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管理。 讲义：简而言之，最重要的

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1. 管理的本质（管理的概念，其必要性。管理的定义。管理作为一种特殊类型的活动，其特点。组织作为管理的对象：组成部分，层次，主要过程。管理过程的要素。管理职能.管理人员及其角色.必要的技能和管理者素质）
2. 管理思想的演变（古典管理学派。人际关系和行为科学学派。管理的定量方法。系统和情境方法。理论7-S。美国、欧洲和日本的管理模式。“新管理哲学”）
3. 组织的内部和外部环境（“组织的环境”概念的内容。内部环境及其变量：管理者、员工、文化。组织文化、其要素和类型。直接和间接影响的外部环境。外部环境的特征组织对外部环境变化的反应）
4. 组织的管理伦理与社会责任（管理伦理的概念、基于标准的伦理决策方法、管理者和普通员工伦理行为的改进方法、国内组织的伦理与社会责任问题）
5. 制定管理决策（管理决策的概念及其在管理过程中的地位。管理决策的分类。影响决策过程的因素。群体决策）
6. 战略管理（战略管理的概念、必要性和特点。战略规划的本质和意义。战略、战略的要素和层次。战略制定：主要阶段和工具。战略的种类：企业战略及其类型；经营战略和其类型；职能组织战略）
7. 管理结构（管理结构的概念及其决定因素。构建垂直结构：分工、指挥链、授权、管理规范、集权与分权、协调。部门化。职能型、事业部型和矩阵型结构。结构“团队”和网络结构）
8. 组织中的沟通（管理中沟通的概念和作用。沟通的过程、要素和阶段。人际沟通的形式及其障碍。组织沟通的形式及其障碍。沟通网络的类型。组织中的沟通管理组织）
9. 组织中人员的激励。 管理方法（动机的概念和模型。不同管理学派对动机概念的发展。动机的内容理论：A.马斯洛的需求层次论；F.赫茨伯格的二因素理论；麦克莱兰的获得性需求理论；K.阿尔德弗的ERG理论。激励的过程理论：正义理论、期望理论、管理方法的模型、概念和分类、管理的基本原理）
10. 组织中的领导力（领导力的本质及其基础。权力平衡及其形式。有效的领导风格：从个人品质的角度出发的方法；行为和情境方法。行为方法中领导风格的分类。管理网格R. Blake. 领导力情境理论 Fidler、Hersey -Blanchard、Reddin、Vroom-Yetton 女性领导力）
11. 团体管理（组织中的团体及其类型。非正式团体及其原因。非正式团体的管理。团体的特征及其有效性。团体流程。团队的创建和管理。团队工作的优点和缺点）
12. 管理冲突和压力（组织中冲突的性质和类型。冲突的原因和后果。解决冲突情况的方法。压力的原因和降低其水平）
13. 组织中的变革管理（变革管理过程的性质、模式和阶段。组织变革的类型。解决冲突情况的方法。组织发展的概念）
14. 自我管理（自我管理的必要性、本质和好处。管理者工作组织不合理的症状和原因。自我管理工具：“生命曲线”、对人生目标进行排序的时间序列、分析个人的优势和优势）弱点，使用ABC分析和艾森豪威尔原则确定优先顺序。授权：含义，规则，下属和领导者的抵抗原因）
15. 人力资源管理（改变组织中人力资源管理的地位。人力资源管理的目标和职能。人力资源管理的战略和运营角色。人力资源管理的阶段。吸引有效的劳动力。人力资源规划、招聘来源、方法和标准人员培训和发展 职业管理 保持员工的高绩效 确定员工薪酬制度 解雇）
16. 组织中控制的本质（控制的概念、目标和领域。控制过程的阶段。运营控制的形式。组织控制的形式）

1.管理的概念，它的必要性。 管理定义

管理是对在同一组织中具有共同最终目标的人员进行管理。 但管理不仅仅是管理人、管理一个组织，而是管理它的特殊形式，它是市场、市场经济中的管理，也就是在不断变化、风险的条件下的管理。 因此，管理旨在为组织的运作创造有利条件（技术、经济、心理等），以取得成功。

成功的主要组成部分是：

1）组织的长期生存；

2）性能；

3）效率。

从这些职位来看，管理表现为一个复杂的数据系统，来自管理科学、世界上最好的管理者的经验和管理艺术。

作为一个科学数据系统，管理是一套管理组织、生产和人员以提高效率和增加利润的理念、模式、策略、原则、方法和风格。

2.管理作为一种特殊的活动，其特点

管理是一种特定类型的劳动活动。 它是一种特殊的劳动，与合作和分工并存。 在合作方面，每个制造商只完成整体工作的一部分，因此，为了达到共同的结果，需要努力在联合劳动过程中连接、协调所有参与者的活动。 管理层在各个工作之间建立连贯性，并执行由整个组织的运动产生的一般职能。 以这种身份，管理层为联合生产过程中的所有参与者建立共同的联系和统一的行动，以实现组织的总体目标。 这是管理过程的本质。

很难给管理下一个完整的定义，因为它是一个非常复杂、多方面的现象。 管理的定义有300多个。 李·艾科卡认为，管理无非是“让人们工作”。

Akio Morita 写道，一个经理的素质可以通过他组织大量人员的能力以及他如何有效地从每个人身上获得最佳结果来判断，将他们的工作合并为一个整体。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）将管理定义为一种特殊的活动，它将无组织的人群变成一个专注、有效和高效的群体。

Werner Siegert 强调，管理意味着导致他人成功。

Michael Mescon 认为，管理是计划、组织、激励和控制的过程，是通过其他人制定和实现组织目标所必需的。

您可以给出以下定义：管理是在组织活动的所有领域中为实现计划目标而准备、采纳和实施决策。

所有给定的管理定义都有一些共同点 - 它是管理主体对具有特定目的的管理对象的影响。

管理作为一种特殊的劳动不同于创造物质商品和服务的劳动。 它不直接参与财富的创造，但可以说是在这个过程的旁边指导它。

管理细节如下：

1）劳动对象，即他人的劳动；

2) 劳动资料——组织和计算机技术、信息、收集、处理和传输系统；

3）劳动对象，即在一定合作范围内的一群人；

4）劳动的产物，是一种管理决策；

5）劳动成果，体现在团队活动的最终成果中。

3.作为管理对象的组织：组件、层次、主要流程

一个组织是一个相对自治的人的群体，他们的活动有意识地协调以实现一个共同的目标。 这是一个累积（合作）努力的计划系统，其中每个参与者都有自己的、明确定义的角色、必须完成的自己的任务或责任。

这些责任以实现组织为自己设定的目标的名义分配给参与者，而不是以满足个人愿望的名义，即使两者经常重叠。 组织有一定的界限，由活动类型、员工人数、资金、生产区域、领土、物质资源等决定。通常是固定的，固定在章程、组织章程大纲、规章制度等文件中.

组织是私人和公共公司、政府机构、公共协会、文化机构、教育机构等。任何组织都由三个主要元素组成。 这些是组织中包含的人员，创建组织的目标和目的，以及形成和调动组织潜力以解决挑战的管理。

任何组织都是一个内置于外部环境中的开放系统，与该组织处于不断交换的状态。 在输入端，它从外部环境接收资源；在输出端，它把创造的产品提供给外部环境。 因此，组织的生命周期包括三个主要过程：

1）从外部环境中获取资源；

2）将资源转化为成品；

3）将生产的产品转移到外部环境。

同时，管理过程起着关键作用，它维护了这些过程之间的对应关系，也为这些过程的实施调动了组织的资源。

在现代组织中，在输入和输出处执行的过程是主要的，它确保了组织与其环境之间的对应关系。 内部流程的实施，生产职能受制于确保组织长期准备好适应外部环境的变化。

4. 管理过程的要素。 控制功能

管理是一个单一的过程，由不同的管理雇员或机构代表。 它们交互的目的是在控制对象上开发一个单一的控制动作。 管理人员包括经理（经理）、专家和员工（技术人员）。 管理中的中心位置由经理占据。 他领导着一个特定的团队，他拥有制定和控制管理决策的权利，对团队的工作结果负全部责任。

经理是领导者，是拥有永久职位并有权对组织的具体活动做出决策的职业经理人。 专家是执行某些管理职能的员工。 他们分析信息并为适当级别的管理者准备解决方案。 这些未透露姓名的工人由技术人员提供服务：秘书、参考人员、技术人员等。

因此，管理过程包括以下要素：控制系统（管理主体）、受控系统（管理对象）、管理决策形式的控制行动、最终结果、共同目标和反馈。将有关控制动作结果的信息从控制对象传输到其主体。

管理作为一个单一的过程，通过不同的管理职能以不同的形式进行，以确保联合劳动过程的一致性。 它们代表了实现联合劳动过程的联系和统一的一种形式，并通过某些类型的活动来实现。 管理中各个职能的分配是一个客观的过程。 它是由于生产和管理的复杂性而产生的。 控制功能的组成应保证控制系统对被控系统和外部环境的任何变化能够有效地做出响应。

对控制对象的直接控制行动是计划、组织和激励三个功能的相互作用。 反馈由控制功能提供。 这些是主要的管理功能，它们发生在任何企业，甚至是小型企业中。 除了主要的，还有特定的或特定的管理功能。 它们的集合和内容取决于托管对象的具体情况。 这些功能与组织的特定区域、区域的管理相关联。 其中包括：主要生产管理、辅助生产管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、创新管理等。

在现实经济生活中，管理过程的职能表现为治理机构的职能，而后者则表现为员工的职能。 因此，管理职能充当有目的的劳动类型，而管理本身则充当它们的整体。 具体管理人员的工作是与管理决策的准备、通过和实施相关的行动、操作。 它体现了控制主体对被管理客体的影响。

既然管理是一种特殊的工作，是一种特殊的职业，那么管理者的工作内容必然具有普遍的特点。 它们是简洁、多样性和碎片化的。

五、管理人员及其作用

管理活动可以用管理者在不同时期、不同程度扮演的10种角色的绩效来描述。 G. Mintzberg 将这些角色分为 3 个概念类别：信息性（信息管理）； 人际关系（人员管理）和决策（行动管理）。 角色是管理者行为的一组表示。 每个角色都涉及某些活动的执行，这最终确保了所有四个管理职能（计划、组织、激励和控制）的执行。

信息角色包括收集有关内部和外部环境的信息，以事实、规范指南的形式传播信息，并解释组织的政策和主要目标。

人际角色涉及经理与组织内外的其他人的互动。 他们在组织内部和外部建立关系，在团队中营造良好的道德和心理氛围，激励组织成员实现目标，协调他们的活动并在外部环境中代表组织。

决策角色体现在管理者确定组织的发展战略、解决资源分配问题、与工会、客户谈判并做出当前调整的事实。

6. 经理的必要技能和素质

管理者必须具备多种管理技能和能力。 通常它们分为三组：概念组、交流组、技术组。 一位高效的管理者必须具备所有这三种技能，但所需程度取决于管理者在公司阶梯中的职位。 高级管理人员首先必须具备概念技能，而低级管理人员则必须具备技术技能。 任何级别的管理者都应该同样具备沟通能力。

在列出了管理者所需的技能之后，我们注意到了高效领导者的品质。 由于管理是一门科学、一门职业，因此，为了掌握它，必须经过专门的培训。 但除此之外，管理是一门艺术。 它需要组织能力，一种领导才能。 管理者首先必须是一个良好的组织者，头脑清醒、审慎，有远见、勇气、决心、承担风险的能力，必须是创新者，善于接受新思想，有商业头脑。 必须能够建立和调节团队中的关系和心理氛围。 此外，他还必须具备较高的道德品质：诚实、正派、正义、勤奋、善良。 让我们说出某些身体特征：令人印象深刻的外表、活动、精力、健康。

LECTURE No. 2. 管理思想的演变

1. 古典管理学派

管理知识早在我们这个时代就出现了，早在管理成为一门独立的科学学科和专业之前。 直到 XNUMX 世纪，管理才被认为是一个独立的活动领域。 随着管理实践的变化，有关管理的教义也发生了变化。

现代管理科学的出现可以追溯到1903世纪初，与弗雷德里克·泰勒的名字有关。 他的主要理论规定载于著作《工厂管理》（1911）、《科学管理原则》（1912）、《国会特别委员会作证》（XNUMX）。 他的第二部作品引起了人们对管理的兴趣，这被认为是开始承认管理是一门科学和一个独立的研究领域。

因此，F. Taylor 是古典管理学派的代表，古典管理学派有两个方向：以 F. Taylor 为创始人的科学管理学派和以 Henri Fayol 为首的行政管理学派。 科学管理解决了提高个体工人生产力的问题。 行政管理侧重于管理整个组织。 F. 泰勒将他的理论的精髓表述为：“创造科学而不是传统技能；创造和谐而不是矛盾；合作而不是个人工作；最大生产力而不是限制生产力；将每个工人发展到可利用的最大生产力。他；最大的幸福。” 可以挑出他的概念的主要规定。

1. 将生产活动划分为构成要素，对它们进行研究。 制定执行每项操作的标准方法，并用旧的、既定的工作方法代替它们。

2. 为每个操作选择工人，考虑必要的能力； 对他们进行新的工作方法培训，以实现最佳运营绩效。

3.根据既定规范的执行情况，建立差别化工资。

4. 管理层与工人在新劳工组织实施中的合作。

5. 行政部门和工人之间的劳动和责任平等分配。

F.泰勒主张将思维和计划的管理职能与实际工作绩效分开。 他认为管理者应该思考，工人应该工作。 他认为企业管理的主要任务是为企业家提供最大利润并为每个雇员提供最大福利。 F.泰勒强调，双方的真正利益并不是对立的，而是一致的。 从长远来看，一个人的福祉离不开另一个人的福祉。

F. Taylor 对管理科学的主要贡献如下：

1) 他为深入研究劳动过程及其个体操作和工作奠定了基础；

2) 强调为特定操作选择和培训人员的重要性；

3) 证明公平报酬对所做工作的重要性。

他的理论的缺点：

1) F. Taylor 在员工身上看到的只是一个执行简单操作和功能的人，一种达到目的的手段；

2）他没有考虑工作的社会背景和工人的更高需求，除了物质需求；

3）不承认人与人之间的分歧、矛盾、冲突；

4）倾向于将工人视为无知、未受过教育的人，忽视他们的想法和建议。 因此，F. Taylor 主要处理车间的生产管理、个体工人劳动的合理化等问题。 Alexander Bogdanov、Alexei Gastev、Osip Yermansy、Platon Kerzhentsev 等人为与俄罗斯有关的劳动组织和生产问题的发展做出了巨大贡献。

但从 20 年代开始，更通用的组织原则和企业管理方法开始发展。 A.法约尔被认为是古典学派这个方向的创始人。 他的主要著作是《一般与工业管理》（1916）。 A. Fayol 在其中制定了一般管理原则。 他认为，管理意味着引导企业实现其目标，从所有可用资源中获取最大的机会。 他认为，行政是管理的一个组成部分，它涵盖了企业更广泛的活动，包括以下职能：生产、商业、财务、保险、会计和行政。 A. Fayol 在分析行政职能时，确定了其 5 个要素：远见、组织、指挥、协调和控制。 这是首次尝试将管理呈现为由相互关联的职能组成的单一通用流程。

A. Fayol 制定了他认为普遍适用于任何行政活动的管理原则。 然而，在实践中，这些原则的应用应该是灵活的，取决于进行管理的情况。 这些原则是：

1）分工；

2）权力（下达命令的权利和迫使他们服从的力量）；

3）纪律（遵循组织中的某些规则、原则）；

4）统一管理（统一指挥）；

5）领导统一（一个老板，一个程序）；

6）私人利益从属于一般；

7) 人员薪酬（应以最高回报激励工作）；

8) 集中化；

9）层次结构（建立从领导到下属的命令链）；

10) 秩序（每个人都应该知道他们在组织中的位置）；

11）正义（平等）；

12) 工作人员的恒常性；

13）主动性（制定和实施计划的能力。每个人的主动性，加上当局的主动性，是企业的巨大力量）；

14）人事团结（和谐的企业精神）。

古典学派的进一步发展发生在两个方向：生产合理化和管理一般问题的研究。 在这里，您可以突出 Harrington Emerson、Lindell Urvik、Max Weber 的作品。

2. 人际关系与行为科学学院

古典学派概念的逻辑结论和实施是亨利福特帝国。 他和 G. Emerson 一样，专注于整个生产过程，但也将 F. Taylor 的原则用于工人劳动的科学组织。 他将这些原则应用于大规模生产。 G. Ford 称他的控制系统为“恐怖机器”。 对工人工作的严格监管、输送系统、技术的标准化导致企业像自动机一样行事。

