定他对下属的行为。 所进行的研究使麦格雷戈能够从两个相反的位置描述领导系统，每个位置都可以由领导者相对于他的下属采取。 该系统的简化版本考虑连续体相对两侧的指定位置。 一种极端立场反映了传统的命令和控制观点，称为 X 理论，另一种称为 Y 理论。 根据 X 理论，领导者最常表达的对下属的态度如下： 1）每个人的天性都不愿意工作，所以他尽量避免劳动力成本； 2）由于人们没有工作倾向，如果他们没有为实现组织设定的目标做出足够的努力，就应该受到胁迫、控制、指挥或惩罚威胁； 3）野心是少数人与生俱来的，人们试图避免直接的责任，宁愿被领导； 4) 大多数人都想要个人安宁，需要保护。 Y 理论描述了相反的理想化情况，在这种情况下，从属关系看起来像是一种伙伴关系，而团队的形成发生在理想的环境中。 它包括以下规定： 1) 工作中体力和精神力的消耗与玩耍或放松时一样自然，在正常情况下不会拒绝履行某些职责； 2) 惩罚或外部控制的威胁并不是激励实现组织设定目标的唯一手段。 人们被赋予了在实现他们所承诺的目标时自我管理和自我控制的能力； 3）对目标的承诺是奖励的功能，即参与组织的活动意味着对活动的奖励将严格对应于团队面临的任务的完成方式； 4) 独创性和创造力在人群中非常普遍，但在现代生活条件下，当技术如此高度发达时，它们往往被隐藏起来。 根据麦格雷戈的说法，X 理论是通过直接应用权力来指挥和控制的。 在这种情况下，一个人充当了权力影响的对象。 相反，理论/是基于整合原则或创造这样的条件，在这种条件下，给定组织的成员将最好地实现他们的目标，引导他们的能量来实现企业的成功。 18. 现代组织理论 现代组织理论正朝着三个方向发展：考虑组织问题的情境方法、生态方法、组织学习方法。 情境方法 基于这样一种认识，即在组织活动中没有单一的正确方法。 组织必须适应环境条件。 不可能确保创建这样的结构、方法、类型的组织秩序，以理想地适应任何时间、目标、价值观和情况。 每种类型的管理情况、要解决的任务、外部环境对组织的状态、战略和结构都有自己的优化要求。 生态方法 认为组织之间“优胜劣汰”，存在组织自然选择和更替的过程。 以简化的形式，这种考虑组织的方法可以描述如下： 1) 研究人员的关注点不是单个组织，而是组织的群体或群体； 2）组织的有效性取决于其生存能力； 3）环境在塑造组织结构、战略方面的作用被认为是绝对的，认为管理对组织的生存能力没有显着影响； 4）由于自然和社会资源是有限的，在激烈的竞争过程中，一些组织会生存下来，而另一些组织则会不复存在。 在现代组织生态模型（1980-1990 年代）中，研究人员主要关注外部环境的结构、其动态以及提供组织结构变化的机制等问题。 组织学习方法 基于对两种类型的组织学习的认识：第一顺序 - 通过“单循环”，第二顺序 - 通过“双循环”。 这些类型的培训与组织的区别在于，“单循环”培训是强制性的员工培训，对任何组织来说都是正常的，它提高了组织实现其目标的能力，而“双循环”培训是有组织和自觉的管理组织的自我学习过程，从而彻底重新思考组织的经验（重新评估其组织目标、价值观、信念）以及通过此过程进行的学习。 19. 经典的组织模式 经典模型的基础是这样的观念：组织只是完全构建和拥有组织的管理者行为的结果。 其核心是劳动过程。 该组织被视为一种非个人化的机制，是一个行政金字塔，各级管理人员之间充满了正式的联系。 这个模型的主要内容 ——统一指挥，分工明确。 固定资产 - 计划、协调、控制。 经典模型组织的主要特征 可以表示如下： 1. 组织目标 - 获得经济和其他特定成果，为他们的成就做出贡献。 2. 结构和流程 - 合理构建的层次结构，明确规范的预专业职能实施流程。 3. 组织行为的本质 - 履行规定的职能、工作、完全规范的理性行为。 4. 控制系统类型 - 机械的，即正式结构（部门、职能、职位等）的一组元素，它们像机制一样相互作用，以实现目标。 5. 发育 - 有意识、深思熟虑、预先证明和计划，适应不断变化的条件。 六、主要改进方向 - 正式结构的合理化、流程的监管、系统的再培训或人员更换。 该模型的主要特征是目标以及相应的管理机构和职位的层次结构。 该等级制度由正式引入的规则和程序系统进行补充。 一个人被视为程序指令的执行者，而一个组织被视为一组机械的、或多或少自主的部分，每个部分都可以单独改进，以提高整个组织的效率。 刺激和控制的结构是为了确保人们的行为符合上述规定。 组织作为一个封闭的系统，其功能的改进是通过内部合理化来确保的，而不考虑外部环境。 20. 官僚主义和新古典主义模式 作者 官僚模式 M. Weber 的出发点是个人的行为是不可预测的，并不总是合理的，并且有时会阻碍组织的有效运作。 因此，他选择了这样一种组织形式作为理想模式，在这种组织形式中，个人行为的影响可以最小化。 模型的主要特点 M. Weber 提出的理想的官僚组织是： 1）基于职能专业化的分工； 2）明确的权力等级； 3) 定义组织每个成员的权利和义务的规则体系； 4) 一个程序系统，用于确定在组织运作过程中出现的所有情况下的行动程序； 5) 根据员工的资格选拔和晋升员工。 因此，经典的官僚模式将组织视为纯粹的形式，其中内部生活根据对组织所有成员具有约束力的严格定义的规则、规章和建议体系进行。 新古典模式 它的构建考虑了一个人的能力，该人不仅被视为执行某些工作的操作员，而且还被视为具有某些社会利益的人。 特征 新古典模型： 1. 组织目标 - 系统的生存，与环境保持平衡，满足群体和个人的利益和需求。 2. 结构和流程 - 在组织的演变和适应的影响下，根据其成员的需要自发发展的分散式结构和合作关系。 3. 