因此，古典学派的代表在科学规范的基础上制定了义务工作制度的原则、建议和规则。 该系统消除了个体工人的影响。 这种对人在生产中的地位的机械解释不可能导致企业家和工人的利益统一。 正如一家公司的总裁所言：“每个人都有身体、思想和灵魂。这些部分中的每一个部分，尤其是灵魂，都必须充分利用才能发挥最大功效。” 这个目标是由另一个学派——人际关系学派的代表来寻求实现的。

人际关系理论关注人。 它提供了有关人们如何互动和应对不同情况以努力满足他们的需求的知识。 学校正试图建立行为模型，而不是建立组织模型的经典模型。

管理理论新方向的创始人是埃尔顿·梅奥和玛丽·帕克·福莱特。 如果F·泰勒向管理者承诺提高劳动生产率，那么E·梅奥则承诺提高下属的威望和忠诚度。

人际关系理论的产生是基于对霍桑西部电气公司工厂工人群体实验结果的概括，该实验持续了 13 年（1927-1939 年）。

E. Mayo 得出的结论是，工人的生产力不仅取决于工作条件、物质激励和行政行为，还取决于工人的社会和心理氛围。 该学派的主要建议归结为确定关系在小型非正式群体中的作用，并利用群体的心理和社会特征，建立人际关系以提高工作满意度。

该学派的代表对古典学派的一些论点提出了质疑。 比如，最大限度的分工，导致劳动内容的贫乏，以及通过等级制度进行协调。 他们认为，仅自上而下的权力引导是无效的。 在这方面，建议通过委员会进行协调。 他们以一种新的方式实现了责任委托原则。 它被视为一个双向过程。 组织的下层负责管理和协调活动的职能，上层则下放在其生产职能范围内的决策权。 学校非常注重激励和沟通。

此外，人际关系的概念是由行为科学学院发展起来的。 它的代表是亚伯拉罕·马斯洛、克里斯·阿吉里斯、道格拉斯·麦格雷戈、弗雷德里克·赫茨伯格。 这所学校的目标是通过提高人力资源的效率来提高组织的效率，而人力资源是组织的主要资源。 学校注重学习和创造条件，让每位员工的能力和潜力得到充分发挥。 因此，有必要发展与下属的合作。 为了建立它，了解 D. McGregor 的 X 理论和 Y 理论很有用，他在其中提出了管理组织的两种主要方法。 X 理论的特点是以下关于人的观点。

1.一般人天生懒惰，尽量避免工作。

2、缺乏进取心，不喜欢责任感，缺乏主动性，喜欢被领导。

3. 他对组织的需要漠不关心。

4. 他天生抗拒改变。

5.以获取物质利益为目的。

6. 他容易上当受骗，不太聪明——很容易成为江湖骗子和煽动者的猎物。

这种个人观点反映在“胡萝卜加大棒”政治中，这导致强调控制策略、程序和方法，使人们能够被告知他们应该做什么，决定他们是否做，并给予奖励和奖励。惩罚。 由于基本假设是人们应该被迫做组织成功所必需的事情，因此注意力自然会转向管理和控制方法。

根据麦格雷戈的说法，人的本性完全不同，他们具有相反的品质，这在 W 的理论中有所体现。

1.人不是天生被动的，不反对组织的目标。 由于在组织中的工作，他们变得如此。

2.人们追求结果，他们能够产生想法、承担责任并指导自己的行为以实现组织的目标——这一切都在于人。

管理的职责是帮助人们认识和发展这些人的品质。 因此，在理论 Y 中，对关系的性质给予了极大的关注，创造了一个有利于对组织及其目标产生承诺的环境，为最大程度地体现主动性、独创性和实现目标的独立性提供了机会； 因此，强调的不是外部控制，而是自我控制，当员工将公司的目标视为自己的目标时，就会发生这种情况。

在我国，劳动集体的科学管理思想是由阿列克谢·加斯特夫、奥西普·叶尔曼斯基、尼古拉·维特克提出的。

人际关系和行为科学学院的成就是：

1) 扩展了对诸如激励、沟通、领导、团队动力等组织过程的理解和实际应用；

2）将组织成员视为能力丰富的人，而不是实现目标的工具；

3) 创建行为模型，使每个员工都能根据其潜力发挥作用。 早期管理学派（古典管理学派和人际关系学派）的一个共同缺点是缺乏研究的全面性，缺乏对组织任何一个要素的研究，缺乏对解决管理问题的唯一途径的探索。 这一缺陷导致了管理思想演变中出现了一个新的方向——社会系统学派，或者说系统方法。 学校成立于1950世纪XNUMX年代末。 其代表有A.钱德勒、G.西蒙、D.马奇、P.德鲁克，以及俄罗斯的V.G.阿法纳西耶夫、I.V.布劳伯格、E.G.尤丁。 他们认为组织是一组复杂的相互依存和相互作用的元素，而人则是其中的元素之一。 此外，学校强调组织是一个嵌入在一个更复杂的系统中的开放系统——它与之不断互动的外部环境。 系统从外部环境接收一定的资源，对其进行转化，并将成品返回给外部世界。 同时，它具有熵和协同的特点。 系统方法强调在管理活动中需要考虑组织内部和外部的许多因素的影响和相互作用，这些因素对组织有直接或间接的影响。

这种方法中系统的主要部分是：个人、正式和非正式的群体、他们的关系、群体中的地位类型和角色。 系统的各个部分通过组织形式联系起来，包括正式和非正式的结构、沟通渠道、决策过程。 系统方法结合了在不同时期主导管理理论和实践的所有学校的贡献。 社会系统学院继续发展现代动机、沟通、领导力理论，并开始发展决策、冲突、灵活的组织结构和战略管理理论。

1980 年代最受欢迎的作品之一。 管理的系统概念是由 T. Peters、R. Waterman、R. Pascal 和 E. Athos 开发的 7-S 理论。 他们认为，一个有效的组织是在7个相互关联和对应的要素的基础上形成的。 改变其中之一需要改变其他。 它：

1) 战略——通过确保组织与其环境之间的一致性来实现组织使命和目标的综合计划；

2) 结构——组织的内部结构，它决定了每个员工、单位在组织中的位置、权利、义务和责任； 定义它们之间的从属关系；

3) 系统——组织中发生的程序和常规过程（控制系统、信息和激励系统）；

4) 员工——以年龄、性别、学历为特征的关键人员群体；

5）领导风格——管理组织和组织文化的方式；

6) 资质——组织中关键人物的独特能力；

7）共享价值观——组织带给其成员的主要活动的意义和内容。

3. 量化管理方法

与 1950 年代的系统方法同时进行。 管理或运筹学有一种定量方法。

他继续 F. Taylor 的方向，但基于数学、统计学和计算机技术方面的新成就。 这个方向在最困难的情况下开发了决策模型，其中直接的因果关系不能受到限制。 将研究变量的定量值代入完成的模型中，计算出问题的最优解。

4. 系统的和情境的方法。 理论 7-S

在 60 年代后期，开始开发一种情景管理方法。 它成为系统理论的逻辑延续。 情境方法并不排斥上述理论。 它利用将科学直接应用于特定情况和条件的可能性。 这种方法的中心点是情况。 情况被理解为在给定时间影响组织的一组特定的内部和外部环境（因素）。 正是环境决定了管理的职能、方法、风格、结构、管理原则的选择，以最有效的方式实现组织的目标。 从情况来看，没有更好的管理方法。 情境方法试图确定哪些变量是重要的以及它们如何影响组织的绩效。

个案处理方法可分为三个主要部分：

1）管理者必须熟悉管理的基本概念； 他必须了解管理流程； 个人和群体行为； 系统分析; 计划和控制方法； 定量决策方法；

2) 每个管理概念都有其优点和缺点，在应用于特定情况时必须考虑到它们，并且还需要预见应用这些概念可能产生的后果；

3) 管理者必须能够正确解释情况，确定在给定情况下哪些因素最重要，哪些变量可以忽略。

5.美、欧、日控制机型

所有考虑的概念都或多或少地在具体的管理模式中得到实施。 主要是1970世纪1981年代以后。 是美国和日本的型号。 XNUMX年，U. Ouchi提出了Z理论，它可以说是对麦格雷戈X和Y模型思想的补充。在Z理论中，大内试图将美国和日本的管理方法结合起来，为企业提供最佳的管理模式。任何组织。 这一概念的出发点是，人是任何组织的基础，组织的有效性主要取决于他。

6、“新管理理念”

在不同管理方法和管理流派的复杂组合中，形成了一种“新管理哲学”，也被称为后福特主义政策，是管理科学发展现阶段的特征。 “新管理理念”包含三个组成部分。

1. 团队合作理念，包括改善劳资互动，注重团队、项目和目标群体的工作，营造良好的团队氛围，与行政部门合作。

2. 劳动人性化的概念与技术适应工人、改善工作条件、丰富劳动过程和加强其内容中的创造性元素有关。

3. 管理民主化，包括从僵化的等级结构向扁平、灵活的结构转变； 下放部分管理权力，扩大执行者解决工作场所问题的独立性和责任感。

通过使用更灵活的工资制度和员工参与组织的利润和财产，正在巩固管理的民主化。 这三个组成部分是必要的，因为组织在不确定的环境中运作，必须培养适应环境变化的能力。 它必须使用多用途设备和熟练的劳动力小批量生产各种商品，而福特主义的特点是基于使用特殊（为一项任务设计并与一种产品相关联）设备和半成品批量生产标准化商品。 -熟练劳动力。

LECTURE No. 3. 组织的内部和外部环境

一、“组织环境”概念的内容

所有企业都在一个驱动其运营的环境中运营，其长期生存取决于其适应环境期望和需求的能力。 区分组织的内部和外部环境。 内部环境包括组织内确保其中发生的流程实施的主要元素和子系统。 外部环境是组织外部能够影响组织行为的因素、主体和条件的集合。

外部环境的要素分为两组：对组织产生直接影响的因素和间接影响的因素。 直接影响环境（业务环境、微环境）包括直接影响业务流程并对组织运作产生相同影响的元素。 该环境特定于每个单独的组织，并且通常受其控制。

间接影响的环境（宏观环境）包括不直接影响组织中发生的过程的因素，而是间接、间接地影响组织中发生的过程。 这种环境通常不特定于单个组织，并且通常不在其控制范围内。

2. 内部环境及其变量：经理、员工、文化

组织的内部环境可以从静态的角度考虑，突出其要素和结构的组成，从动态的角度，即其中发生的过程。 内部环境的要素包括目标、目的、人员、技术、信息、结构、组织文化等组成部分。

人员在组织的内部环境中占据着特殊的位置。 他们的能力、教育、资格、经验、动机和奉献精神最终决定了组织的结果。 认识到组织首先是在其中工作的人，他们是组织的主要资源，这改变了对员工的态度。 管理者非常注重人才的选拔，将他们引入组织，致力于员工的培训和发展，确保高质量的工作生活。

在组织中工作的人，他们的关系和互动构成了组织的社会子系统。 生产和技术子系统包括机器、设备、原材料、材料、工具、能源的综合体，将传入的资源加工成成品。 该子系统的主要特征是：使用的技术、劳动生产率、生产成本、产品质量、库存量。 财务子系统执行组织中资金的流动和使用。 特别是保持流动性和确保盈利能力，创造投资机会。 营销子系统通过研究市场，创建销售系统，组织最优定价和有效广告，以及积极影响市场以形成新的需求以增加市场份额，从而满足客户对公司产品的需求。并提高销售的盈利能力。

3. 组织文化、其要素和类型

内部环境渗透着组织文化，这是其整体特征。 组织（企业）文化是组织成员所共有并指导其行为以实现目标的一组主要假设、价值观、传统、规范和行为模式。 它可以是组织领导成员自觉形成的，也可以自发产生和发展的。

在现代企业中，组织文化应发挥以下功能：

1) 形成有别于其他组织的特定形象；

2）社区意识的发展，组织所有成员的凝聚力；

3）加强组织的社会稳定；

4) 加强员工对组织事务的参与和奉献精神；

5) 形成和控制从该组织的角度来看是适当的行为模式；

有许多方法可以识别表征特定文化内容的各种属性。 因此，F. Harris 和 R. Moran 提供了 10 个有意义的特征。

1. 员工对自己及其在组织中的位置的认识（在某些组织中，他们将员工视为具有实现组织目标的知识和创造力的同事、专业人员、专家；在其他组织中，他们仅将员工视为执行者只需要严格遵守订单经理）。

2. 交流系统和交流语言（口头或书面、纵向或横向交流的使用、交流手册的可用性或不可访问性、使用行话的可能性、亵渎）。

3. 外表、服装、工作场所的自我介绍（制服、工作服、商务、运动或晚装风格、化妆品、发型等）。

4. 餐饮方面的习惯和传统（是否有咖啡馆、食堂、企业自助餐、食品补贴、午休时间、特权、封闭场所的存在）。

5. 对时间的态度，时间的使用（遵守时间表，时间的准确程度和对此的鼓励，单时或多时使用时间）。

6. 人与人之间的关系（按年龄、性别、国籍、地位和权力、智力、这些关系的形式化程度、解决冲突的方式）。

7. 价值观和规范（组织中可接受和不可接受行为的标志，由于组织成员的互动而随着时间的推移而形成的个人和群体行为的普遍接受标准）。

8. 对某事的信念（对领导力、团队、成功、自己的力量、正义、互助等的信念）。

9. 员工发展的过程（适应系统的可用性、职业指导、持续学习、员工的职业生涯管理、他们的意识程度）。

10. 职业道德和动机（设计工作、对工作的态度和工作场所的责任、工作的清洁度、工作质量、绩效评估、报酬）。

4. 直接和间接影响的外部环境。 外部环境的特征

直接影响的外部环境包括以下主要因素：消费者、供应商、竞争对手、劳动力市场、外部所有者、国家监管机构、企业与其他公司的战略联盟。 企业的宏观环境是由经济、政治和法律、社会文化、技术和国际条件形成的。

环境的经济状况反映了企业经营所在国家或地区的总体经济状况。 它有助于理解资源是如何形成和分配的。 为此，首先分析GDP（国民生产总值）的价值，其增长/下降率，失业率，通货膨胀率，利率，劳动生产率，税率，国际收支，汇率，工资等. 这些宏观经济指标的变化会影响人口的生活水平、消费者的偿付能力、需求的波动； 决定投资政策、价格水平、盈利能力等。经济环境中的重要因素是国家的货币和财政政策。

社会文化因素代表了社会中发生的社会进程和趋势。 这些包括：现有的传统、价值观、习惯、道德标准、生活方式、人们对工作的态度、消费者的品味和心理。 这包括社会的社会结构，其人口特征，如出生率、平均预期寿命、人口平均年龄、教育水平、技能等。当前的人口结构决定了劳动力的构成，需求水平、消费者偏好、产品市场选择。 与此同时，消费者和组织成员都越来越多样化。

决定人口口味和价值观的主要现代趋势是：对吸烟的消极态度，使用烈性酒精饮料，人们对健康生活方式的渴望，低胆固醇食物的消费，购买量的增加孩子的力量等等。

政治和法律环境包括政治制度的特点、国家对商业的监管以及商业与政府之间的主要关系。 这很重要，原因有三个。 首先，法律制度确立了商业关系的规范，企业的权利、责任、义务，包括对某些类型活动的限制。 合同订立和遵守的正确性，争议的解决取决于对所通过法律的了解和遵守。 在现代条件下，有关环境保护、消费者权利、食品安全标准和公平贸易的法律的作用越来越大。

其次，政府对优先发展领域和将支持的产业的选择，政府支持或反对创业的情绪影响其商业活动。 这些情绪影响到企业收入的征税、税收优惠和关税优惠的建立、价格和工资的控制、行政与雇员关系的调节。 此外，重要的是要了解游说团体，以及他们对通过某些法律的影响的可能性。

第三，在规划企业活动，特别是与其他国家有关系的活动时，要考虑到政治稳定。 同时，要找出政治子系统的以下基本特征：决定政府政策的政治意识形态； 政府有多稳定； 它能够在多大程度上执行其政策； 公众的不满程度如何； 反对派的政治结构有多强大； 存在哪些政党、集团、运动，他们的计划是什么。

技术因素包括科技创新，使企业能够使旧产品现代化并创造新产品，改进和发展技术流程。 组织必须快速响应其行业的新发展并进行自我创新。 这是保持高竞争力的唯一途径。

STP 为公司带来了巨大的机遇，同时也带来了同样巨大的威胁。 许多企业未能看到新的视角，因为进行根本性变革的技术能力是在他们经营的行业之外创造的。 现代化落后，他们失去了市场份额，这可能导致负面后果。 近几十年来，最重要的创新出现在计算机和电信行业。 除此之外，科学密集型产业还包括：化学和石化、涡轮和发动机的生产、轻工业和食品工业的机械和设备、核能、航空航天工业、基因工程等。