组织行为的本质 - 由价值观、规范、群体和个人特征、组织文化和氛围引起的、难以规范的行为。 4. 控制系统类型 - 有机的 - 一组自我调整的个人和群体，在监管薄弱的条件下运作。 5. 发育 - 由于组织与环境的不平衡，由于内部问题的加剧而自发酝酿变革。 6. 主要改进方向 - 对团体和个人规范、信仰、组织氛围、对组织成员的激励措施的影响。 21. 制度和系统模型 制度模式 将组织视为一个政治机构，一个团体的协会，每个团体都追求自己的目标。 根据制度模式，组织的正常运作不仅取决于结构的合理性，同时考虑到其成员作为个体的社会心理需求，同时也考虑到社会群体的需求。组织内部和外部。 特征 楷模： 一、组织目标 - 实现组织的发展目标。 2. 结构和流程 - 社会的、非正式的结构与组织的正式结构的协调，其中非正式系统是最重要的。 3.组织行为的本质——建立一种秩序，在这种秩序中，社会行动的指令被集体成员认可为对组织的存在具有道德和社会重要性的。 4.控制系统类型 - 有机和机械管理系统的组合，它们相互作用，在某些情况下，在实现组织目标方面相互矛盾。 5. 发展 - 实施确保克服组织内部矛盾和冲突的变革。 六、主要改进方向 - 在考虑到相互要求和做出让步导致群体之间做出某些妥协的基础上解决新出现的问题。 系统型号 试图将组织表示为相互关联的部分和变量的系统，并将任何组织视为一个社会系统，它是更大的社会系统的一部分。 特点： 1、组织目标 - 提供一组外部（经济、技术等）和内部（社会心理等）结果，这些结果相互关联，由整个系统及其子系统的输出状态决定。 2. 结构和流程 - 组织的相互关联的正式和非正式特征，既建立在集中规定的影响下，又建立在组织对解决新出现问题的非正式适应的基础上。 3、组织行为的本质 - 由管理系统、团体和个人关系等外部因素的综合影响而引起的行为，仅受到部分监管。 4.控制系统类型 - 块，即机械和有机子系统的组合，取决于情况的要求（环境、目标、人员、技术）。 5. 发展 - 随着组织问题的确定、解决问题的方法和结果的实施，自觉和自发产生的组织创新和重组。 六、主要改进方向 - 实施分阶段的、相互关联的措施，以根据反馈重组组织的正式和非正式特征。 22. 组织结构的概念 一个组织作为一个系统，可以以某种方式表示为一组相互连接的子系统（元素），形成一个整体。 它们之间关系的构成、位置和性质决定了组织的结构。 该结构的要素是个体员工、职能单位以及服务和组织管理机构的其他部分。 它们之间的关系是通过建立稳定的联系来进行的，这种联系通常分为横向和纵向。 水平链接 它们具有协调的性质，表达了组织中地位平等的组成部分之间的关系，因此它们被归类为单级。 它们的主要目的是促进组织各部分之间最有效的互动，以解决它们之间出现的问题。 垂直链接 - 这些是从属链接，它们连接层级并用作传输管理和报告信息的渠道。 建立的关系可以是线性的或函数的。 线性连接 反映管理决策和信息在所谓领导者之间的流动，即对组织或其结构部门的活动负全部责任的人。 功能链接， 它们通常被称为总部，它们沿着组织各个部分之间的信息流线进行，并发挥信息支持协调的作用。 在组织的结构中，发生了各种过程（管理、生产等），在这些过程的参与者之间分配了相应的任务和功能，并因此承担了实施的责任。 从这些位置 组织的结构 可以被认为是在其组成部分之间分配各种活动以及协调这些组成部分的活动以实现组织目标的一种形式。 相同的结构可能并不同样适用于所有类型的组织，但每个企业（机构）都有一种或另一种适合实现其特定目标的结构。 23. 组织体系的横向分化 横向差异化 涉及分阶段的分工，并以工作的专业化和规范（工人职责的确定性）为基础。 区分 两种主要类型的专业化 - 基于知识和常规。 第一种类型与知识和技术的发展有关，涉及需要知识和技能的工作分配。 在这种情况下，工人的注意力集中在范围相对狭窄的问题上。 第二种类型的专业化涉及将任务划分为单独的元素，并由单独的工作人员执行每个元素。 这种专业化是通过模板制作和文书工作的碎片化、简化和标准化来实现的。 专业化水平可以使用两个参数来确定——活动的深度和活动的范围。 活动深度 是员工对其活动的控制程度。 活动的深度与计划和组织工作的自由度相关（在工作场所工作或四处走动，与他人互动）。 活动范围 由活动周期的长度和其中包含的操作数量决定。 包含更少重复和更多操作的工作具有更广泛的范围。 专业化优势： 1) 有助于改善劳动过程，因为它的执行者有机会了解事情的本质到最小的细节； 2) 允许您识别组织中最重要、最关键的活动领域； 3) 促进工作的正式化进程。 然而，专业化创造 负面结果。 P. Lawrence 和 J. Lorsch 列举了过度专业化的以下负面表现：首先，它使组织的总体目标远离员工，导致过度的功能主义； 第二，需要加强活动协调； 第三，过度专业化发展了一种内在取向，并产生了工作文化的差异。 消除专业化的负面结果和简化日常工作的三种标准方法： 1）扩大工作范围； 2) 活动交替； 3) 充实活动。 24. 组织体系的纵向分化 纵向差异化 与组织中层级的工作分工相关联，并作为其垂直结构形成的基础。 每个垂直结构都有明确的行使权力和交换信息的渠道。 随着任务、权力和责任的分配，形成了一个制度 从属 - 权力在位于不同层次的员工之间分配的方向。 指挥线决定了谁有权下达命令，谁对谁负责。 最简单和最常见的从属系统称为 线性组织结构。 在这种情况下，权力的转移是从上层到下层进行的。 更难的是 一线员工组织结构。 在这种形式的组织中，自上而下的从属关系也得到了明确的表达，但表现为行政机关权力下的工人职能小组。 