国际因素显示了对其他国家商业公司的参与程度或影响。 事实上，每家公司都受到国际因素的影响，即使它在一个国家开展业务。 它可能使用其他国家创造的原材料或产品，或在其国内市场面临国际竞争。 近年来，在俄罗斯市场，存在来自外国公司竞争的危险，以及提供更优质商品（如汽车、计算机、消费电子产品和许多食品）的外国制造商取代俄罗斯制造商的危险。 如果公司在国际层面上运作，那么国际环境的因素会影响企业外部环境的所有其他要素。

国际环境中出现新的客户、供应商、竞争对手、政府法规、新规则、战略联盟等，组织研究这些因素的特点，适应它们，最终这些因素改变组织本身。

5. 组织对外部环境变化的反应

组织直接影响的外部环境（业务环境）是在其活动过程中形成的，并随时间而变化。 如果产品、市场、战略等发生变化，环境就会发生变化。商业环境的主要驱动力是客户。 这些都是直接买家和客户：贸易公司、官方经销商、商店、制造公司、销售代理、个人买家和客户。 消费者的影响可以表现为多种形式：在一定价格水平的确立中，对质量、设计、产品技术特性、支付方式等的特殊要求的存在。

制造商可以通过设定较低的价格、保证高质量和交货时间、提供独特的产品和良好的服务来影响消费者。 客户对于一个公司来说非常重要。 他们是决定其成功的人。 企业的现代目标是创造消费者。 研究买家可以让你更好地了解公司的哪种产品需求量最大，可以预期多少销售额，产品未来的预期是什么，你可以扩大多少潜在买家的圈子。

买家档案可根据以下特征编制：

1) 买方的地理位置；

2) 人口特征（年龄、教育程度、活动领域）；

3）社会心理特征（社会地位、行为方式、品味、习惯等）。

通过研究买方，公司必须确定其交易能力。 这种强度由以下因素决定：

1) 买方的采购量；

2) 替代商品的可用性；

3) 买方的认知程度；

4) 转换到另一个卖家的费用；

5）价格敏感性。

竞争对手是在相同市场销售产品或提供满足相同需求的服务的公司。 他们相互竞争资源。 其中最重要的是买方的卢布。 公司必须了解竞争对手的优势和劣势，并以此为基础制定竞争战略。 竞争环境不仅由生产类似产品的行业内竞争对手形成。 竞争对手可以是生产替代产品的公司，也可以是重新进入市场的公司（“新来者”）。 有必要为潜在“新人”的进入设置障碍（专业化、低成本、对分销渠道的控制、获得廉价原材料来源、知名商品品牌等）。 在现代条件下，往往不是与竞争对手打架，而是与竞争对手合作，才能有效地适应环境，实现目标。

物质和自然资源的供应商可以通过造成资源依赖来影响组织。 这种依赖性赋予供应商权力，使他们能够影响成本、产品质量、生产时间以及组织的总体效率。 垄断企业对电力和燃气设定不合理的高价，供应不规律或拖欠费用就切断这些重要收入来源，使许多组织处于生存或破产的边缘。 因此，他们试图与主要供应商保持互利关系，有时是在多年合同的基础上。 如果公司拥有可靠的供应商，就可以节省库存。 摆脱不可靠的供应商。

供应商分析应该显示供应商的竞争优势是什么以及它的因素是什么。 在分析时，应注意商品和服务的价格、质量、是否符合条款、条件和供应量，供应商是否是此类资源的垄断者，是否可以更换供应商。

劳动力市场是具有必要资格、能够实现公司目标并愿意在其中工作的人。 在现代组织中，这是主要资源。 该组包括与公司互动以提供必要人力资源的每个人：招聘机构、就业服务机构、教育机构、劳务交流、人员再培训和再培训系统、工会。 通过对劳动力市场的研究，您可以获得有关能够与公司合作的劳动力（所需专业、资格、年龄、工作经验、个人素质）的信息。

组织的外部环境具有以下特点：复杂性、流动性、不确定性和所有因素的相互联系。

不确定性是外部环境的主要特征，而外部环境又取决于其复杂性和流动性。 不确定性是指有关环境因素的信息不完整或不准确，导致难以确定其需求和变化。 不确定性程度越高，做出有效决策的难度就越大，风险就越高。 因此，公司试图降低其环境的不确定性水平。 为此，可以使用两种类型的策略：使公司适应环境和影响的变化，改变环境本身以使其更符合组织的目标和需求。

组织的适应是通过以下工具实现的。

1. 建立一个信息系统，允许接收有关企业主要交易对手发生变化的信息； 减少投入和产出的不确定性，保护、实现企业在环境中的利益。 信息收集活动由供应、营销、战略规划和物流等服务部门进行。 这些部门的创建需要企业进行大量的财务投资，但这项活动也可以在专门从事此类工作的咨询公司的参与下进行。

2. 外部环境发展趋势预测和企业活动战略规划，为企业应对市场形势可能发生的变化和不利的环境影响做好准备。 战略规划制定企业的目标和战略，确保企业与其环境的合规性。

3. 合并、收购新业务、与其他业务（包括前竞争对手）形成战略联盟。 该工具的使用为企业提供了成熟的合作伙伴，以创建有前途的、稳定的、一体化的生产、供销、投资和创新结构。 这通过创建一个稳定区域来减少环境的不确定性； 让企业为难以预测的情况变化做好准备； 限制合作伙伴机会主义行为的可能性； 降低交易成本； 让您在环境中找到企业的新位置； 确保其灵活性和适应性，为影响外部环境创造前提，形成协同效应。 协同效应的产生是伙伴企业网络中增加从属、协调和整合的结果。

4. 灵活的组织结构，作为企业适应环境的工具，其意义在于结构决定了企业内部以及企业与交易对手之间信息和通信联系的性质和数量。 灵活的适应性结构使企业能够有效地应对外部环境的变化并进行内部转型，因为它具有快速实施变化的能力，并将人的潜力作为企业的主要资源。 灵活的组织结构使企业面向新产品、新市场和新技术的开发。 它们可以确保企业经济活动的所有参与者之间以及与其产品和资源供应商的消费者之间的伙伴关系和合作。

5. 企业管理层与其人员之间的伙伴关系确保了企业内部经济主体的互动、内部环境的整合和内部完整性的维护。

企业不仅服从于现有的经济关系，而且还自己形成它们，形成它经营的环境。 当一个企业整合了足够多的资源并具有很高的社会经济潜力时，它对环境的影响是可能的。 当企业估计下一次适应外部环境变化是一个比改变环境本身更昂贵的过程时，企业将更愿意影响环境。 企业对环境的影响工具如下：

1. 广告创造新需求，通过商品质量信号改变企业运作环境，设置竞争企业进入市场的壁垒，与消费者和供应商建立信任关系。

2.“公共关系”建立并维护与企业交易对手的沟通系统，以形成对企业及其产品的声誉、良好的舆论，从而加强与企业互动的代理和交易对手网络中的信任伙伴关系。企业。

3.在长期合同的基础上与供应商和消费者建立持久稳定的关系，通过限制合作伙伴对变化情况的反应，增加相互的义务和信任，从而改变外部环境，在此基础上加强他们之间的协调和整合. 所有这些都有助于形成一个稳定的互动企业网络，它可以构建外部环境并允许您控制它。

4. 由于在议会、政府，包括地方和其他权力结构中游说企业的利益，企业成为政府的参与者，有时甚至是政府的平等伙伴，参与制定法律框架和部门、微观经济和宏观经济政策. 为了获得游说的可能性，企业组织纵向或横向结构（同类型产品生产者的协会和协会）图，除了经济权力之外，还获得政治权力，压力和平等合作的可能性政府和俄罗斯中央银行。

5. 专业协会——各种企业自愿成立的协会，旨在为其利益提供帮助、支持、促进、保护和游说。 协会的成立通常是为了实现非商业目的。 形成它们的必要性是因为市场涉及生产一种产品的企业之间的相互作用。 协会的活动旨在建立互动关系，协调协会成员企业，提供信息、营销服务，提高管理人员的专业水平，保护立法、行政、执法机构的权益，向公众通报情况，影响舆论。 首先是组织、方法和咨询协助、法律保障。

以下商品生产者公共协会在全国范围内运作：国内商品生产者协调委员会、俄罗斯工业家和企业家（雇主）联盟、俄罗斯农业工业联盟。 在部门和地区层面，有金融和工业集团协会、国防企业援助联盟、石油和天然气设备制造商联盟、炼油商和石油化学家协会、黄金生产商联盟、协会中小企业联合会、纺织轻工企业家联盟等

LECTURE No. 4. 组织的管理伦理和社会责任

1.管理伦理的概念。 道德决策的标准方法

道德商业标准正成为管理者和消费者越来越感兴趣的主题。 公司在其活动的各个方面都非常重视行为道德，以避免负面舆论，公司在政府机构和商界的声誉受损。 管理伦理是一套道德原则、要求和价值观，以可接受或不可接受的行为来规范组织中的人的行为。 为了符合道德，组织需要将其关于适当行为的想法建立在普遍的行为规范之上。 它不应该给出自己的善恶定义。

2. 提高管理者和普通员工道德行为的方法

基本的伦理观念是确保人们的个人尊严和福祉。 基本上，我们以我们希望他们对我们思考和行动的方式思考和行动。 关于什么是可接受的，什么是不可接受的想法来自多个来源。 对许多人来说，宗教信仰是道德领导的主要来源。 日常生活中对与错的观念受到家庭、学校等的影响。

为了做出符合道德的决策，组织制定了道德准则，规定了指导决策过程所需的价值观和行为原则。 尽管它们在组织之间的细节差异很大，但这些准则中的大多数都包含四种主要的哲学方法：功利主义、个人、道德和法律以及公正。

功利主义的方法。 其本质是道德行为带来最大的利益，为最多的人创造最大的社会成果。 这种方法假设做出决定的人会考虑，在所有相关方的参与下计算每个备选方案，但也会选择满足最多人的解决方案。

功利主义的概念通常被视为成本收益分析，因为它平衡了决策的成本和收益。 该方法的缺点之一是难以准确计算单独计算的利润和成本。 许多因素可以用货币来衡量（生产的商品、销售、工资、利润等）。 但是，员工的道德品质、心理满意度、人的生命价值都不能这样衡量。 人力和社会成本仍然是最难量化的。 如果没有这样的衡量标准，成本效益分析仍然不完整，并且无法获得给定活动是否合乎道德的准确答案。 功利主义概念的另一个缺点是多数人往往可以凌驾于少数人的权利之上。

尽管存在这些缺点，但在确定道德活动方面的功利主义概念在组织中被广泛使用。

个人方法源于这样一个事实，即如果行为有助于实现一个人的长期个人利益和目标，那么这些行为就是道德的。 个人为自己计算出最佳的长期利益，以此作为高质量决策的标准。 但最终实现了共同利益，因为人们试图协调彼此的长期利益，有时会在短期内做出让步。 个人主义形成考虑到他人利益的行为。

道德-法律方法的前提是一个人或一群人有权获得某事或有权得到适当的对待。 当一项决定违反人权时，它就会被认为是不道德的。 这个原则优先考虑相互尊重，即使我们不同意某人或不喜欢某人。 这样一种伦理观念使人重视个人。 在决策过程中可以考虑以下精神权利：

1) 自由同意的权利。 一个人只有在完全自由的同意下才能受到某事的影响；

2）隐私权、保密权、保密权。 工作之余，一个人可以为所欲为。 他可以控制有关他的私人生活的信息；

3) 良心自由权。 一个人可以自由地不执行那些与其道德或宗教标准相抵触的命令；

4) 言论自由权。 一个人可以批评他人行为的正确性、有效性和合法性，以及他们对道德的遵守；

5) 适当接待的权利。 一个人有权获得公正的倾听和公平对待的权利；

6) 生命权和安全权。 一个人有权获得生命、健康和安全的保护。

这种方法的主要缺点是当对立的利益得到协调时会出现两难境地。 这种紧张关系的一个典型例子是雇员的隐私权与雇主通过测试雇员的诚信来保护其公司财产的权利之间的冲突。

公平的做法是，道德决策应基于平等、诚实和公正的原则，换言之，应在不同人群之间公平分配收益和成本。 对管理者来说，三种类型的公平很重要。 分配正义要求人们的报酬差异不应基于任意特征和性别、年龄、国籍和其他差异。 程序正义要求人民的权利得到控制和保护。 为此，必须明确界定权利，并始终如一地执行。 补偿性正义意味着人们应该因错误和侮辱而得到补偿。 此外，人们不应为超出其控制范围的事件负责。

3. 国内组织的道德和社会责任问题

组织采取措施改善员工的道德行为。 此类措施包括：领导者的个人榜样； 制定道德标准、组织的道德准则； 组织员工的道德行为培训； 建立伦理委员会； 进行社会审计。

组织的社会责任在于其与以下相关的义务：环境保护，考虑到周围环境和整个社会的利益，改善他们的福祉。 组织的直接环境是投资者、股东、员工、客户和供应商。 社会责任视角侧重于那些由超越单纯实现经济效率的问题定义的业务功能。 根据这一观点，企业的任务是满足政府传递给它的或由市场不完善（例如，经济活动的外部性）引起的社会需求。 一个例子是公司自愿实施减少影响全球变暖的二氧化碳排放的计划。 企业在社会中的作用是在社会责任和经济绩效之间建立联系。

管理者建立他们的道德管理理念，考虑到道德原则形成的两个因素。 首先，是国家规定或禁止某些社会活动并为某些类型的政策创造激励措施。 其次，它实际上是道德。 道德原则为评估行为和政策是否真正符合道德提供了基础。 管理人员在政府的支持下，应该创造一个旨在提高生活质量的环境。

LECTURE No. 5. 管理决策

1. 管理决策的概念及其在管理过程中的位置

管理决策是管理工作的产物，其采纳是导致该产品出现的过程。 决策是从可用选项中有意识地选择行动方案以实现现有目标。 决策是控制主体对控制客体实施控制行为的形式。 因此，管理决策的质量是衡量管理者有效性的标准。

解决方案必须满足许多要求。 其中最主要的是有效性、措辞清晰、可行性、及时性、经济性、效率（与资源支出相比目标的实现程度）。

通常，应在出现问题的情况下做出决定； 为此，必须赋予适当级别的管理人员适当的权限，同时让他们对管理设施的事务状态负责。 决定对组织工作产生积极影响的一个非常重要的条件是它与之前做出的那些决定保持一致（纵向和横向（当然，这并不意味着任务要彻底改变的情况）整个发展政策）。

2.管理决策的分类

组织做出各种各样的决定。 它们在内容、持续时间和发展、影响的方向和规模、接受程度、信息安全等方面有所不同。在分类的帮助下，可以区分需要对其过程和方法采用不同方法的决策类别。采用，这在时间和其他资源方面并不相同（表 1）。

表1

组织中所做决策的分类

可编程解决方案是针对重复性和明确定义的问题的解决方案。 通常，这些是组织中反复出现的标准任务，关于这些任务有足够可靠和可靠的信息，以及现成的、开发的和成功应用的早期规则和程序。 该程序确定了决策过程中相互作用的参与者的顺序、行动顺序、权利和义务。 例如，我们可以举出为企业的一个车间定期订购库存的任务。 为了开发和优化可编程解决方案，使用了形式化的方法，这些方法具有以经济和数学模型的形式解决问题的清晰算法、分析和计算数据的方法、在量化评估选项时提供高精度的计算机程序发达。

非可编程解决方案涉及新的、复杂的、前所未见的、非常规的、无法准确量化的不可预见的问题。 通常，它们难以定义和构建，其特点是目标表述不明确，信息不准确和不确定，缺乏明确的规则和决策程序。 在开发非可编程解决方案时，会使用启发式方法。 它们的特点是，替代解决方案的开发不是基于精确的计算，而是基于逻辑、判断和推论。 同时，运用了专业知识、高水平的资质和各领域专家的创新能力。 非程序化决策包括与设定目标和制定组织发展战略、改变组织结构、预测新市场工作等相关的决策。此类决策的数量随着组织规模和复杂性的增长、组织的活力和不确定性的增加而增加。其外部环境增加。

直觉决定是仅基于正确感觉做出的选择。 决策者不会权衡每个备选方案的利弊，他不会评估情况，而是依靠洞察力、感觉。 直觉包括预感、想象、洞察力或想法，通常在有意识地抓住问题和随后的决策中自发地表现出来。 在目标困难、信息不准确和无法量化的情况下分析紧急问题时，直观的方法可以很好地发挥作用。

基于判断的决策是基于知识和经验的选择。 一个人使用以前在类似情况下发生的事情的知识，并预测另一种选择的结果。 这里有错过新选择的危险，因为领导者受解决类似问题的旧经验指导。

理性的决定不依赖于过去的经验。 采用它们的过程涉及选择一种可以为组织带来最大利益的替代方案。 寻找最佳解决方案的工作正在进行中。 理性的决策过程包括七个连续的步骤：