一线员工组织结构的主要优势是能够让特定领域的专家参与决策过程。 在形成垂直管理结构时，人员和工作按照管理的最佳间隔或规模进行分组。 比例（间隔）控制 （也称为控制范围）是经理监督的人员或生产单位的数量。 控制间隔通常被定义为“窄”或“宽”。 窄控制间隔 其特点是一个领导者的下属人数最少，涉及到多层次组织结构的构建。 这种人员和工作的组合既有优点也有缺点。 所以，下属人数越少，经理就越容易控制他们的工作，所以他有机会更高效、更快捷地完成工作。 然而，通过这种关系的构建，领导者可能希望干涉他们的直接工作。 大范围控制 假定一个领导者的最大可能下属数量和最小的层次结构级别数。 这种人员和工作的分组具有以下优点。 拥有许多下属，领导者被迫下放权力，这是一个积极的事实。 同时，赋予下属执行工作的权利，经理必须确保他们能够应对，因此，在这种情况下，通常会选择一支强大且合格的团队。 大规模管理的缺点包括所谓的“瓶颈效应”，即经理的日常任务超负荷，与此相关，可能会失去对下属的控制。 25. 组织结构的正规化 正规化是组织用来限制员工在活动过程中选择自由的一组工具的特征。 行为形式化 - 这是一种标准化劳动过程和规范人类活动的方式，导致劳动的纵向分化，通过各种规范，例如技术地图，将执行过程与设计劳动活动的过程分开。 形式化采取三种形式： 1. 与劳动内容有关的正规化， 在特定工作场所涉及确定工作阶段的顺序及其持续时间。 职位描述就是一个例子。 2. 与劳动过程相关的正规化， 在使用一组方法和程序的组织中观察到，这些方法和程序以指令的形式向特定员工指示应执行特定任务的顺序。 3. 组织中行为的形式化 在确定所有可能情况下的行为的监管规则和程序的帮助下。 此类规范性文件考虑了组织中所有类型的可能行为。 形式化以一定程度的标准化为特征，通过以下方式实现： 1) 通过选择员工，以确定候选人与其所申请工作的性质和资格的符合程度； 2) 使用一套规则和程序，向员工表明他们应该做什么以及如何执行分配给他们的任务； 3) 培训和社会化，即特定工作场所的专业知识和要求的总和。 如果它们被定义，那么组织可以将它们作为招聘标准并根据这些标准选择候选人，或者创建计划来培训和社交员工，以使他们符合这些标准。 使用形式化技术来预测和控制其行为的组织属于官僚阶层。 官僚结构 假设组织及其组成部分的行为是可以预先确定的，也就是说，它是标准化的。 有机结构 基于对形式化技术的弱或适度使用。 这种结构的特点是：非正式关系； 在组织成员之间的互动过程中调整和重新制定个人任务； 废除作为一套有机的权利和义务的责任概念（没有人“重定向”出现的问题，指的是别人的职责）； 决策是在那些有相应知识和经验的部门做出的，正是这些部门（结构块）成为权力、控制和沟通的中心。 26. 组织结构的集中化 在小型组织中，所有决策都可以由其领导者做出。 然而，随着组织规模、工作规模和复杂性的增加，可能会出现经理超负荷决策并需要授权（权力下放）的情况。 分权是指权力在整个组织中广泛分布，而集权则意味着权力掌握在组织的最高层。 集权 - 这是决策权的集中，是组织管理层最高层的权力集中。 下放 - 这是对一些关键决策的责任转移或委托，因此，将与该责任相对应的权利转移到组织的较低管理层。 一个组织或其部门的集权或分权程度可以使用以下变量来衡量： 1) 各级管理层做出的决策数量； 2) 为整个组织提供解决方案的可能性； 3）对决策执行的控制程度。 组织中很少存在绝对集权或分权。 集中化有几个优点：它有利于纵向协调（因为决策是从上层“下移”的），它允许更多的经验和更好地理解组织的目标，它提供了强有力的领导，因为它促进了权力的集中。组织结构的顶层。 然而， 集中式决策比分散式决策需要更多时间。 将权力下放给下属时，决策会更快。 下属不仅不会浪费时间与管理层沟通，而且可以采取更少的步骤来做出成功的决策。 此外，权力下放为较低级别的工人提供了更多的激励，并且是为下属晋升到领导职位做准备的一种方式。 27. 组织结构的基本要素 就其基本要素而言，任何组织的结构都包括五个主要组成部分： 1) 运营中心； 2）战略中心； 3）中间中间环节； 4) 技术结构； 5) 支持人员。 运营中心 形成工人，其活动与商品或服务的生产直接相关。在这里，诸如采购、制造产品（创造服务）的过程、产品或服务的分销（通过分销渠道实施）以及工作等类型的工作与生产过程主要阶段的直接支持有关，例如原材料和材料的仓储、工具和运输服务等。 为了正常运作，任何组织（除了最小的组织）都需要一个管理机构，它由三个部分组成：战略顶峰（中心）、中间环节和技术结构。 战略巅峰 （中心）包括负责制定和实施组织长期目标以及短期和长期资源分配的员工和部门。 它由董事（总裁）、其助理和副手、董事会等组成。战略高层的主要任务是直接控制组织的活动，管理外部环境，制定组织发展战略。 中间环节 传递战略中心的决策并确保其执行，同时也支持两个中心的信息流。 它由层级从属线组成，从战略高峰的正下方开始，到达第一级的线经理，代表中间环节。 至 技术结构 包括分析师（计划者等）的活动，包括影响组织其他成员的工作。 他们在直接劳动过程之外，负责活动的标准化。 技术支持人员 执行与间接支持主要生产功能相关的功能。 此类单位的例子有法律部门、办公室、研究部门、大学的编辑和出版部门等。这些单位在结构中的存在反映了组织整合其生活的各个方面并减少不确定性的愿望的外部环境。 这五个组件中的每一个执行的功能可能重叠，有时由同一成员执行。 28.组织结构形式：简单的结构和机器官僚主义 结构简单 其特点是战略中心优势明显，以直接控制为主要协调机制。 这是一个简单的、小型的、决策形式化程度低、权力集中度低的组织，其中几乎每个执行者（操作者）都向决策中心汇报信息。 一个简单的组织结构有它自己的 的优点和缺点： 1) 简单、灵活、责任明确、领导和下属目标没有差异； 2）同时，由于在简单结构中所有决策都集中，当一个决策（例如，战略）比运营决策更受关注时，它们之间可能出现不平衡，反之亦然; 3) 简单的结构最容易受到外部环境的影响，例如成立时的小企业； 4）由于非正式的交流和缺乏形式化的行为，从员工的社交舒适度的角度来看，简单的结构是理想的。 机器官僚主义 将技术组件（技术结构）作为结构的关键要素，并将劳动过程的标准化作为协调活动的主要机制。 机器官僚体制的特点是权力集中、行为形式化、劳动力的横向和纵向分化。 这样的组织实现了精确的目标，这些目标通常在本质上是功能性的。 机器官僚机构包括所有产品大量生产的企业，以及贸易、酒店管理、公共餐饮、银行和邮局等企业。 机器官僚主义的优点和缺点： 1) 以高效方式执行标准活动的能力； 2）能够使用资质等级较低的管理人员和操作人员； 3) 由于工作的单调性和常规性，在各级的控制冗余和冲突情况的数量，特别是在运营中心； 4) 信息扭曲——与僵化和多层次的从属等级相关，“达到”战略顶峰的信息要么被最大限度地“概括”（好消息被美化，坏消息被屏蔽），要么非常晚的。 因此，在特定经济情况下收到的信息不足。 29. 组织结构形式：专业的官僚主义 专业的官僚主义是基于运营中心的关键地位。 这种类型的组织使用复杂的、不断变化的技术。 因此，任务的标准化与分工细化相结合，需要高素质人才的积极参与。 在这种情况下，决策程序主要是分散的，几乎没有使用正式的规则，这确保了选择的自由（灵活性）。 专业官僚机构的一个例子是教育系统、医疗保健（研究中心除外）、法律咨询等的所有机构，即那些将标准程序集（方法、程序）应用于明确定义的组织一组任务。 专业官僚机构的优点和缺点： 1) 使用诊断程序有效执行专业任务的能力； 与将标准行动计划应用于预定情况的机械官僚机构不同，在专业官僚机构中，任务的执行包括两个阶段：诊断阶段，其中选择一个标准程序；执行阶段，涉及在特定情况下使用标准程序； 2）由于工作的专业性，表演者活动的控制权掌握在专业操作者自己手中。 因此，这种结构在两种情况下是无效的：操作者缺乏必要的专业水平，并且专业操作者的自我意识低下，当他在活动中集中精力使用任何一种行动纲领时——他自己的行动纲领。更擅长或更喜欢 - 伤害他人； 3）专业官僚机构与机械官僚机构一样，不适应重大创新，因为后者与额外的活动协调相关。 30. 组织结构形式：分工结构和专职制 部门结构 可以表现为一组独立的部门（部门），专注于某些最终结果——产品、消费者或市场。 这种结构的主要组成部分是“中间当局”。 在组织理论中，部门方案被定义为“协调分权”。 组织中的最高层集中规划和资源分配并制定战略决策，而中层则制定运营决策并负责产生利润。 事业部制与以往的根本区别在于，它的组成部分、事业部不仅有自己的行政上层建筑，而且可以说是被另一个有自己的行政上层建筑的结构——总部——从上面“覆盖”的。 优点和缺点 部门结构： 1) 保证各项活动的发展和有效管理； 2）为组织的战略层面建立人才储备； 3) 决策层级划分加快了采纳率，提高了质量； 同时，在生产部门内部，存在“缩短”目标的趋势。 由于分支机构的创建导致行政机构的增长，间接成本增加。 关键资源在缺乏的情况下集中分配可能导致部门间冲突的发展。 在大型的部门组织中，跨部门的职业生涯是困难的，而机械式的方法会导致一个人迷失，他的资源被低效利用。 临时性 是一种组织类型，由于这种支持的高度专业性，支持人员是关键要素。 adhocracy 组织的特点是员工行动的高度自由和解决出现的问题的能力。 到号码 主要特点 adhocracy 设计可以包括以下内容： 1）需要创造性、创新性和有效协作（小组工作互联）的高科技或复杂技术； 2）员工是各自领域的高素质专家，执行复杂的生产操作，能够有效地相互沟通； 3）非正式和横向联系盛行，层级结构不断变化，许多管理者对任何一项工作都没有死板，部分结构保持小； 4) 决策权和权力基于专业知识，财务控制自上而下； 5) 纵向和横向关系主要是非正式的。 31. 组织的项目结构 项目结构 当决定在特定时间范围内将组织的最大资源集中在特定项目上时使用。 项目 组织中任何有目的的变化过程都被考虑（例如，生产现代化、新型产品或技术的开发等），具有以下特征： 1）活动的整体性； 2）参与各种专家的工作，他们之间建立了合作关系； 3) 明确定义的活动最终结果； 4) 限制为实现设计目标而分配的时间和资源。 项目结构具有很大的灵活性，但在执行多个项目时需要在它们之间分配资源。 研究表明，与项目结构相关的三分之二的问题源于项目团队之间的合作不力、与外部环境缺乏联系以及组织的基本管理结构。 32. 矩阵式组织结构 矩阵结构 是一个格子组织，与项目组织不同，它建立在执行者双重从属原则的基础上：一方面，是分配资源（包括人员）的基础单位（服务）的直接领导； 另一方面，临时工作组组长被赋予必要的权力来组织具体方案的工作。 基于矩阵原则构建的组织结合了简单结构和项目结构的优点：专人负责项目的成功实施，员工的使用更加灵活有效，能够快速响应项目的需求，客户和团队的工作组织受到刺激。 同时，矩阵结构违反了组织结构的经典原则——等级原则和统一指挥原则，阻碍了非正式群体的出现。 对组织建设实践的分析表明，在需要集合专业人员的力量来定性解决复杂问题的情况下，矩阵结构是有效的。 33. 组织网络结构 网络结构 意味着组织将其核心职能（制造、销售、财务、研究和开发）分解到由小型母组织代理的独立承包公司之间。 