1) 问题定义；

2）制定决策的限制和标准；

3) 确定替代品；

4) 备选方案的评估；

5) 备选方案的选择；

6) 解决方案的实施；

7) 反馈。

3. 影响决策过程的因素

问题定义。 做出决定的必要条件是问题本身：如果没有问题，就不需要解决方案。 问题通常分为三种类型：有利的、危机的和普通的。

危机和例行公事是管理者应该考虑的明确问题。

另一方面，有利的通常是被掩盖的，经理必须发现它们。

由于大多数危机和常规问题本质上都需要立即关注，因此经理可能会花费大量时间查看它们，而没有时间处理重要的新的有利问题。

许多管理良好的组织试图通过定义前瞻性目标、战略和规划计划来摆脱危机和常规问题，并专注于长期问题。

识别问题的第一阶段是识别故障或现有机会的症状。 这些症状是：

1）利润低、销售额、劳动生产率、产品质量低；

2）生产和流通成本高；

3）组织矛盾重重，人员流动率高，员工积极性和奉献精神低。 诊断问题的第二阶段是确定问题的原因。

下一步是将问题与其他问题进行排名。 排名可以基于以下因素：

1) 对组织的影响；

2）问题的紧迫性和时间限制；

3）从外部支持问题以支持其解决；

4）生命周期的问题。

制定约束和决策标准。

在此阶段，将考虑实施解决方案的资源。 它们必须是现实的。 限制器可以是开发和解决问题的时间限制、为此分配的资金量、实现目标的有效性参数。 除了约束之外，经理还定义了评估替代选择的标准。 这些是决策标准。 它们有不同的内容和形式。 这些标准是为可编程解决方案开发的，其中可以使用定量分析和电子数据处理方法。

应用经济学和数学方法解决管理问题，可以使用目标函数作为选择标准，通常需要最大化或最小化； 因此，这种选择称为优化选择。 优化标准的例子有：利润、收入、生产力、效率的最大化； 最小化成本、婚姻损失或停机时间等。基于对所有可能选项的目标函数的定量值的比较来选择最佳解决方案； 最佳解决方案是提供目标标准最理想值的解决方案。 这种解决方案的一个例子是设备装载、库存、材料切割等的优化。

为了评估半结构化解决方案的选项，使用了加权标准系统。 这种选择最佳选项的方法的可能性可以通过一个简单的例子来说明。 假设一个组织面临选择必要材料供应商的问题。 找到了几家这样的公司，他们都在初步谈判中同意与该组织合作。 但是，它们在交货、价格、折扣等方面提供不同的条件。您需要确定最合适的供应商。 为此，对建议的选项进行比较分析，重点关注消费者组织的最重要标准。 假设在这种情况下，选择以下标准作为此类标准：

1) 供应材料的单位价格；

2）最小供应量的大小；

3) 给予折扣和优惠的条件；

4）材料的质量；

5) 供应商公司的地理位置；

6）后者的地位。

就它们对组织的重要性而言，它们并不相同，因此必须相对于主要标准对其进行“权衡”。 让供应材料的价格这样定义，并给出最大数值等级，例如 10。其余部分通过与最高等级（表 2）的比较进行评估，因此它们被分配到表中标明的重量。

表2

标准加权

特别要注意的是，组织对供应商公司的地理位置和所供应材料的价格同样重视。 这是由于货运的运输关税较高。 该表还表明，该组织虽然在选择时仍将其考虑在内，但并不十分关心供应的最小规模，也不太重视供应商的状况。 根据选定和加权的标准，评估所有可能的解决方案。 按照惯例，会考虑四家供应商公司，分别指定为 A、B、C 和 D。事实上，可能有更多的供应商公司，但它们要么未知，要么没有被考虑在内（出于某种原因）。 在此阶段，对每个公司的每个标准进行比较评估（结果如表3所示）； 最高分数为 10。如果我们将公司在所有标准上获得的所有分数相加，那么公司 A 将获得 40 分，B 公司将获得 38 分，C 公司将获得 34 分，公司 D 将获得 37 分。

然而，现在做出最终决定还为时过早。 有必要考虑每个标准的不同“权重类别”，然后才能确定将获得优先权的公司。 这一阶段的结果如表 4 所示，从中得出一个有点出人意料的结论：总分最高且显着领先的是 G 公司，而 G 公司在前一阶段排在倒数第二位。

表3

按选择标准加权选项

表4

按选择标准对选项的总权重

这种方法的使用是基于这样的假设，即可以确定所有标准和解决方案，优先级是已知的，并且它们与赋予它们的权重一样具有恒定的性质。 在这些条件下，选择得分最高的选项。

识别替代品。 理论上，有必要找出问题的所有可能解决方案，但在实践中，经理很少有知识和时间来做这件事。 因此，可供进一步考虑的备选方案的数量仅限于被认为足以改善问题状况的少数备选方案。 通常会出现新的、独特的问题。 那么替代品的选择就变成了一个复杂的创作过程。

创造性寻找替代方案的方法有很多种，其主要目的是产生想法：“头脑风暴”、小组形势分析、因果图、形态分析、电子头脑风暴等。 领导者的任务就是营造一种寻找替代品的创意氛围。

创造这种氛围的条件可以是：

1) 搜索的动机；

2) 提供所有必要的信息以充分了解问题；

3) 自由讨论和接纳任何解决问题的想法，排除对提案的批评；

4）分配时间来培养想法。

备选方案的评估。 在这个阶段，确定解决问题的已识别选项的优缺点。 为了比较备选方案，使用第二阶段建立的标准。 如果解决方案不符合标准，则不会进一步考虑。 评估的一个重点是确定每个备选方案的可能性。

选择替代方案或做出决定。 最好的解决方案将是最符合公司目标和价值观的解决方案，同时使用最少的资源。

如果问题已被正确识别并且替代解决方案已被仔细评估，则相对容易做出决定。

但是，如果问题是新的、复杂的，并且您必须考虑许多概率因素或主观信息，那么可能会证明没有选择是最好的。

在这种情况下，您可以依靠直觉和经验。 对于特别困难的情况，您还可以进行试验和使用现成的决策模型。

解决方案实施。 此阶段允许您确定决策的正确性和最优性。 要执行该决定，必须将其提交给表演者。 他们应该收到关于谁、何地、何时以及以何种方式执行与该决定一致的行动的明确信息。

有必要为其实施制定计划，其中规定了确保成功实现目标的措施系统。

此阶段的计划机制之一可以是所谓的决策树，它允许通过对选定选项的分解来呈现一组要实现和解决的目标和目标。 一个假设的例子是这样的。

假设在解决确定组织未来战略问题的过程中，选择了主要战略方向，以确保实现管理层设定的这一时期目标：在严峻的危机条件下生存； 保持和加强其在竞争产品市场中的地位； 为进一步干预市场以及最大化和建设组织能力创造先决条件。 这些方向制定如下：

1）集中力量生产具有竞争力的产品A、B、C，利用国内外市场进行销售；

2) 制定和实施与生产 A、B、C 产品直接或间接相关的其他企业和组织的合作计划，以吸引股权投资；

3) 改变组织的管理体系，使其去官僚化，为创造力的发展和团队工作结构的使用创造最有利的条件。

反馈。 它是根据有关决策实施进度的信息、测量、评估和实际结果与计划结果的比较，以监督决策实施的形式进行的。

控制不仅可以揭示与计划行动计划的偏差，还可以揭示解决方案本身的缺陷，需要及时消除。

为减少此类缺点，应在决策过程的所有阶段执行控制功能。

这可能需要重复前面步骤的过程。 决策成为一个持续的过程。

它不以决策阶段结束，选择单一选项。 反馈为管理人员提供了可以启动新决策周期的信息。

4. 集体决策

在大多数组织中，许多决策都是在团队、小组中做出的。 经理们经常面临需要在会议中讨论的情况。 对于非可编程问题尤其如此，这些问题是新的、复杂的并且在结果中涉及很大的不确定性。 很少有人经常接受由一个人解决此类问题。

它需要一个人通常不具备的许多领域的特殊知识。 这一要求，以及必须由组织的多个部分感知和执行的决策这一明显现实，扩大了集体方法在决策过程中的应用。

有许多小组讨论问题和决策的方法。 主要有：同义词法、名义组法、德尔菲法、同行评审法、同意计划、脚本编写。 让我们仔细看看 Synectics。

Synectics 是相互不对应的不同元素的组合。 作为一种方法，它涉及识别所考虑对象的对立面或趋势。 非常重视问题的制定。 人们认为，过早的制定可能会阻碍寻找原始解决方案。 因此，讨论往往不是从提出问题开始，而是从确定问题的本质，即该对象或过程的基本原理开始。 这样就可以从问题的一般范围转向对给定问题的特定条件的研究。

对于同步器攻击，允许建设性的批评。 Synectics 中使用的主要创作技巧是各种类型的类比：直接的、个人的、象征性的和奇妙的。

在直接的类比中，正在考虑的问题或对象与来自另一个领域（生物学、工程、医学等）的类似问题或对象进行比较。 例如，如果适应问题正在解决，那么很容易与变色龙相提并论等等。在个人的类比中，“同步器攻击”的参与者试图适应这个问题或对象，将它们融合在一起，从内部观察它们，以便更好地了解作用的条件和机制。

通过符号类比，以简短定义的形式选择简洁的语义表述，反映所考虑问题的本质。 例如，火焰是可见的温暖，力量是强制的完整性，等等。通过一个奇妙的类比，开发人员在正在解决的问题中引入了一些奇妙的生物或物体（例如阿拉丁的魔杖或神灯），它们可以做什么根据任务条件需要。 因此，在类比的帮助下，开发人员在解决复杂的特殊任务时尝试了解未知中已知的内容，从而可以使用熟悉的方法。 如果解决了一个普通的问题，那么类比可以让你避免刻板思维，从新的、意想不到的角度看待问题，找到独创的解决方案。

Synectics 是一种更发达、更复杂的创造性团体活动方式，其目的是制定解决方案。 Synectic 小组由受过创造性工作方法培训的研究人员组成，他们是来自不同专业或不同学科的高素质专家。

参与者的年龄并不重要，但经验表明，最合适的“同步者”是25-40岁的人。 人们认为，一个人在25岁之前没有足够的经验，而40岁之后他就不再那么容易接受新的想法。

同义群体的成员应具有创造性成熟、丰富的想象力和幻想、独立和公正的意见、承担风险的能力、从习惯性判断中抽象的能力、跳出框框思考和突出现象本质的能力，是他们的思想放松和自由，善于理解他人的想法，能够停止发展发现的想法以寻找新的想法，专注并相信解决问题的可能性。 经验表明，一个同义群体的形成可能需要一整年的时间。 与短期组织的小组不同，它是在持续的基础上创建的，以解决组织中出现的任何复杂问题。

她全职工作以解决问题所需的时间。 该小组由一位经验丰富的专家领导，他熟悉联联技术。 Synectic小组的主要任务是利用团队成员来自不同领域的经验和知识来寻找想法并开发可能的解决方案。

第 6 讲。战略管理

一、战略管理的概念、必要性和特点

“战略管理”一词出现在 1960 年代和 70 年代之交的日常生活中。 他指出了当前生产层面的管理与公司整体层面的管理之间的差异。 之所以需要这种区别，是因为商业环境的变化。 这些变化是：

1）增加组织外部环境的活力；

2）新需求的出现；

3) 资源竞争加剧；

4）业务的国际化和全球化；

5) 科技进步和创新的作用越来越大；

6) 现代技术的可用性；

7) 信息网络的发展，使信息的快速传播和接收成为可能；

8) 改变人力资源在组织中的作用。

从运营管理向战略管理转变的本质是将高层管理的重心转移到外部环境。 这使您可以及时响应正在进行的更改。

文献中有许多关于战略管理的定义。 它可以定义为一个管理过程，包括制定和实施战略，以促进在组织与其环境之间建立最佳竞争匹配，以实现组织的目标。

战略管理是组织有目的的行动的系统，导致组织的绩效水平长期超过竞争对手的绩效水平。

战略管理的任务是使组织为市场形势可能发生的变化做好准备，以长期承受外部环境的不利影响。

与任何管理过程一样，战略管理过程通过相互关联的管理功能来揭示：基本的和具体的。 但一些基本功能的内容发生了变化，出现了新的具体管理功能。

于是，规划变成了战略规划，出现了新的功能，如营销、创新管理、公共关系、物流、人力资源管理等。

规划过程从目标设定开始。 他们履行组织、激励和控制职能。 目标是受管实体期望的、可能的和必要的状态。

始于组织活动的目标反映了与其活动相关的各种人群的目标和利益。 这些是组织的所有者、员工、客户、商业伙伴、当地社区和整个社会的利益。

该组织设定了许多不同的目标。 这些目标因级别、领域、时间段而异。 组织中有四个主要层次的目标：使命、战略、战术和运营目标。 目标层次结构的顶部是使命。

使命 - 一个基本的、独特的、质量目标，强调公司业务的特点，与业内其他公司的区别。

它揭示了公司存在的原因、意义和目的。 企业使命将组织与外部环境联系起来，组织正是在其中寻求其目标。 任务可以根据满足的需求范围来确定； 消费者组； 制成品； 有竞争力的优势; 将使用的技术； 增长和融资政策； 组织的文化，决定了公司内部的关系、对员工的要求。 许多组织通过口号表达自己的使命，例如 Saratovstroysteklo - “通过玻璃质量 - 提高生活质量”。

任务不应该就组织应该做什么、如何做以及在什么时间框架内做具体的指示。 它确定了组织运动的主要方向。 具体的目的是说一个组织渴望以它的目标的形式被固定下来。

战略目标由高级管理层根据使命设定。 这些是决定整个组织未来状态的一般长期目标。 与任务不同，它们表明了他们的成就时间。

战术目标由中高层管理人员为组织的中层制定。 它们定义了组织的主要单位为了实现战略目标而必须达到的结果。 因此，战术目标是实现战略目标的一种手段。

运营（生产）目标由组织中最低层的中低层管理人员设定。 它们指的是源自战术目标的短期基准。 这些是组织中部门、工作组、个体员工活动的具体、可衡量的结果。 它们是实现战术目标的一种手段。

组织为各个职能部门（生产、营销、财务等）定义目标； 各种绩效结果（产品质量、劳动生产率、生产成本、销量、效率等）。

目标设定的主要领域是：盈利能力、市场、生产力、产品、财务资源、生产能力、研究和创新、组织（重组）、人力资源、社会责任。

让我们想象一下日本公司制定的目标计划。 [1]

一、基本目标：

1) 销量；

2）增长率（销售额或利润）；

3）部落：

a) 利润数额；

b）全部资本的利润率；

c) 利润与销售额的比率；

d) 每股收益；

4）市场份额；

5) 资本结构；

6) 股息；

7) 股价；

8）员工工资；

9）产品质量水平；

10) 基本增长政策；

11) 基本的可持续发展政策；

12) 基本盈利政策；

13) 社会责任基本方针。 2. 操作事项：

1) 增值任务；

2）劳动生产率任务；

3）每1名工人的投资；

4）资金周转率；

5）降低成本领域的政策。

二、战略规划的本质和意义

战略规划是制定战略及其实施的基本方法的过程。 这是一个适应性过程，因此对以计划形式做出的决策进行定期（年度）调整，根据对内部持续变化的持续监测和评估，对实施这些计划的措施系统进行审查和组织之外。

战略规划根据环境和组织将发生变化的事实，确定组织当前必须做什么才能实现未来的预期目标。 换句话说，通过战略规划，就好像进行了从未来到现在的展望。

将战略规划解释为组织中各种类型的计划活动的系统是合理的。 它总结了长期、中期、年度、运营、职能规划。 主要语义负载分配给长期规划。 其目的是使运营管理决策不仅从当前形势的角度来看是合理的，而且首先是从未来的角度来看。

根据设定的目标，制定战略、战术和生产（运营）计划。

为了有效地管理设定目标、规划和监控计划实施的过程，目标管理（MPC）方法被广泛使用。 通过 UPC，管理人员与员工一起确定组织、部门和个人的目标，并将其用于后续监控所取得的结果。

第一阶段是目标设定。 这是 UOC 中最困难的一步，它需要超越当前的日常职责来回答这个问题：“我们在短期内、六个月内、一年内要实现什么？” 经理和员工之间的共同协议为实现目标创造了坚定的承诺。 一个精心制定的目标应该是具体的、现实的，有一个时间框架和具体的执行者。

第二阶段是制定行动计划。 这些计划定义了实现预期目标所需的行动顺序。 它们是为部门、部门和个别员工开发的。

第三阶段是监督、控制计划的实施，并在必要时进行调整。 在计划的实施过程中，领导者必须给予下属行动自由，例如，取消对其活动的当前日常控制。

相反，可以更多地关注培训和建议员工以实现他们的目标。 控制通常在规划期开始后三、六和九个月进行。 这种定期监控使管理人员和员工能够了解计划是如何实施的，以及是否需要采取纠正措施来实现计划目标。

第四阶段是评估活动的结果，它们是否符合既定目标。 估算可以作为人事薪酬制度的依据。 对员工、部门、组织的整体绩效进行评估，作为制定下一年目标的依据，并恢复UOC的循环。

UOC的优势在于：

1) 将人们的努力集中在企业目标上，这增加了他们实现目标的可能性；

2）扩大管理者和工人之间的合作；

3) 使执行者的任务清晰准确；

4）提高人们的积极性；

5) 允许您为未来的晋升确定有才华的经理（因为它侧重于目标和计划的合规性）；

6）增加了表演者的个人责任感。 UOC的缺点：

1）对领导的专业性要求高；

2) 管理层与员工之间的不良关系降低了 UOC 的有效性；

3）需要大量的工作，了解组织和部门的目标；

4) UOC 程序倾向于定义短期目标；

5) 运营目标和战略目标之间存在冲突的可能性；

6）UOC与组织的机械结构相冲突，阻碍了员工参与管理。

3. 战略、要素和层次

战略——通过建立组织与其外部环境之间的最佳匹配来实现组织使命和目标的综合计划。

一个精心设计的战略有四个组成部分：规模、资源配置、竞争优势和协同效应。 规模是指组织打算竞争的市场的类型和数量。 市场的选择决定了生产的结构和数量。 该战略包括在各个部门、业务单位、部门之间分配组织资源的项目。

竞争优势是企业拥有的独特的有形和无形资产，并能创造出超越竞争对手的优势。 公司的内部和外部能力为公司提供了显着的竞争优势。 通常，它们需要大量时间和特定行业的经验来创建它们。 例如，内部能力包括以下内容：

1）研发（KNOW-HOW、技术、创造有竞争力的产品的能力）；

2) 成熟有效的业务流程（项目管理、物流、销售、营销、规划、员工激励等）的可用性；

3) 存在竞争对手无法获得的独特技术；

4) 合格人员的可获得性，这在市场上不容易找到，而且培训需要相当长的时间。

外部能力包括：

1）与供应商和消费者（代理商、经销商、分销商）的关系；

2) 游说机会；

3) 存在“推广”商标；

4) 以可接受的成本提供所需数量的融资的能力（与金融机构和投资者的关系）。

当一个组织所有部分的联合活动产生的效果大于它们各自行动的总和时，就会产生协同作用。 Synergy强调战略的前三个要素不仅相互关联，而且相互补充、相互加强，从而产生最佳的互动效果。

该战略在三个层次上制定：公司、业务部门和职能部门。

4. 战略制定：主要步骤和工具

战略制定是制定和定义战略的过程，即战略规划的过程。 每个组织都有自己制定战略的特定方法，但在这个过程中有一个一般的步骤顺序：

1) 制定战略目标；

2）组织分析；

3）外部环境分析；

4) 建立组织与环境的对应关系。

对组织的分析，其潜力涉及与其他组织相比，诊断其优势和劣势。 一个组织的潜力通常在营销、财务、生产、研发、人力资源、管理质量、组织结构等领域进行评估。

外部环境分析涉及识别外部环境的所有因素对组织的机会和威胁。 这种分析需要使用来自各种来源的信息。

在完成了对外部环境和企业的分析之后，要把自身的优势和劣势与外部环境的机会和威胁相结合。 环境与组织之间的平衡是这样建立的，即组织的竞争优势，其优势旨在实现机会和消除外部环境的威胁，以及组织的弱点。 分析组织及其环境的考虑方法称为 SWOT 分析。

此外，要制定战略，建立组织特征与其外部环境的对应关系，可以使用SWOT矩阵。

为了研究环境，可以应用编译其配置文件的方法。 此方法可用于分别剖析宏观环境、业务环境和组织的内部环境。

该方法用于评估各个环境因素对组织的相对重要性。 方法如下。

环境概况表中列出了各个环境因素。 每个因素由专家给出：

1）对其对行业的重要性进行规模评估：3 - 高价值；

2 - 中等价值；

1 - 低值；

2) 规模化评估其对组织的影响：

3 - 强大的影响力；

2 - 中等影响； 1 - 影响力弱；

0 - 没有影响；

3) 评估影响方向的尺度：+ 1 - 正方向；

- 1 - 负方向。

此外，将所有三个专家评估相乘，得到一个整体评估，显示该因素对组织的重要性程度。

从这个评估中，管理层可以得出结论，哪些环境因素对其组织相对更重要，因此值得最认真的关注。

5、战略的多样性：企业战略及其类型； 经营战略及其类型； 组织的职能战略

制定公司战略有两种主要方法：制定主要（基本）战略和分析业务组合。 主要战略是在公司层面制定的总体行动计划。

它通常是为在一个或多个市场竞争但密切相关的组织制定的。 主要有三种主要策略：增长、稳定、减少。

成长可以从内部产生。 这包括涉及产品或市场变化的集中增长战略：

1）巩固现有市场的地位，增加市场份额；

2）市场开拓，开拓新市场；

3）新产品的开发。

增长可以基于外部资源。 其中包括收购其他行业、兼并、合并风险企业、建立战略联盟。 第二组增长战略由综合增长战略构成。

其中包括前向和后向垂直整合战略。 这种增长是通过合并、吸收新结构和从内部扩展来实现的。 第三组增长战略包括多元化增长战略。 其中有三个：

1）同心多元化战略；

2）横向多元化战略；

3）集团多元化战略。 减少策略是：

1) 清算策略；

2）“收获”策略；

3）切断过剩的策略；

4）降低成本策略。

第一种发生在公司无法开展进一步业务时。

“收获”策略包括放弃业务的长期观点，转而追求短期收入最大化。 它适用于没有前途的业务，无法通过出售获利，但可以在获得回报的同时产生收入。 目标是在投资终止后获得尽可能多的现金。 主要方法：

1) 减少生产的材料和技术维护；

2）减少促销活动和研究，从无形资产（业务联系、稳定的客户等）中获利；

3）缩小产品范围；

4）批发渠道减少；

5）拒绝为小客户服务；

6）服务质量下降（销售助理减少，订单履行时间增加等）。

修剪策略意味着公司关闭或出售无利可图或与其他部门不匹配的多余部门。

降低成本的策略是寻找降低成本的机会，以提高企业的竞争力并长期生存。

实施与降低生产成本、提高劳动生产率、减少雇用甚至解雇人员、减少社会项目以及从生产中去除无利可图的商品有关。

正在制定稳定战略以维持现状。 该公司的战略计划是继续经营并保护自己免受外部威胁。

缺乏增长资源或增长市场疲软的公司经常使用这种策略。 在实施快速增长或收缩策略后，稳定策略很有用。

当一家公司多元化并有许多不同的行业、活动，尤其是不相关的行业、活动时，业务组合方法用于制定公司战略。 这种方法将公司描述为各种部门、战略业务部门 (SBU) 的集合，每个部门都有自己的使命、产品线、竞争对手、市场和自己的竞争战略。

使用业务组合的起点是识别属于公司一部分的每个 SBU。 下一步是对当前产品组合进行分类和分析。

用于对 SBU 进行分类的最简单但相当抽象的工具是波士顿咨询集团 (BCG) 矩阵。 它根据两个标准对 SBU 进行分类：市场增长率和市场份额。

BCG 矩阵允许您比较同一投资组合中的 SBU 职位。 在它的帮助下，您可以识别市场领导者并在矩阵的四个象限范围内建立部门之间的平衡。

从理论上讲，在快速发展的行业中运营的 SBU 需要不断涌入资金来扩大产能并保持竞争力。 相反，在增长缓慢的行业运营的 SBU 应该有多余的现金。

企业投资组合必须平衡，提供需要资本增长的 SBU 与拥有过剩资本的单位的正确组合。

对当前业务组合的分析涉及回答以下问题：

1) 投资组合是否包含足够数量的有吸引力行业的业务单位；

2）作品集是否包含过多的“问号”；

3）是否有足够的“金钱牛”来培养“明星”和资助“问号”；

4) 投资组合是否提供了足够的利润和金钱；

5) 投资组合在出现负面趋势、不可预见事件时是否高度脆弱；

6) 投资组合中是否存在许多竞争力较弱的“狗”。 根据对这些问题的回答，形成了公司的战略组合。 为每个业务部门制定业务战略。

它的目标是在其市场中找到最佳的竞争方法。 即使一个组织只在一个市场上竞争，它也必须制定竞争战略。

制定这一战略的主要工具是： 五种竞争力量； M. Porter 的竞争战略和产品生命周期。

M. Porter认为，行业竞争结构是在五种竞争力量的影响下形成的，这五种力量决定了行业的利润水平。 它：

1) 新竞争者的渗透；

2) 替代商品出现在市场上的威胁；

3) 买家维护自身利益的能力；

4) 供应商规定其条款的能力；

5) 已经在市场上站稳脚跟的公司之间的竞争。

竞争战略的制定是基于对行业内竞争特征和规则的理解，并决定了其吸引力。 竞争战略的目标是改变这些规则以有利于您的公司。

M. Porter 提出了组织可以用来创造竞争优势和提高竞争力的三种一般竞争战略。 它：

1）在降低成本方面处于领先地位；

2）分化；

3）聚焦。

成本领先是三种通用战略中最具特色的。 该公司的成本低于其竞争对手。 成本领先的性质取决于行业的特点：它可以是规模经济、先进技术、获得廉价原材料来源、标准化产品、强大而廉价的分销系统。 然而，降低成本的领导者不能忽视差异化原则。

消费者应考虑将公司的产品与竞争对手的产品相媲美。 需要注意的是，这种策略容易受到需求变化的影响，很容易被竞争对手模仿。

差异化意味着公司在对大量客户认为重要的某些方面力求独特。

实现独特性会降低购买者的力量，但会增加成本。 挑战在于降低消费者使用该产品的总成本。 这是通过提高使用的便利性和易用性以及扩大客户满意度范围来实现的。 差异化可能会影响产品、其性能、交货方式、售后服务等。

依赖差异化的公司不应忘记降低成本的方法，因为它可能会失去竞争力。

重点是选择一个行业细分市场、一组特定的客户，并比竞争对手更好地为他们服务。 聚焦战略有两种类型：实现成本优势或增加差异化。

产品生命周期 (PLC) 是一个概念，它描述了从产品进入市场到退出市场的那一刻，产品的销售、利润、客户、竞争对手和组织的战略。 典型的 LCP 包括四个阶段：

1) 将产品推向市场；

2）成长；

3) 成熟度；

4) 衰退。

引入阶段的目标是为新产品创造市场。 销售额的增长率取决于产品的新颖性和期望、客户要求。 在这个阶段，只有一两家公司进入市场，竞争有限。 但生产和营销成本很高。 没有利润或利润很少。 向买家提供一种或两种基本产品型号。

成长阶段的目的是扩大销售和收集新产品的修改。 新的竞争者进入市场，利润随着销售额的增加和成本的下降而上升。 为了延长市场增长期，公司可以使用几种战略方法：

1）提高新奇的质量，赋予它额外的属性，发布新模型；

2）打入新的细分市场；

3) 使用新的分销渠道；

4) 使用有说服力的大众广告；

5）及时降低价格，吸引更多消费者。

成熟阶段，销售增速放缓。 该公司正试图尽可能长时间地保持独特的优势。 这一阶段的竞争达到了最大，结果，随着折扣制度的扩大，整个行业的单位产量利润减少。 一些竞争对手开始离开这个行业。 市场修改、产品修改和营销组合策略在这里很有用。

ZHP 的最后阶段是衰退，销售量正在下降。 造成这种情况的原因有很多：口味的变化、新产品的出现、竞争加剧，包括国外的竞争。 公司必须要么继续生产产品，要么停止生产，或者通过削减所有可能的成本（研发、广告、销售人员等）采取“收获”战略。

职能战略侧重于规划组织 SBU 的职能活动。 许多组织制定营销、财务、制造、人力资源和研发战略。

LECTURE No. 7. 管理结构

一、管理结构的概念和决定它的因素

“结构”这个范畴反映了结构、系统的内部形式、其要素的组成和相互联系。 结构是系统组织的指标。 系统的组织方式会影响其适应外部环境变化的能力。

组织的结构通过通信、信息流和工作流将其内部环境的组成要素汇集在一起​​。

组织结构中区分以下要素：联系（处、部、局等）、管理级别及其要素之间的联系。 联系的主要类型是垂直的（领导和从属的联系，当有多个管理层次时就需要这种联系）和水平的（合作的联系，平等要素的协调）。

垂直连接分为线性连接、功能连接和混合 - 线性功能连接。 可以给出以下结构的定义。

管理结构是一组有序的、稳定相互关联的要素，确保组织作为一个整体的运作和发展。

组织的结构是组织的部门和员工之间存在的固定关系。

组织结构是执行某些管理职能并相互联系和从属的结构单元的统一体。

2. 构建垂直结构：分工、指挥链、授权、可管理规范、集权和分权、协调

管理结构作为管理过程的一种形式，并作为其内容发挥作用。 这种依赖意味着管理职能的首要性和结构的次要性。 因此，首先有必要确定在给定的生产条件下哪些功能和控制程度是必要的，然后创建必要的控制。 确定管理职能的数量和内容，需要了解被管理对象的外部环境和目标、生产过程及其类型、规模和技术、产品性质、员工人数、专业化程度、生产合作、管理工作自动化程度、工人资质、工作效率。

让我们说出影响组织结构设计的主要因素：

1) 外部环境，其活力、复杂性、不确定性；

2）管理和生产技术；

3) 确定消费者类型、市场、生产地域分布的战略；

4）与环境相互作用以实现组织目标的方式；

5) 员工的行为，这是由人的需要、他们的满意程度、员工的资格和动机所决定的。

组织设计元素包括：

1）分工和专业化（专业化程度过高导致工人在劳动过程中的孤立，减少执行有限数量的简单单调操作的动力）；

2）部门化与合作（部门化是将组织划分为块的过程，称为部门，部门，部门，部门。根据将组织划分为块的标准，职能，地域，产品，项目和混合部门化是杰出的）；

3) 层次结构和控制范围（层次结构反映了管理层的垂直隶属关系，显示了谁向谁报告、决策权力在哪里以及如何分配。管理者可以有效管理的下属。控制范围窄意味着经理向最少数量的下属报告，从而导致组织中控制级别的数量增加（宽控制范围意味着向经理报告尽可能多的下属，从而减少组织中的层级数量） ;

4）集权和分权（集权是指决策权集中在最高管理层，分权是指将决策权转移到较低级别的组织。分权为组织提供了更大的灵活性，因为它允许你快速响应不断变化的情况。去中心化工具是委托）；

5）差异化和整合（差异化是指这样一种单位的专业化，其中每个单位都完成一定的工作。差异化的需要是由外部环境发生的变化引起的。组织各部分的差异化程度越高，越需要整合，即协调他们的行动和合作）。

3. 部门化。 功能，部门和矩阵结构。 团队结构和网络结构

组织结构的类型。 线性结构。 线性结构的概念与组织从上到下的垂直划分以及下层管理人员对最高层的直接从属关系有关。 线性管理的本质是在每个单元的头部都有一个负责人（body）来执行所有的管理功能。 团队的每个成员都直接从属于这个领导（身体）。 反过来，后者对更高的经理（机构）负责。 上级经理无权绕过直接上级向员工下达命令。

线性控制的优点：

1) 下属收到一致的、相互关联的命令、任务；

2) 每位经理对其下属单位的工作成果负全部责任；

3）保证上下领导的统一。

但在这样的结构中，每个领导者都必须是高素质的专家，并且具有多才多艺的知识。 此外，线性结构不具有灵活性、适应性，这使得它们无法解决复杂的市场环境中的生存问题。 然而，国内小企业的发展，通常是从简单的线性结构开始的。 只有这样，组织的持续发展、股权资本的积累或整合，才会迫使组织重组为其他类型的组织结构。

功能结构。 职能管理是在一定的管理职能执行范围内进行从属关系。 这种结构通过组织特定领域的合格专家的参与来提高管理效率。 一名直线经理的职能由多名职能经理执行。 员工，包括下属经理，都隶属于几个职能经理。 这种结构允许直线经理减轻对管理组织各个方面的详细知识的需要，但违反了指挥统一的原则，降低了工作责任，因为执行者从几个职能经理那里接受任务。

职能管理并不完全排斥线性管理，而是缩小了其作用。 随着线性层次结构，形成了功能层次结构。 这通常会导致双重提交。 通常，职能经理倾向于高估其工作领域的重要性。 这就导致了一种“病态”功能主义的出现，即功能单位的目标凌驾于组织的总体目标之上，单位之间出现矛盾，造成相互孤立。 功能结构的缺点随着管理的复杂性和功能单元数量的增加而增加。