网络组织在很多方面不同于其他类型的组织。 首先，网络组织更多地依赖市场机制而不是管理资源流动的行政形式。 其次，许多新开发的网络为参与者提供了更多的授权和参与度。 第三，在越来越多的行业中，网络是一种基于团体成员（制造商、供应商、贸易和金融公司）合作和相互拥有股份的组织联合体。 组织网络结构的主要优点： 1) 全球竞争力； 2）灵活使用劳动力； 3）市场需求适应性强； 4) 减少层级数（2-3 级），相应地减少对管理人员的需求。 组织网络结构的主要缺点： 1）缺乏对公司活动的直接控制； 2) 团体成员意外损失的可能性（如果分包商退休或他的公司破产）； 3）员工忠诚度低。 34. 组织设计的本质 现代科学的一个重要特征是希望将生产系统的形成和改进问题作为组织设计的科学任务提出。 组织设计 作为一个过程，是对系统的组织和结构特征进行排序，以实现或提高其效率、适应性和有效性。 主题 国民经济底层——企业、机构——的组织设计是组织整体、部门或个别活动类型中组织生产、劳动和管理的制度。 其目的 在这些条件下的组织设计是开发新的组织系统或更改现有系统的建议，以及 结果 - 在实践中创建和实施组织生产系统所必需的一组技术、组织和规划以及经济文件。 应在以下领域考虑现代组织设计方法： 1. 组织系统的设计是由某些元素合成结构的任务。 这个任务是双重的：首先，在研究系统中发生的生产过程的基础上，解决生产结构的形成问题； 其次 - 通过对工作、职位、信息流程要素等进行分组的管理系统结构。 2. 将组织系统设计为组织流程技术合理化的任务。 在这里，根据不同的方法，开发了实际的组织流程。 3、设计指标体系，评价组织体系的成果。 35. 组织设计过程 过程 组织设计是做出设计决策的一系列有目的的行为，导致对所设计的组织系统的描述的构建。 设计过程按照方案实施，方案反映了主要设计程序的执行顺序。 设计程序 是一组形式化的动作，其结果是做出特定的设计决策。 同时，根据 设计方案 被理解为对设计对象的中间或最终描述，对于考虑和确定设计的进一步方向或完成是必要和充分的。 设计程序是建立组织模型、优化预测的程序。 设计程序由基本的设计操作组成。 项目运营 对应于作为设计过程一部分的一个动作或一组动作，其算法对于许多设计过程保持不变。 反过来，设计算法反映了执行设计所需的一组规定。 组织设计过程的实施需要使用适当的技术。 设计技术 - 这是一系列动作或操作，允许您在技术上完成给定对象的设计。 组织设计技术，无论与设计工作对象的关系如何，都包含许多强制性组件。 识别需求 涉及确定问题存在的事实，根据该事实进行设计。 需求的识别确认了对创建新的或改进现有组织系统的需求的认识。 制定问题 包括对要设计的组织系统的详细描述，是对已识别需求的清晰陈述，本质上是一项设计任务。 设计过程的核心是 合成 и 分析。 综合和分析的阶段彼此密切相关，并且在设计过程中重复多次。 这些阶段的交互性表现在这样一个事实中：首先设计师确定正在创建的系统的任何元素的概念基础，然后对这个概念进行分析、改进并重新体现在设计解决方案中。 重复此循环，直到在任务设置的设计限制内获得最佳解决方案。 评估 设计结果是从效率的角度产生的。 同时，应选择表征企业主要方面或系统功能的参数。 36. 组织设计阶段 组织项目的开发包括三个主要阶段：项目的初步准备、实际设计和实施。 每个阶段都包括反映组织系统设计主要内容的相应部分。 1. 项目前期准备 在设计工作系统中占有重要地位。 在这个阶段，对所设计的系统形成一个总体概念，对设计对象进行全面调查（或研究），对项目进行可行性研究，形成并批准设计规范。 2. 设计 组织体系分技术设计和工作设计两个阶段进行。 如果在设计中使用标准设计解决方案，则可以在一个阶段进行设计 - 开发技术工作设计。 在舞台上 技术设计 工作是在批准的职权范围的基础上进行的：主要条款的制定确定了组织系统的性质，其运作的原则，维护子系统的方法，关于信息组织的决策，物质和资金流动。 在技术项目的开发过程中，仿真和数学建模被广泛用于选择和证明基本设计决策。 阶段 工作设计 涉及开发全面的工作文档：开发所有结构图，进行必要的组织和规划计算，形成监管信息库，开发组织程序和反映它们的文件，批准工作描述和法规，开发软件和调试。 3. 舞台上 组织项目的实施 对人员进行培训和心理培训，新的指令和法规正在实施，生产和管理体制正在重建，薪酬和劳动激励的新制度正在实施。 37. 组织设计方法 有必要区分执行设计工作的方法和设计方法。 以下 设计工作方法： 原始设计、标准设计和计算机辅助设计。 原创设计 是传统的，这种方法的特点是所有类型的设计工作都集中在单个项目的创建上。 对于每个特定对象，开发一个组织项目，最大限度地考虑该对象的特征。 原有的设计方法劳动强度很高，设计时间很长。 方法 标准设计 涉及将正在创建的系统划分为其组成组件，并为每个组件创建一个完整的设计解决方案，然后在组织系统的设计中进行一些修改。 典型的设计方法之一是 模型方法， 当系统的分解是在组织模块级别进行时，组织模块是系统或子系统的本地部分。 在为每个模块分配组织模块后，创建标准设计解决方案，随后组装系统项目。 设计的结果是组织的单个项目，具有组织模块形式的典型元素。 创作与实践 计算机辅助设计系统 - 组织设计的一个新的、渐进的方向。 在计算机辅助设计的组织系统中，开发过程是从系统的角度考虑的，并且基于计算机的使用。 计算机辅助设计系统是基于 模型方法， 其应用涉及构建和维护处于适当状态的组织系统的全局模型，并自动创建与该模型相对应的组织项目，同时考虑到该特定对象的特征。 设计方法 是在设计过程中可以采取的任何行动。 在评估项目方案和选择最终方案时，可以采用成本分析、问卷调查、选择测量尺度、选择评价标准等方法，每种设计方法都是为了解决一个或另一个设计目标而设计的。 38. 组织文化的本质及其构建原则 组织文化 - 这是一套方法和规则，用于使组织适应外部环境的要求，并在整个企业（机构）的历史中形成工人群体之间的内部关系。 组织文化集中了企业（机构）生活的政策和意识形态，其优先事项系统，激励和分配权力的标准，培养的社会价值观和行为规范的特征。 组织文化的要素是企业或组织管理层做出管理决策的指导方针，在评估生产、经济和社会状况时建立对员工行为和关系的控制。 组织文化的形成随着时间的推移而发生，它吸收员工的经验、教育的成果，考虑到企业的目标和宗旨。 一般的 目的 组织文化——在企业（在机构中）创造一种健康的心理氛围，将员工凝聚成一个团队，宣扬一定的道德、道德和文化价值观，意识到他们的目标和命运的相互联系。 对每个企业（机构）的发展和有意识的团队生活理念转化为官方宣布的发展原则和在团队中创造适当的创新氛围。 以下 建设的一般原则 不同实施模式中固有的组织文化： 1) 通过鼓励高劳动生产率、自由交流信息、管理者对下属发展的责任，尊重每位员工的尊严和技能； 2）支持每位员工在创新领域的主动性和一定的风险； 3) 确保基于客观标准的员工发展和薪酬的平等条件，经理和下属之间的权利和责任分配； 4）劳动民主的发展和工人参与解决生产和管理问题。 组织文化 企业旨在影响公司内部人际关系的复杂系统，包括管理型（经理-下属）和横向型（同级员工之间）的关系，以及企业与外部的关系世界——商品和服务的买家、劳动力来源、当局和媒体。 39. 组织变革的概念 组织的变化 可以被描述为管理对组织内部变量的有目的的影响，这些变量决定了组织的目标、结构、技术和人力资源。 变化可能是 积极主动的 即预防性的，和 反应性的。 例如，为纠正检测到的错误而进行的更改通常是被动的，而在实际问题发生之前为消除可能的环境威胁而进行的更改是主动的。 所有组织变量都是相互关联的，其中一个变量的变化将不可避免地影响其他变量。 新设备（例如计算机）的引入会导致结构（通信系统）、员工数量和资格水平以及所执行任务的性质和水平发生变化。 目标变化。 为了组织的生存，管理层必须根据外部环境和组织本身的变化，定期评估和调整目标。 目标随着目标的实现而被细化，它们的根本变化会影响组织的所有其他变量。 结构变化 指权责分配、协调整合机制、部门划分、管理层次和集中程度等方面的制度变化。 结构变革是组织中最常见和最明显的变革形式之一。 当组织的目标和战略发生重大变化时，就会出现对它们的需求。 技术和任务的变化 涉及流程和工作计划的转变（引进新设备、加工材料的方法、澄清标准和改变工作性质）。 人的变化 涉及授权或修改组织人员的行为。 这可能是技术培训、人际或团体沟通的准备、激励、管理人员的高级培训、团队建设、实施提高工作满意度和工作生活质量的计划。 变化的原因可以是外部的，也可以是内部的。 大多数情况下，这两种原因同时发生，并且考虑到外部因素的影响，计划的管理行动发生。 改变的原因可能多种多样： 1）市场供求关系； 2）经济原因； 3) 社会原因； 4）技术原因； 5）政治原因； 6) 自然灾害。 四十、变动情况分析 改变水平。 变化可以发生在各个层面：个人、团体、组织。 随着您进入下一个级别，组织中的变化会变得更加复杂并且需要更多时间。 对变化情况的评估以及如何管理它的选择取决于考虑情况的级别。 例如，与更改组织级别相比，更改单个员工的工作规范将花费更少的时间和难度。 平均复杂程度对应于影响员工群体的变化，很自然地假设团队越大，管理变化所需的时间就越多。 力场分析。 除了确定特定变化的级别外，还有必要调查导致它的原因。 变化的原因可以看作是解释变化的力量 （驱动力）， 以及阻止这种变化的力量 （约束力）。 为了描述变化的情况，心理学家 Kurt Lewin 提出了一种方法 “力场分析”， 他首先用于研究人群的行为。 根据这种方法，任何情况都被认为存在于两种力的平衡中：引起变化的力和限制变化的力。 在 Lewin 看来，问题出现时缺乏变革是因为阻碍变革的力量等于导致这些变革的力量。 结果，局势仍处于平衡状态。 为了使用力场分析图来描述这种情况，有必要确定（如图所示）所有约束力和驱动力，并评估这些力的相对强度。 然后下一步就是识别 改变的潜力 或在分析时不活跃但能够成为变革驱动力的潜在力量。 改变潜力的例子可能是客户的意愿或管理团队尚未开发的能力。 使用力场分析图，需要收集有关变化情况的所有信息： 制作完整的驱动力列表，包括长期性质的原因和力； 给力适当的权重； 从力量平衡的角度评估形势，并通过增加驱动力找到改变形势的方法。 例如，让别人更清楚，更详细地描述它们，让更多人熟悉情况的诊断。 然而，最简单的解决方案通常是降低阻止变化的力量的强度。 考虑克服变革阻力的方法。 41. 克服变革的阻力 抵制变革的原因。 人们抵制变革的主要原因有四个：误解或不确定性、专有利益、对情况的不同评估以及对变革的低容忍度。 对情况的误解通常源于人们无法理解变化的后果。 一个人可能对变化反应过度，仅仅是因为他们没有必要的信息并且不知道他们的后果会是什么。 在这种情况下，他自觉或不自觉地表达了他对变化的消极态度或在变化期间表现出功能失调的行为。 克服阻力的方法。 变革策略的选择基于使用一种或另一种方法来减少变革阻力。 有以下方法可以减少或完全消除阻力： 1. 教育和信息提供。 这涉及对想法和活动的公开讨论，以帮助员工在实施变革之前确信变革的必要性。 