在其纯粹的形式中，实际上不使用功能结构。 与线性结构有机结合使用，形成线性功能结构。 这种结构没有线性和功能结构固有的缺点。 在这样的结构中，直线经理有一个由职能管理机构（部门、局、小组、个人专家）组成的总部。

线性职能结构需要建立专门的委员会和董事会，直线经理与职能经理和专家可以在其中协调他们的行动和决策。 但这种结构也有其弊端：有时会出现行政机构的人为扩张、与生产分离、管理成本增加等问题。

这种结构最适合那些生产范围有限的大众市场产品、在稳定的外部条件下运营并需要解决标准的、经常重复的管理任务以确保其运作的组织（冶金行业的公司、原材料生产行业的公司） )。 总的趋势是职能管理随着管理水平的提升而扩大。

管理层目前正在制定部门结构，以应对公司规模、多元化、技术和环境变化等新挑战。 在这种结构中，根据商品或服务的类型、客户群或地理区域将组织划分为块。 有产品和区域结构，以消费者为导向的结构。 诸如按产品、消费者、市场进行管理等新元素，内置于线性功能结构中，允许您围绕结果进行分组工作。 产品结构的发展伴随着多产品多元化产业的出现。 向产品结构的转变始于认识到不可能将组织的成长、其发展的战略问题与当前的产品生产问题结合起来。

在生产环节分配与生产各种产品相关的自治区域。 经理被任命到这些领域，全权负责产品的生产和盈利。 对站点进行适当的功能维护。

面向消费者的框架围绕产品的最终用户对工作进行分组。 例如，儿童、青少年、养老金领取者或家庭用品等。如果组织的活动涵盖大的地理区域，特别是在国际范围内，那么根据地域原则构建可能是合适的，即根据其部门的位置。 区域结构有助于解决与当地立法、习俗和消费者需求相关的问题。 这种方法可以更轻松地与客户建立联系。 大公司的销售组织可以作为一个例子。

围绕结果（产品、市场、消费者、项目）对工作进行分组解决了功能方法中出现的许多问题，其中工作围绕资源、功能进行分组。 通过将管理的运营层面与战略层面分开，可以消除组织管理层工作中的人员流失。 将利润责任转移到部门级别也促进了这一点，这为战略任务腾出了高层管理人员的时间。 增加部门负责人的责任有助于发展权力下放、主动性、自主性。

部门结构的优势：

1) 组织对外部环境变化的快速反应，随着其灵活性的增加，因为每个部门都直接为其市场和消费者工作；

2) 将当前管理任何产品的生产问题与整个组织生存的战略问题分开，从而使公司的最高管理层专注于战略规划和管理；

3) 将利润责任转移到部门层面，培养领导的思维广度和创业精神；

4) 改善沟通；

5) 组织对最终结果的定位；

6) 各部门职能部门的高度协调，因为员工被“集中在一个屋檐下”，必须确保一条产品线的运作效率；

7）管理层次的减少，这使得决策过程更加分散。

产品划分结构的缺点：

1）出现了一种新的“疾病”——生产主义——产品的目标与组织的总体目标对立，出现了对其资源的竞争；

2）部门活动协调性低，总部服务不统一，横向联系弱化；

3）人员数量增加，工作重复；

4) 维护额外服务的成本增加，从而降低了整体效率；

5) 自上而下控制困难；

6）保留线性功能结构的划分及其所有缺点。

如果在围绕结果或功能的工作分组中没有解决适应外部环境的问题，那么出路是围绕结果和功能同时分组工作。 出现矩阵结构。 这种结构最大限度地提高了功能和产品方法的优势，并最大限度地减少了弱点。

在矩阵结构中，员工是从各个职能部门临时招聘的，以从事特定项目。 团队成员不仅向项目经理报告，而且向他们经常工作的那些职能部门的负责人报告。 项目经理通常负责整合与给定项目相关的所有活动和资源。 为此，该项目的所有物质和财政资源都移交给他们处置。 项目经理还负责项目的规划及其在所有数量、质量和时间方面的实施进度。

职能部门负责人决定如何以及在何处完成这项或那项工作，批准其专家的建议。 因此，矩阵结构形成的主要原则是一个发达的水平连接网络，通过项目经理与职能部门和线性部门负责人的互动，形成了许多与垂直层次结构相交的网络。

矩阵结构的有效性是基于功能性知识渗透到每个工作中的事实。 人员使用更灵活，管理决策更有效。

矩阵结构的优点：

1）灵活性高，对外部环境变化的适应性强；

2）在正在进行的项目和计划的框架内整合各种类型的公司活动；

3）不同功能单元之间的合作；

4) 更有效地利用资源，包括人力资源；

5）丰富员工的工作任务内容；

6) 加强特定领导者对整个项目及其要素的个人责任；

7）加强人员积极性。 矩阵结构的缺点：

1）复杂度高，因此双命令链造成的混乱；

2) 增加开会、讨论解决问题的时间；

3）权力斗争，因为在其框架内，权力没有明确界定；

4) 需要对员工进行人际关系艺术培训；

5) 高昂的间接成本，因为需要更多的资金来维持更多的领导者，有时还需要解决冲突情况。 应该注意的是，向矩阵结构的过渡通常不会涵盖整个公司，而只是其中的一部分。 矩阵结构或矩阵方法的各个元素在公司中的应用规模相当大。

LECTURE No. 8. 组织中的沟通

一、沟通在管理中的概念和作用

沟通可以定义为两个或更多人之间交换和理解信息以激励或影响某些行为的过程。 沟通过程的目的是确保信息被理解。 然而，信息交换本身并不能保证交换各方的理解和有效沟通。 只有当一方提供信息而另一方感知到信息时，信息交换才会发生。 因此，有效的沟通需要双方一定的沟通技巧、能力、相互理解。

2. 沟通过程、要素和阶段

为了更好地理解信息交换的过程及其有效性的条件，我们将命名通信过程的要素和阶段。 信息交换过程有四个要素。

1. 发送者，决定传达信息（想法、讯息）或表达情感、感受的人。

2. 信息，实际上是信息，一种清晰表达的思想，在符号的帮助下编码。 信息的意义和意义是发送者的想法、事实、价值观、感受和态度。 在这种情况下，发送者希望收到的消息与嵌入在其中的值相同。

3. 渠道，一种传递信息的手段。 在它的帮助下，它被发送到指定的收件人。 通道可以是电话线、无线电波、传输口头语言的空气、计算机网络、传递书面通信的通道等。如果一个通道在传输或交换信息时连接了两个以上的组织单元，它就形成了一个信息网络。

4. 接收者，信息的目的和解释信息的人。

信息交换的阶段如下：

1) 一个想法、一个信息的诞生；

2）编码和频道选择。 编码是使用符号将传输的信息转换为可以传输的消息或信号。 编码形式有语音、文字、图画、动作、手势、微笑、语调等。发送方也选择与编码形式兼容的通道；

3) 传输——使用通道来传递消息；

4) 解码——将发送者的字符翻译成接收者的想法。 解码包括对消息的感知、解释和评估。 有效的解码涉及接收者理解其思想，这意味着消息的含义对于发送者和接收者来说是相同的。 通过反馈增强信息交换的有效性，其中发送者和接收者交换位置和角色，沟通过程以相反的顺序进行，贯穿信息交换的所有阶段。 反馈是接收者对发送者的消息的反应以及发送者对此反应的描述。

反馈使沟通成为一个动态的双向过程。 它可以被视为发送者的消息，其中包含有关通信行为有效性的数据。

积极的反馈表明消息的​​预期结果已经达到。 负面反馈向消息来源表明没有达到预期的信息结果。 从提高沟通效果的角度来看，负反馈比正反馈更实用。

理想情况下，反馈应该是有意识的，因此是提前计划好的，穿着与情况相对应的最佳形式，伴侣的感知能力（而不是自己的便利），立即建立，以响应特定信号（特别是如果它被要求）和表征的仁慈。 口头信息传递中的有意识反馈信号是澄清、释义、概括、感受的表达。 由于此类信号可能非常微弱，因此必须仔细监控合作伙伴的反应。

根据 S. Black 的说法，“对于任何复杂的问题，领导者只能理解他试图传达给副手的信息的 60%。反过来，下属副手也只能理解不超过 60% 的信息。所以一直到指挥链中的最后一个环节。如果领导层由五级组成，最底层的领导只能理解原始命令的13%。使用从上到下发送的书面文件，结果可能会更糟”[2]

组织中传播的信息受到大量人员的影响。 美国通信过程研究人员 F. Machlup 区分了六种对组织中传递的信息的影响，并据此确定了这种影响的主体。

承运人 - 交付他收到的东西，没有丝毫变化。

转换器 - 更改他收到的消息的形式而不更改其内容。

翻译者 - 改变接收到的信息的形式和内容，但同时必须通过想象的努力，以根据影响的性质，不逊于原始信息的形式重新创建信息，如他察觉到了。

分析师——作为普遍接受的传播方法的补充，广泛地使用他自己的思想和猜想，以至于他传递的信息非常小或与他收到的信息完全不同。

发现者 - 将他自己的创造性天才、创造性想象力投入到接收到的信息中，结果，在从他人那里接收到的信息与他传递的信息之间只能建立相对较弱的联系。 [3]

编码和解码是“噪声”的潜在来源。 “噪音”是错误、对信息中符号的不平等理解、感知差异、扭曲信息含义的现有刻板印象。

3. 人际交往的形式及其障碍

有人际和组织形式的交流，后者最终也归结为人际交往。 根据传播渠道的不同，人际交往分为口头和书面。

口头交流有讨论、对话、对话、电话等形式，这里编码信息的符号是口语、语音和非语言信息（手势、面部表情、面部表情、微笑、语调等非语言）信息）。 这种交流方式有两个主要优点：

1) 使用方便，不需要特殊培训和交流方式；

2) 通过提问、同意、手势、语音等非语言信息，在发送者和接收者之间提供快速反馈和信息交换。

这些信息比任何精心挑选的词语更能有效地传达思想和感受。 口头交流的缺点是：

1) 无法存储信息，因为此类通信不会留下文件、记录、笔记；

2）口头交流方式出现一定的障碍，会导致不准确、错误、误解。

我们将这些障碍命名为：不同的看法、刻板印象、无法倾听、语义和非语言。

感知是一个接收和转换信息的过程，它使人们能够理解现实和情境中的方向。 认知影响人们的期望。 人们不是对实际发生的事情做出反应，而是对被认为正在发生的事情做出反应。

感知会受到以下因素的影响：教育水平、年龄、积累的经验、价值观、意识形态、团队中的社会心理氛围。 在信任的氛围中，信息的流动性和人与人之间交流的准确性都会提高。 而且，相反，与我们的经验、价值观、态度相矛盾的信息，往往要么完全拒绝，要么部分感知，要么根据经验和想法被扭曲。 它有助于克服这一障碍并积极倾听，以此作为对正在传达的信息做出反应的一种方式（表现出兴趣、提出问题、简要复述所说的内容以及与发送者进行其他形式的反馈以完成沟通周期）。

刻板印象是关于人和情况的固定观点，可以让人们通过联想来判断它们。 信息的发送者和接收者都可能沉迷于刻板印象，因此，在交流时，要确保合作伙伴真正了解问题的本质，而不是局限于传统的问题“你是怎么理解的？ "，无论如何，这通常是肯定的回答。

无法倾听是接收信息阶段的一个严重障碍。 要理解一条信息，就必须听到它。 倾听的能力被理解为接收信息的能力，清楚地突出其中包含的事实和感觉，并正确解释其含义。 只有这样，收件人才有机会对原始发件人做出充分的回应，即创造反馈并关闭沟通圈。 倾听的能力需要一个人的注意力、精力和经验。

管理文献提供了一些有效倾听的技巧：

1）停止说话，不要打断说话者；

2）为演讲者营造轻松的氛围，寻找有趣的话题；

3) 向演讲者表明您已准备好聆听；

4）有耐心，反应灵敏；

5）提出问题，保持对话者的兴趣；

6）不允许争论和批评，评价本质，不言。 语义障碍与相同单词和句子的不同含义相关。 对于摘要、技术和专业术语尤其如此。 因此，管理者需要理解他所表达的意思。 例如，“组织”一词既指企业、机构，也指其设计过程。 研究表明，员工和经理对激励、合作、信任、利润、成本效益、预算等词赋予不同的含义。因此，经理必须使用澄清，破译所使用的术语，并在可能的情况下排除模棱两可的词。单词和短语。

非语言障碍是由于在交流中不正确使用符号而不是单词造成的。 此类符号有：手势、面部表情、眼球运动、触摸、姿势、语调、交流中的远近距离等。非语言传播通常与语言同时发生，可以增强或改变单词的含义。 同一个问题“你有想法吗？”，用不同的语调问：感兴趣、赞同和威胁，会给出不同的看法。 在很多情况下，我们怎么说比我们说什么更重要。 因此，不正确的非语言符号通常会完全抑制语言符号。 因此得出结论：有必要确保非语言符号对应于正在传输的消息的含义。 否则，就会出现妨碍正确理解信息的“噪音”。

人际交往的第二种形式是报告、报告、信函、备忘录、介绍、命令等形式的书面交流，其中书面文字作为信息编码的符号。 书面沟通的好处：

1) 信息的制定更加准确和彻底；

2）存储信息的能力。 缺点是它们：

1）需要更多的时间来收集、思考和制定信息；

2）阻碍建立反馈和信息交流。

在选择人际交往的一种形式时，可以遵循以下规则：个人的、新的、非常规的、模棱两可的、情绪化的和短消息（个人会议、谈话、电话交谈）最好是口头交流，而书面交流通常是对于非个人、简单、常规和冗长的信息（公函、备忘录、电子邮件）更有效。

为了增强每种形式的好处，可以将它们组合起来。 例如，一个简短的电话可以提醒您会议时间并立即得到回复，而有关时间和议程的提醒便条可确保接收者记住会议、为会议做准备并出现。 新的通讯方式——手机、传真机、计算机网络——模糊了口头和书面交流方式之间的区别，使每一种方式都更加高效。

4. 组织沟通的形式及其障碍

组织沟通的形式：

1）与外部环境的沟通；

2) 组织内部的垂直沟通；

3) 组织内部的横向沟通；

4) 非正式交流；

5）通信网络。

这些形式中的每一种都涉及使用口头或书面形式的交流。

垂直沟通是在经理和下属之间沿着正式的升序或降序进行的，并且在信息交换过程中可能涉及组织中的多个层次。 向下沟通传达有关目标和战略、当前任务、新程序和规则、工作描述和组织中即将发生的变化、绩效反馈等信息。向上沟通接收有关新出现的问题、想法和建议、结果活动报告等信息控制信息、投诉和请求等。

横向沟通是指组织内不同部门、同级部门之间以及部门内同事之间的信息交流。 这些沟通的目的是协调、配合相关部门的工作，解决部门内部的问题，互相协商。 为了协调不同部门的工作，有时会成立专门小组、委员会、委员会，任命顾问，并建立矩阵结构，其中横向联系发挥着重要作用。

非正式沟通与组织中的正式渠道或层次结构无关。 它们是自发产生的，不按照管理层的指示，是人们在会议上随机交换信息，并连接组织的所有员工。 非正式渠道有两种：八卦（“藤”）和“走出去”。 谣言是未经证实的信息，通常在组织内部（内部谣言）或组织的外部环境（外部谣言）中传播。 谣言可以让员工填补信息真空，澄清管理决策。 当组织发生变化、兴奋、焦虑或经济形势恶化时，它们就会被激活。

研究表明，“藤蔓”的有效性取决于少数人。 在一个简单的谣言链中，一个人向许多其他人透露了一些消息。 在一个集群链中，信息是由几个人传递的。 “传输环节”的数量越少，信息就越准确。 至少 75% 的谣言是准确的。 因此，经理可以通过谣言渠道传播有关即将裁员、搬迁和任命、新工资率、组织即将发生变化的信息。 谣言可以分为四类。

梦想和抱负。 它们反映了造谣者的愿望和希望。 这些是最积极的谣言，因为它们鼓励他人的创造力。 生产问题通常是由于员工表达了他们对变革的渴望而得到解决的。 这种改进有时会提高组织某些部分的效率。 尽管传言的基调是积极的，但它们仍然表明了工人的担忧。

谣言 - “恐慌”。 基于对员工的恐惧和恐惧而产生，在团队中引起关注，例如在预算削减期间。 在这种情况下，员工会与同事分享他们的恐惧。 这些谣言有时具有破坏性（例如裁员的可能性），需要管理层正式否认。