在这种情况下，使用了各种提供信息的方法——个人对话、集体演讲、报告。 2.让下属参与决策，使可能抗拒的员工能够自由地表达他们对创新的态度，并导致对变革的责任感，而不仅仅是一种强制感。 3.帮助和支持是员工更容易适应新情况的手段。 支持包括提供专业发展机会、学习新技能以及提供额外专业培训的空闲时间。 4. 为确保创新获得批准而进行的谈判和会议，以获得抵制者的同意，以换取对变革的潜在反对者提供道德和物质上的激励。 5. 操纵涉及有选择地使用信息和有意识地按一定顺序呈现事件。 一种常见的操纵形式是增选，即让一个能够或抵制变革的人在决定引入创新或实施创新时发挥主导作用。 6. 以剥夺工作、晋升机会、真正解雇或调到低薪工作的隐性或显性威胁来强制改变。 42. 选择改变的策略 下面 改变策略 指实施变革的一种或另一种方法，根据具体情况选择。 在使用一种或另一种改变策略之前，必须记住总是有一个选择，即有几种可能的改变方法。 主要分类之一包括以下类型的策略。 1. 指导性策略。 应用时，决策权在经理（项目负责人）手中，他们在不偏离最初制定的计划的情况下实施变更，参与变更的人员被迫简单地接受其实施的事实。 2. 基于谈判的战略。 使用这种策略，经理仍然是变革的发起者，但已经表现出愿意与其他团队就变革的实施进行谈判，并在必要时做出让步。 3. 监管策略（人心）。 该策略试图扩大正常变革活动的范围，即除了要获得员工对某些变革的同意外，还要让他们对实施变革和实现组织的总体目标产生责任感。 4. 分析策略。 它的应用涉及技术专家的参与，以研究特定的变化问题。 为此，形成了一支由领导部门专家或外部顾问在严格指导下工作的专家团队。 5. 以行动为导向的战略 在内容上，它接近分析策略，但在两个方面有所不同：问题没有如此精确地定义； 参与变革的员工组成一个群体，经理对其没有强大的影响力。 这样一个小组测试了一系列解决问题的方法，并从错误中吸取教训。 影响策略选择的因素。 1. 预期阻力的程度和类型。 在其他条件相同的情况下，阻力越大，克服的难度就越大，经理就越需要沿着连续体向右“移动”以找到减少阻力的方法。 2. 变革发起者的权力范围。 发起者相对于其他人的权力越小，变革发起者管理者就越需要沿着连续体向右移动，反之亦然。 3. 所需信息量。 如果需要大量信息和员工负责任的态度来计划和实施变革，那么变革的发起者在选择策略时应该向右移动。 4. 风险因素。 组织运作及其生存的风险的真实概率越大（假设这种情况没有改变），就越有必要沿着连续体向左“移动”。 43. 组织变革计划 在考虑了变革的原因和驱动因素、阻力以及如何克服它，以及选择变革策略的因素之后，您可以着手编制变革计划。 实践表明，变革的成功实施取决于其准备工作的质量。 准备阶段包括以下阶段： 1）对变革需求的认识（确定变革的需求，通常是由于影响组织的外部因素）； 2) 确定变革发生的一个或多个层次（个人、团体、组织）以及变革可能涉及的困难程度； 3）确定促进和阻碍变革过程的力量（分析力场）； 4) 确定可能的抵抗程度、产生这种抵抗的可能原因以及克服它的方法； 5) 选择适当的变更策略，在其中可以有效地管理变更。 准备阶段先于实际的变化过程。 创建力场图的 K. Levin 提出了一个组织变革管理过程的模型，该过程由三个阶段组成。 第 1 阶段。除霜。 在第一阶段，主要问题是识别和克服最初的阻力，让人们接受实施变革所必需的新观点体系的能力。 第 2 阶段。改变。 第二阶段的主要问题是变革的实施，需要仔细规划。 为了找出在变革阶段试图实施战略决策时最常出现的问题，一项对大量组织的研究使得确定其中最常见的问题成为可能：延迟变革过程； 发生不可预见的问题； 活动协调不足（或水平不足）； 与危机情况的出现有关的分心； 员工培训水平不足； 组织外部不可控因素的不利影响（例如，经济或政治变化的存在）。 因此，即使是精心策划的计划也可能由于一系列变化而在变更过程的第二步失败。 第 3 阶段。冻结。 第三阶段的任务是巩固积极成果，采取新的工作方法。 在这个阶段，变更应该得到正式和非正式的保障。 它需要成为组织文化的一部分。 44. 变革管理和组织发展 变革管理和人力资源开发的现代方法被称为 组织发展。 组织发展的目的是提高组织运作的效率。 组织能够快速及时地适应技术和销售市场的变化，适应外部环境的其他现象，适应管理体系本身的结构和方法的变化，从而确保实现效率。 实现这一目标的工具是改变组织成员的行为，通过有目的地影响员工的价值取向、人际和群体间的互动、个人生产技能的系统，以及通过为更密集地使用人的潜能。 组织发展具有许多鲜明的特点： 1) 规划和长期——组织发展涉及制定全面的长期计划以改进组织的活动； 2）关注组织的关键问题； 3) 一致性； 4）行动导向——组织发展侧重于行动和结果。 与倾向于描述组织变革的传统发展方法不同，组织发展强调既成事实； 5) 使用组织变革顾问的服务； 6）人员培训——组织发展过程的主要特点是，以人员再培训为基础，这是实施变革的手段之一。 多年来，最流行的组织发展方法是基于网格的培训、观察反馈和团队建设。 管理网格培训 旨在发展管理和领导风格。 重点是管理。 培训的主要目标是发展“参与式”管理，其特点是最大限度地关心员工并实现组织的目标。 基于观察结果的反馈涉及使用调查问卷来识别生产单位（例如工作组、部门）或整个组织的问题。 调查结果将传达给调查参与者，并用于诊断问题并制定具体的行动计划来解决问题。 典型的调查问卷有助于收集有关组织绩效方面的数据，例如领导力、组织氛围和员工满意度。 45. 组织效率的概念 有几种主要的方法来确定组织的有效性： 1. 将效率理解为实现组织目标的程度。 在这种情况下，重要的是要认识到目标的活力以及组织的官方目标和运营目标之间的差异。 2. 将效率理解为组织利用环境获取稀缺资源的能力。 这一概念的主要方面之一是组织与企业外部环境之间的相互依赖关系，作为某些产品交换的一种形式。 3. 将效率理解为组织以固定成本实现最大结果的能力或在实现所需结果的同时最小化成本的能力。 4. 将效率理解为基于良好内部特征实现目标的能力。 这种方法的支持者认为，有效的组织结构可以提高员工对组织活动的满意度、安全感和控制力。 5. 将效率理解为客户和客户满意度的程度。 这种方法适用于组织外部的强大群体能够对其运作产生重大影响的情况。 如果我们以上述规定为出发点来确定效率的本质，那么我们可以得出结论，如果满足以下条件，则可以认为组织的活动是有效的： 1) 任何给定时间点的目标都被认为是临时的、移动的，源于社会和组织本身的要求； 2) 目标的内容与组织的本质特征相对应，反映企业的外部和内部条件； 3) 已成功实现既定目标：目标的实现由为此花费的资金证明是合理的，已达到所需的成本和绩效结果的比率； 4）已采用公司接受和批准的方式实现目标； 这种条件的必要性由组织系统的社会经济性质决定； 它的实施可以避免与正在进行的工作的社会恢复相关的额外费用。 基于这些规定，可以制定以下定义。 组织的有效性是与组织制定目标的能力相关的属性，考虑到外部和内部的运营条件，并通过使用社会认可的手段和既定的成本效益比来实现预期的结果。 46.组织效率的因素 可以区分三组相互依赖的效率因素： 1）决定组织有效运作先决条件的全系统因素； 2）限制生产组织活动的外部因素，由交往系统的模式决定，主要是外部环境的要求、投资资源的限制； 3）管理组织发展的因素——生产组织发展计划的存在、组织资源的提供。 根据各个因素的重要性和影响强度，我们可以在其中识别出对组织系统有效性影响最显着的因素——关键因素。 组织的有效性主要由关键因素决定，而中间因素仅轻微改变其参数。 让我们描述一下主要的关键因素。 1. 组织原则 是建设企业实际工作的基础。 它们的实施可以通过协调和简化生产的主要要素和过程之间的联系以及组织与外部环境的联系来提高效率。 2. 组织文化 是允许组织间接影响决策有效性的一个因素。 组织文化与企业成功之间有着密切的关系。 所有成功的企业，加上清晰的发展战略愿景、灵活的组织结构和高素质的员工，都拥有强大的文化和独特的风格，共同促成了高组织绩效的实现。 3.组织机制的存在， 开展协调，确保部分流程的互联互通。 组织机制的存在使得有目的地开展工作以简化沟通并提高流程和工作的协调程度成为可能。 4、外部环境要求 描述社会需求，具体体现在生产的特性和数量、交付时间以及与对环境的影响和物质生产可能性相关的限制。 5. 投资资源限制 作为本组织活动有效性的一个因素，它们决定了利用现有财政资源实现最终结果的可能性，足以达到既定目标。 6. 组织资源的安全性。 组织的资源给出了组织活动手段的概念。 这些资金包括员工，以及用于实际活动的信息、技术手段和投资。 7. 组织发展计划 履行其活动的计划、控制和监管职能。 47. 组织效率评估：第 1 阶段和第 2 阶段 评估组织有效性的最合理方法是使用标准评估进行顺序比较的方法，当通过计算标准组的各个指标的值并确定它们在区间尺度上的相对重要性来衡量绩效时。 对组织活动有效性的评价可以分为几个计算阶段。 第一阶段 - 组织系统识别 - 包括识别组织运作的特征。 在这个阶段，确定了系统的功能、目标和组织资源，确定了在特定条件下满足它们的要求和可能性。 第二阶段- 标准和绩效指标的形成 - 包括确定评估的主要领域和绩效标准的工作。 这些标准是做出组织效率水平决策的必要先决条件；每个标准都使用许多指标来描述。 指标的选择是根据以下要求进行的：所使用的指标必须记录实际的效率水平，同时服从在识别各种因果关系的基础上分析和管理经济过程的任务。 形成标准体系的最后程序是按照对生产组织效率的影响程度进行排序。 排名按从 0 到 10 的定量等级进行。最高分分配给最优选的特征。 如果我们用ac表示对专家j的特征/的评估，那么该指标的相对权重可以使用以下公式计算
具有最高权重的指标获得排名 1。对于每个最重要的标准，都会制定一个区间为 0-1,0 的效用量表。 该量表的主要目的是将异构仪表转换为等效分数。 48. 组织效率评估：第 3 阶段和第 4 阶段 在第三阶段 - 评估组织系统的有效性 - 计算指标的实际值并将获得的数值估计转换为使用效用量表的点。 分数用于建立绩效档案，其中每个特征都必须根据其量化评估来判断，并与“好”、“满意”等概念对应的概念进行比较. 第四阶段——生产组织系统的效率状态分析——从图中可以看出，包括计算改变效率的储备，对提高系统性能的标准重要性的相对评估，并确定其重组方向。 效率变动准备金 Kπ 描述未使用机会的价值并根据特定标准增加，并表明需要朝这个方向改进系统： Kpl \u1d XNUMX-B菲/乙光学) bf在哪里i - 与公用事业量表上指标的实际值相当的分数； 乙光学 - 指标的最佳得分。 更亲密的bfi 到乙光学，给定特性的效率水平越高。 由于这些标准对有效性具有不同的权重，因此需要对其重要性进行相对评估。 在我们看来，最合理的相对评价方法是效率储备指标和标准权重的综合： Qkl=KpiVi 哪个Q.Ki - 对第一个标准的重要性的相对评估。 最高分 Q 的准则K;，定义性能瓶颈。 因此，重组系统的措施顺序是按照 Q 的值来设定的。ki.-。
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