“楔形驱动”。 最具攻击性的谣言类型。 他们分裂团体并破坏忠诚度。 这种谣言是由侵略性甚至仇恨决定的。 这些是导致分裂的负面谣言。 通常，他们是对公司或个人的羞辱，并且能够损害他人的声誉。 此类谣言的例子：X公司有人说Y公司的标志是魔鬼的标志； 一名员工告诉同事，其中一名员工被诊断出患有艾滋病，或者“前几天有人看到办公室的新经理路易丝和一位新会计师在一起。他们一起乘车离开了六号汽车旅馆； “玛丽升职了，因为她是老板的情妇。”

最后的谣言。 这是关于预见某种行动的谣言。 当员工等待事​​件发生很长时间时，就会发生这种情况。 或许在这之前只剩下一步，这增加了局势的模糊性。

“走出去”是一种沟通方式，即使是高级管理人员，也不仅仅满足于直属下属的书面报告，而是更愿意从与普通员工的谈话中获得有关公司生活的第一手信息. 这在团队中创造了有利的气氛，有助于加强向上和向下的沟通。 经理有机会向员工传达他的想法和价值观，并听取员工关心的问题、想法和投诉。

5. 通信网络的类型

通信网络是人们在信息流的帮助下以某种方式参与通信过程的连接。 该组的成员通过网络进行通信。 从通信网络的构建方式来看，小组的活动可能会在或多或少的效率上有所不同。 主要网络是“star”（“轮”）、“spur”和“circle”（“全渠道”）。 他们每个人都有自己的优点和缺点。 特定通信网络的选择取决于团队面临的任务、期望的结果、时间、员工的动机和资格以及其他因素。

“星星”。 在这样的网络中，领导者控制着下属的活动。 通道的数量可能会有所不同，但总有一个它们会聚到的中心。

“星”的优点如下：

1) 有公认的领导者负责网络的运行。 在这里，上下级之间的纽带很牢固；

2）“星”比其他网络更稳定，所有官方信息都来自中心，去中心；

3）让您快速开始完成任务，因为来自中心的信息和指令可以同时发送给小组的所有成员；

4）由于中心控制着整个网络，因此任务执行的顺序和准确性更高。 但如果中间有一个不称职的人，“明星”就失效了。 因此，领导者的选择在“明星”中是重中之重。 “明星”的主要缺点被认为是其僵化，无法发挥下属的主动性。 没有其他网络能如此清晰地表达指挥链，而这里的工作要顺利进行，必须严格遵守。 因此，这种网络的质量是在中心确定的。 它不能高于头部的工作水平。

Zvezda 是一个集中式网络，对于解决简单的当前任务最为有效。

“圆”可以称为“星”的完全反面。 小组成员之间可以自由交流，平等地处理信息并做出决定。 在这里，没有正式的领导者来控制网络的活动。 这并不意味着其中没有力量或有目的的影响。

“圆”的优点在于：

1）在团体中创造更有利的道德和心理氛围，并为其成员提供更高的动力和积极性；

2）教育领导，因为每个人的能力都在眼前，他有兴趣展示自己最好的一面；

3) 限制信息的“筛选”；

4) 喜欢创造性的工作；

5）有更多的控制点，因为信息来自所有的网络参与者。

圈子的缺点：

1）可能出现“群体思维”现象；

2) 可能获得的灵活性可能会威胁到稳定和秩序；

3）通过减少通道的控制功能可以实现信息筛选不完全和控制点数量更多的可能增益。

“圈子”对于解决复杂的创意问题最为有效。

“支线”表面上看起来像一个“星形”，它也是一个中心化的、刚性的网络，但也有不同之处：“支线”的结构有三层，而不是“星形”的两层。 中间的那个人仍然占据着领导地位，但有自己的老板。 B点是马刺的实权中心。 这种权力可以用于A的利益，也可以用于B的利益，也可以用于射线末端普通工人的利益。 只要 B 满足 A 的要求，B 就保留其职位。这种网络的主要问题是为 B 职位选择一个人。

次要通信网络有：“帐篷”、“帐篷”和“房子”（图1）

米。 1. 二次通信网络

“帐篷”是一种非常普通的、坚固而稳定的、像“星星”一样的通讯网络。 有最少数量的非正式员工互动。

当通道B-C正式建立时，“帐篷”就产生于“帐篷”（它可以在A知道的情况下非正式地存在）。 当经理 A 决定他的高级下属需要协调他们的行动和共同感兴趣的事情然后再将其交给他时，“帐篷”就形成了。 如果B和C的权利和义务被明确界定，这样的网络可以是一个非常高效和有效的结构。

当一个新的官方频道b-c出现在“帐篷”中时，就获得了一个“房子”。 这是一个完全封闭的系统，任何人都可以通过多个渠道与任何其他点进行通信，而无需遵循通常建立的指挥链。

这里有三个交流圈：一个大圈，联合网络的所有成员，两个小圈。

从组织的角度来看，“家”可能是所有信息网络中最危险的，因为信息通过许多官方渠道从一个到另一个传输。

可能会出现信息过载。 困难是由错误的想法产生的，即传输的信息量越大，直接处理它越容易越好。

能够从中受益的人之间自由地交换信息是好事，但当直接交换导致信息流“短路”或信息没有到达应该接收的人手中时，那就是坏事了。

6. 组织内的沟通管理

组织沟通管理涉及沟通障碍的知识和克服障碍的方法。 后者与组织的设计相关，以确保和保持在个人层面和组织的部门、部门层面的有效沟通。 这种设计还包括个人技能、经验和与人交流能力的发展。

组织单位层面的主要沟通障碍包括：地位和权力的差异； 部门的不同目标和需求； 沟通网络和任务不匹配，缺乏正规渠道。

地位和权力的差异导致来自组织较低层级的信息失真。

这是因为在组织中权力不大的下属可能不愿意将有关问题和错误的信息传递给他们的领导。 因此，后者对工作场所的事态有一个不正确的、美化的想法。

权力大的管理者可能不会感觉到或注意到地位低下的工人没有合作的动力。 这种障碍可以通过“走出去”来消除，创造一种信任、开放、鼓励主动性、有时甚至是错误的气氛。

部门目标和需求的差异导致部门之间的矛盾，组织资源的争夺，主要遵循部门的局部目标，而不是组织整体的目标。 克服这一障碍有助于改善组织结构，使用特殊团队、部门、策展人，以及旨在协调、团结不同部门努力的额外沟通渠道。

通信网络和任务不匹配。 信息量及其交换应与要解决的任务的数量和内容相对应。 这意味着为了解决一个困难的、创造性的、创新的任务，应该使用分散的“圈子”类型的通信网络，它鼓励参与、讨论问题和表现员工的主动性。

缺乏正规渠道。 缺乏正式渠道会降低沟通的有效性。 组织应以员工调查、提案征集系统、时事通讯、门户开放政策等形式进行充分的向上、向下和横向沟通。

员工调查是反馈系统的一种变体。 可以进行此类调查以从经理和工人那里获得数百个问题的信息：

1) 他们的活动目标是否清楚地传达给他们；

2) 他们面临或可能面临的潜在或实际问题；

3) 是否收到准确及时的工作所需信息；

4）他们的领导是否愿意接受建议；

5) 他们是否被告知即将发生的影响他们工作的变化。

建议收集系统旨在促进信息向上流动。 同时，所有员工都有机会就改进组织活动的任何方面提出想法。 此类系统的目的是减少自下而上过滤或忽略想法的倾向的严重性。

大多数情况下，这样的系统以建议箱的形式实施，公司员工可以在其中匿名提交他们的建议。

不幸的是，这个选项不是很有效，因为通常没有机制来确认提案已被考虑的事实，以及激励那些提案使组织受益的员工。

可以以另一种方式创建提案收集系统。 一个组织可以部署一个私人电话网络，员工可以通过该网络拨打匿名电话并询问约会和晋升。 有时，经理们在线上工作，立即回答问题。

回复要么直接发送给员工（除非问题是匿名的），要么印在公司的通讯中。

该组织的通讯、出版物和视频。 相对较大的组织通常会发布包含员工信息的月度通讯。 此类每月通讯可能包括审查管理建议的文章、员工健康主题、新合同、即将向消费者提供的新型产品或服务、当月员工评选、管理层对普通员工问题的回答。

第 9 讲。组织中人员的动机。 管理方法

一、动机的概念和模型

动机 - 管理的主要功能之一，即一种单独的活动类型，是鼓励自己和他人进行旨在实现组织目标的活动的过程。 动机的发展导致劳动生产率的提高程度不亚于技术改造。

一个简单的动机模型包含 4 个主要元素：需求、行为、奖励和反馈。 需要就是需要，需要某物； 这是主体对任何对象的存在或不存在不满意的状态； 它是一种矛盾的状态，即是什么和想要什么，什么是必要的。 一个人的需求意识使他采取某些旨在消除不满状态的行动，进行旨在获得可以满足需求的有价值的回报的行为。 一个人对他的行为是否可以接受以及未来重复的评估取决于所获得的奖励。 人们倾向于重复与满足需求相关的行为。

激励的价值取决于管理者依靠它有机会实现与组织目标相对应的下属行为。 如果员工实现组织目标的积极性水平不足，管理者需要重新审视工作报酬制度。

动机概念中最重要的概念是动机。 劳动动机的结构包括：员工想要满足的需要； 能够满足这种需要的商品； 获得利益所必需的劳动行为； 价格——与实施劳动行动相关的物质和道德成本。 对于劳动动机的形成非常重要的是对实现目标的可能性的评估。 如果获得期望的利益不需要特别的努力，或者这种利益很难获得，即需要付出额外的努力，那么劳动动机往往不会形成。 在这两种情况下，工人都是被动的。 如果善形成了劳动的动机，它就成为劳动的刺激。 因此，激励措施可以是满足人类重大需求的任何福利，只要其收益涉及劳动活动。 激励充当影响力杠杆，导致某些动机的行动。

动机的强度取决于员工需求的相关程度。 对这种或那种善的需求越迫切，接受它的愿望越强烈，工人的行动就越积极。 工作的动机是多种多样的。 它们在一个人通过劳动活动寻求满足的需要、一个人满足其需要所需的利益、工人为获得所需利益而愿意支付的价格方面有所不同。

可以区分几组劳动动机，它们一起形成一个单一的系统。 这些是劳动内容的动机，它的社会效用，与公众承认劳动活动的成果相关的地位动机，获得物质利益的动机，以及与在这个特定组织中工作的愿望相关的动机，并专注于一定强度的工作。

2. 不同管理学派对激励概念的发展

现代动机概念的发展始于人际关系学派的发现，虽然他们没有创造动机模型，但他们关于社会互动和群体行为重要性的结论使得重新考虑经济激励的重要性成为可能。上班。 这标志着社会人概念的诞生。 行为科学学院和从人力资源的角度对待员工，是对“经济人”和“社会人”概念的进一步发展。 他们提出了“全人”的概念，认为提高下属生产力的杠杆是管理者对待下属作为有能力、争取高成就的员工的态度。 人力资源的概念是现代员工激励方法的基础。

现代动机概念包括动机的内容理论和过程理论，以及参与式管理的概念和强化理论。 内容理论侧重于激励人们采取行动的需求。 过程理论解释了人们如何为了满足他们的需求而采取行动，为什么他们选择这种或那种类型的行为，试图满足他们的需求。 强化理论侧重于奖励，以教导工人在工作过程中可接受的行为模式。

3. 动机的内容理论： A. 马斯洛的需求层次理论； F. Herzberg 的二因素理论； 麦克莱兰的后天需要理论； K. Alderfer 的 ERG 理论

动机的内容理论。 最早的内容理论家之一是亚伯拉罕·马斯洛。 他的需求层次理论（1943）表明，一个人的动机是基于复杂的需求，并且特定人的需求可以表示为严格的层次结构。 需求系统的特点是持续的活力——当一些需求得到满足时，另一些需求就会变得相关。 马斯洛提出了五个层次的需求，并认为较低层次的需求先于较高层次的需求影响一个人。

1.生理需要包括对衣食住行、性、健康的需要。 在组织环境中，这些包括需要清洁的空气和工作空间、充足的供暖、餐饮、良好的家庭和医疗保健以及保证报销该国生活费用的基本工资。

2. 安全需求是对公共秩序、没有环境威胁、犯罪的需求。 就组织而言，这些是对安全工作条件的需求、增强对未来信心的额外福利以及保住工作的保证。

3.社会需要、归属需要、归属感反映了一个人成为群体成员、拥有朋友、被爱的渴望。 在组织中，通过在团队中形成良好的道德和心理氛围、与管理层保持良好的关系、参与工作组以及与公司的客户互动，来满足这些需求。

4. 尊重和自尊的需要与家人、朋友、社会的认可、尊重和认可有关。 在组织内部，他们通过表彰优点、提高员工地位、增加他在工作场所的责任、获得为公司利益而工作的信任来实现。

5. 自我实现的需要，自我实现表现在释放人的潜能，提高能力水平和个人成长。 在组织中，他们在学习、晋升、执行复杂、创造性的工作、参与决策的过程中感到满足。

根据A.马斯洛的理论，必须首先满足下层的需求。 当他们得到满足时，就会过渡到下一阶段的需求，这将对人类行为产生更大的影响，因为满足的需求不再是一种刺激。 自我实现的需要永远无法完全满足，因为随着一个人的发展，他的潜力会扩大。 因此，通过需求激发动力的过程是无止境的。

为了使较高层次的需要开始影响人类行为，不必完全满足较低层次的需要。 例如，人们在他们的安全或生理需求得到充分满足之前就已经体验到了社交互动的需求。 换句话说，如果某个需要在当下占主导地位，那么一个人的行为不仅可以由它决定。

马斯洛的理论为管理者提供了一个激励员工的工具——他们的需求。 为了鼓励特定的人，有必要创造条件来满足他的个人需求，并通过这种有助于实现组织目标的行动。 在现代组织中，最好的激励因素是更高层次的需求。

根据马斯洛的概念，弗雷德里克·赫茨伯格创建了动机的二因素理论（1959）。 他进行了一系列研究，揭示了需求对工作满意度水平影响的不同性质。 部分需求对不满意的影响大于对满意度的影响。 因此，从因素的角度来看，获得满意和增加不满意的过程被他分为两个独立的过程：“满意——缺乏满意”和“不满意——缺乏不满意”。

“满意-缺乏满意”的过程主要受与工作内容相关的因素，即工作内部因素的影响。 这些因素对一个人有很强的激励作用。 如果他们缺席，那么就没有强烈的不满。 这组因素称为激励因素。 这些包括所有可以归类为成长和认可的需要。 F. Herzberg 有六个：

1）员工的劳动成就（成就）；

2）功劳认定（recognition）；

3) 扩大独立性（责任）；

4）职业成长（晋升）；

5）专业卓越（个人成长）；

6）劳动的创造性本质（工作本身）。

如果这些需求得到满足，那么一个人就会体验到满足感、快乐感和个人成就感，这意味着工作活动的动力会增加。

“不满意-没有不满意”的过程是由因素决定的，主要与进行工作的环境有关。 这些都是外部因素。 他们的缺席会引起员工的不满情绪，但他们的存在并不一定会带来满意的状态，即这些因素并没有起到激励作用。 它们似乎与消除“痛苦”、“痛苦”有关。 它们被称为卫生因素或健康因素，强调它们创造正常、健康的工作条件。 这些因素包括：工作条件； 薪水; 工作场所安全； 规章制度和工作时间； 与管理层的关系； 团队中的关系。

结论：如果员工有不满，管理者必须注意引起不满的因素才能消除。 当达到不满意的状态时，需要借助成长因素来激励员工。

许多组织试图通过丰富的计划来实施这些理论见解。 这些计划提供了劳动职能的扩展、它们的复杂性、排除单调的常规操作、工作轮换、增加的责任和决策的独立性。 劳动力的丰富化旨在提高那些继续执行更复杂和更重要任务的表演者的工作满意度。

F. Herzberg 提出了以下“劳动富集”技术：

1）参与式管理——一种非常流行的技术，包含许多措施来扩大普通员工对管理决策的参与；

2) 自治工作组——一种团队的工作方式，团队成员对共同活动的过程和结果既具有巨大的权力，又具有重大的责任；

3）职责和责任的扩大，与其说是增加了整体工作量，不如说是导致员工采取的行动种类更多；

4) 轮换——在一天或一周内更换工作和操作。 这项技术不仅扩大了员工的权力，而且使他们的活动性质多样化；

(不适合所有类型的组织和专业）

6) 定期的专业调动——同一人在不同岗位、不同部门的工作或由他执行不同专业的职能；

7）相关专业结合——一个人掌握多个专业的工作技能，增强员工认知活动的动力，专业——自我提升；

8) 内部组合——一个人多工种的工作；

9）补偿方法 - 工作节奏模式的复杂化（功能音乐，工业体操，工作场所沟通的重组）。 将 F. Herzberg 的理论应用到管理实践中，管理者注意到，首先，对于不同的人，相同的因素可以激励和削弱，其次，工作满意度与劳动努力的增加之间没有刚性关系，劳动生产率的提高（正如 F. Herzberg 所假设的那样）。 例如，如果工资的大小根据员工的显着成功与同事的结果相比而波动，则可以将工资包含在“激励”需求组中。 换句话说，在这种情况下，工资变成了衡量员工具体成功、成就的尺度，从而成为一组激励需求。

第三个有意义的动机理论是克莱顿·阿尔德弗（Clayton Alderfer）的ERG理论（1972）（源自英语existence——“存在”、relatedness——“关系”和growth——“成长”）。 与马斯洛不同，他将人类的需求分为三组：

1）生存的需要，包括两组需要 A.马斯洛——生理和安全；

2) 关系需求——这些是对社交联系、互动的需求；

3）成长的需要与一个人内在潜能的发展有关，对应于马斯洛的自我表达的需要。

这些理论的第二个不同之处在于，根据 A. Maslow 的说法，从需要到需要的运动只发生自下而上。 K. Alderfer 认为运动是双向的：向上，如果较低层次的需要得到满足，向下，如果较高层次的需要没有得到满足。 如果对上层需要不满意，下层需要的动作就会加强，从而将人的注意力转移到这个层次上。 满足需求的两个运动方向的存在为激励组织中的人员提供了额外的机会。

最后一个实质性的动机理论是大卫麦克莱兰的后天需要理论。 该理论假设，人们在其一生中，在培训、经验和生活环境的影响下，获得了某些类型的需求，这些需求的满足对组织很重要。 这些是成就、依恋（参与）和权力的需要。

对成就的需求表现在渴望完成一些困难的、新的事情，在解决问题方面取得高成功率，超越、超越他人、自己。 一个人比以前更有效地努力实现他面临的目标。 对成就有高度需求的人更喜欢自己设定目标。 但是，他们通常会根据自己可以实现的目标来选择难度适中的目标。 这些人很容易承担个人责任，但他们很难从事没有足够快的明确和切实结果的工作。 他们更喜欢个人结果，集体结果不太适合他们。

联系的需要表现在渴望与他人建立密切的个人关系。 有这种需求的人会努力建立和维持良好的友谊，避免冲突，寻求他人的认可，并关心他人对他们的看法。 这些人在组织中需要与同事和客户进行积极互动的那些职位上工作得很好。

对权力的需求表现为控制资源、流程和其他人，影响他们的行为，对他们负责，成为他们的权威的愿望。 具有高支配动机的人可以分为两组。 在第一类中，人们为了权力而寻求权力。 他们被指挥他人的可能性所吸引。 组织的目标往往会淡出人们的视线，因为注意力集中在组织中的领导地位和主导地位的可能性上。

第二组包括为解决问题而寻求权力的人。 这些人通过为团队设定目标、任务以及参与实现目标的过程来满足权力需求。 他们努力的不是专横的自我肯定，而是履行负责任的领导工作。 根据 D. McClelland 的说法，对第二类权力的需求对管理者来说是最重要的。

在实际活动中，管理者一方面要考虑到成就、加入、权力的需要，另一方面要形成这些需要。 有必要以这样的方式设计任务，使员工满足主要需求，从而执行适当的行为类型。 此外，员工必须了解自己进一步职业发展的条件以及自己在组织中的前景。 然后还会有额外的动机因素。

这些实质性的动机理论有助于理解是什么促使人们更好地完成工作并为取得好成绩而奋斗。 这些理论得到了实证研究的证实，并已在管理实践中应用了相当长的时间。 这种说法最大程度地参考了 A. Maslow 和 F. Herzberg 的理论。 然而，这些理论侧重于分析动机背后的因素，而没有分析动机的过程。 这是有意义的动机理论的一个主要缺点。 他们没有解释人们在不同情况下如何选择一种或另一种类型的行为。 毕竟，人们的行为不仅取决于需求，还取决于环境、一个人的期望、他对所选行为类型后果的评估。

4.动机过程理论：正义理论、期望理论； 模型

人类行为的因素考虑了动机的过程理论。 他们描述了人们如何选择能够满足需求的行为类型，以及他们如何确定这种选择是否成功。 最著名的是正义理论、期望理论和波特-劳勒的复杂动机理论模型。

公平理论，由 Stacey Adams (1963) 提出，侧重于人们对其奖励与其他人相比的公平性的看法。 正义理论的本质是员工将自己的努力（劳动力成本、贡献）和回报与其他人在类似工作情况下的努力和回报进行比较。 该理论基于这样的假设，即为从组织获得报酬而工作的人的动机是希望为他们所做的工作获得公平的报酬。 员工通过成本（努力）和结果的对应关系来评估其薪酬的公平性。

与工作相关的成本包括教育、经验、资格、能力、劳动努力、服务年限、对组织的承诺等。

结果包括工资、利润分成、认可、晋升、附带福利等。成本效益比与其他人进行比较。 当不同人的结果和成本之间的比率相同时，就建立了公平。

如果成本收益比的平衡被打乱了，比如员工认为同事在类似的工作中得到的报酬更多，他就会有一种不公平、怨恨、不满、心理压力的感觉。

为了恢复正义，员工采取了某些行动：他可以减少付出的努力，或者尝试提高薪酬水平，或者决定辞职并寻找新工作，这样成本和结果之间的比例就会更加公平。 经理必须走在员工前面，以纠正成本和结果之间的不平衡并消除不公平的方式激励他。 人们应该认为收到的报酬是公平的，相当于付出的努力。 否则，工作的动力就会降低。

期望理论。 Victor Vroom (1964) 提出了对期望动机最流行的解释之一。 弗鲁姆将动机定义为控制选择其他形式的意志活动的过程。 在他看来，大多数类型的行为都在个人的意志控制之下，因此是有动机的。

期望理论表明，动机取决于个人对完成某项工作将获得期望回报的期望。 根据该理论，主动需要的存在并不是激励一个人实现某个目标的唯一必要条件。 一个人还必须希望他选择的行为类型实际上会导致满足或获得期望。

期望是一个人对特定行动之后出现特定结果的可能性的估计。 在分析动机时，期望理论强调三种关系的重要性：

1）劳动力成本绩效，工作任务的绩效水平（第一级的结果）。 这些结果包括生产力、质量、缺勤率、员工流失率等（R-R）；

2）绩效奖励（二级结果）。 这些是第 XNUMX 级结果可能导致的奖励或惩罚，例如应得的加薪、团队中的认可或拒绝、晋升 (P-B)；

3) valency——一定奖励的价值。 它应该唤起一种满足感。 如果奖励被一个人高度重视，那么它具有正效价，但如果奖励对一个人没有价值，那么它对他具有负效价。 如果人对此无动于衷，则奖励效价可以为零。

如果人们期望增加努力会导致第一级的预期结果，那么他们会增加努力（升级技能以达到更高的位置）。 如果人们觉得劳动力成本和绩效之间没有直接的联系，那么动力就会减弱。

如果人们期望绩效和奖励相匹配，那么动机就会增强（更高的职位将导致地位的提高、下属数量的增加以及其他额外的好处）。 但如果绩效和薪酬之间没有明确的联系，那么动力就会减弱（新职位除了麻烦之外什么也没有带来——既没有金钱也没有地位）。 此外，奖励应该引起满足感。 对于不同的人来说，这种感觉是由不同形式的奖励引起的。 如果奖励效价低，那么动机就会减弱。

这些因素在动机中的比例可以用公式表示：

动机 \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X 价。

为了将这一理论付诸实践，有必要将薪酬与员工的需求进行比较，记住不同的人有不同的需求，因此他们对薪酬的评价也不同。 此外，所达到的绩效水平、组织目标（绩效）的实现和薪酬之间应该存在对应关系。

波特-劳勒 (Porter-Lawler) 的动机模型理论 (1968)。 莱曼·波特和爱德华·劳勒开发了一个综合的动机模型，其中包括期望理论和公平理论的要素。 这不是一个新理论，而是一种新的动机模型，对其理解做出了重大贡献。 他们最重要的结论是，富有成效的工作会带来满足感。 这一结论与人际关系和行为科学的发现形成鲜明对比，后者认为满意度会带来高绩效。

这些作者的模型显示了将影响人类行为的许多因素结合起来的动机的必要性和重要性。 这些是诸如努力、能力、结果、奖励、满意度、感知、期望、工作条件、价值观和态度等因素。 考虑这个模型中的动机机制。 员工取得的成果取决于三个变量：

1) 付出的努力；

2）一个人的能力、价值观和观点；

3）工作环境因素。

反过来，付出的努力程度取决于奖励的价值。 这些可以是内部和外部奖励。 工人评估他们的公平性，如果在他看来，他们是公平的，他们就会得到满足。 它将影响人们对未来情况的看法。

参与式管理的概念。 组织中的一个人不仅表现为表演者。 他寻求参与组织中发生的与他的活动相关的过程，但超出了他的能力，超出了他的工作、职能和要解决的任务的范围。

参与式管理的概念源于这样一个事实，即如果组织中的一个人有兴趣参与各种企业活动，那么他就会得到满足，工作效率更高，效率更高，效率更高。 这是因为，首先，员工可以就与其工作相关的问题做出决策，这会激励他做得更好。 其次，参与式管理不仅有助于提高工作绩效，而且还可以增加员工个人对组织生活的贡献，即更充分地利用组织中的人力资源潜力。 .

参与式管理可在以下领域实施：

1) 员工获得独立决定如何开展活动的权利（经营模式、实施方式的选择）；

2) 员工参与他们所从事的工作的决策。 在这种情况下，经理与员工协商做什么和如何做，也就是说，员工参与设定目标，他必须解决的任务；

3) 员工有权控制当前的活动、工作的质量和数量，并对最终结果负责；

4) 期望员工广泛参与合理化活动，提出改进工作和整个组织工作的建议；

5) 员工有权从组织中与他们一起工作的成员组成工作团队，也就是说，他们有权决定在一个群体中合作。

在实际实践中，这些参与式管理领域通常是结合使用的，因为它们密切相关，相辅相成。 最明显的例子就是日本的质量圈。

参与式管理的思想可以与动机内容理论的思想相关联。 参与决策和设定目标有助于满足成就需求。 更广泛地参与解决组织生活中的问题有助于满足自我实现和自我肯定的需求。 参与式管理与期望理论之间存在一定的联系，因为参与决策使员工对其活动结果及其报酬的期望更加真实和清晰。

强化理论搁置了员工的需求和思维问题，并提请管理层注意分析组织中员工的行为与其后果之间的关系。 强化是一个重要的学习原则。 强化被定义为导致重复的任何行为，或者相反，抑制某些行为模式。 强化有四种主要类型：正强化、道德化拒绝、惩罚和灭绝。

正强化是对员工期望行为的奖励，刺激他重复类似的行为。 金钱奖励并不是唯一被证明有效的积极强化形式。 也可以使用非经济奖励（功绩认可、休假、休假、礼物）。 对同事的尊重、归属感和自豪感可以带来与金钱激励相同的预期结果。 强大的激励因素是经济和道德激励的结合。

拒绝道德化意味着员工的期望行为导致经理拒绝对他施加任何负面影响。 这种方法称为负强化。 这种强化增强了期望的反应，因为它消除或避免了某些痛苦或不愉快的刺激。 例如，不愿听老板的言论和唠叨可能会消极地加强工作努力的增加。 通过勤奋工作，工人可以摆脱他的道德操守。

惩罚是员工行为的负面结果，当他的行为方式对组织非常不利时。 惩罚的应用指示（传递信息）不要做某事。 当然，这是一种有争议的行为矫正方法。 有些人认为惩罚与奖励相反，并且在改变行为方面同样有效。 其他人认为惩罚是一种不好的教学方法，并这样解释：

1）惩罚的结果不如奖励的结果可预测；

2）惩罚的影响不如鼓励的影响那么稳定；

3）惩罚往往伴随着员工对惩罚他的经理和对活动的消极态度，失败导致惩罚；

4) 受惩罚的员工没有收到关于他应该如何表现的信息。

取消涉及经理完全放弃使用积极奖励。 因此，员工表现出的行为模式仍然没有得到强化，这意味着它不太可能重复。 如果一个经常上班迟到的员工得不到鼓励（奖金或晋升），他很快就会意识到他的行为无法让他达到预期的结果。 淬火降低了不需要的行为的频率。

这四种强化的基本基础是桑代克效应定律：“在对同一情况的若干反应中，那些伴随或很快伴随满足（强化）的反应……具有更大的重复概率；反应伴随或很快带来不便（惩罚）的可能性较小。”[4]

所考虑的动机理论使我们能够确定管理方法。 它们的总体是由管理的目标、管理的对象和主体的特征以及情况决定的。

五、管理方法的概念和分类

管理方法是对生产团队实施有针对性的影响的一组技术、方法和解决管理问题的方法。 这是一套工具、技术、动机的实现。

管理方法的不同主要在于它们的动机特征，它决定了对管理对象的影响方向。 区分以下影响领域。

1. 专注于责任感的方向，有意识地需要遵守劳动纪律，个人的活动服从组织的总体目标，在这个组织中工作的愿望。 这种影响以权力、责任、纪律为基础，形成了员工观点、利益和行动的统一。 它是直接的、直接的，不能充分调动团队的创造性活动。

2. 使用物质动机时对物质利益的影响。 物质奖励和物质制裁都适用于此。

3.道德影响，对精神利益的影响。 社会动机以政治、道德、民族、家庭、思想等社会利益为基础。 这个方向的作用越来越大。 与其他影响领域相比，社会动机的使用更复杂，最终效果更不确定。

管理方法根据其动机特征的分类包括三组方法。 第一组是组织和行政或行政管理方法。 他们关注组织中人员行为的第一组动机。 它们的特点是影响的直接性质。 这些方法以命令、命令、规范、规则、原则、命令、监管和行政行为的形式实施。 这些方法确定了劳动者在生产经营过程中的地位，他们的权利、义务、责任，生产经营过程中的关系，行动的协调，劳动效率的评价。 这些方法的实施以存在具有直接和反向影响渠道的组织结构为前提。

第二组方法是经济的。 它们对控制对象有间接影响，因此很难确定影响的强度和最终效果。 这些方法为员工创造性活动的表现创造了有利条件。 这些方法结合了所有形式的物质激励。 必须记住，不合理的物质奖励会导致负面结果，降低整体影响。 在这里确定奖金的“敏感度阈值”很重要。 这是鼓励增加劳动活动的最低物质报酬。 即使是同一个人，敏感度的阈值也会在大量因素（更完全满足需求的可能性、需求的性质、劳动力和工作时间的成本以及状态）的影响下发生变化。整个经济，特别是消费市场）。

第三组是社会心理学的管理方法。 它们是基于使用集体的社会机制。 它包括非正式群体、个人的角色和地位、关系系统、社会需求和其他社会方面。 社会心理学方法直接或间接地旨在提高组织中所有工作人员的创造性活动和主动性。 这是对创造性和合理化活动的鼓励，对团队的群体自我意识的教育，对本组织的传统和习俗的保存和发展，在团队中建立良好的心理氛围，员工参与管理、舒适的工作条件、员工培训等。

有效管理的条件是综合运用三组管理方法。 尽管必须强调的是，管理文化的改进以拒绝广泛使用行政方法和掌握丰富的社会心理管理方法为前提。

六、管理的基本原则

人员管理的基本原则。

1. 保持对下属的自尊和自信。 当人们感到自信时，他们的工作效率就会提高。 即使有必要向员工传达有关其工作中存在负面偏差的信号，也可以遵循这一原则。 有经验的管理者首先注意到积极的结果，然后讨论工作中需要改进的那些方面。 同时，他们对员工实现这些改进的能力表示信心。 这增加了成功的机会。 反之，损害员工的自尊心会带来不好的结果。

2. 把注意力集中在问题上，而不是下属的性格上。 这使得一个人可以不采取守势，而是共同努力解决问题。

3.采用加固法。 合意的行为得到加强，不合意的行为被劝阻。 最常见的强化形式是对不良行为的负面反应。 应该反过来。 正强化有更大的成功机会。

4. 积极倾听。 这是指使对话者对所传达的信息和表达的感受做出反应的方式。

5、明确要求，与员工保持联系。 在结束与员工的对话时，您需要确保目标已被正确理解。 始终设置特定的绩效评估日期，以便您可以在员工完成任务时奖励他们。

LECTURE No. 10. 组织中的领导力

一、领导的性质及其依据

任何组织都可以从两个方面来考虑：正式组织和非正式组织。 其中出现两种类型的关系：正式的——官方的、功能性的和非正式的——情感的、心理的。 领导力是一种正式的、正式的关系现象，而领导力则是一种由非正式关系体系产生的现象。 负责人由外部任命，由上级管理层任命，享有相应的权力。 领导者是从他周围的人中提名的，地位与他平等。

领导力是一种管理互动，它基于特定情况下各种权力来源的最有效组合，旨在引导人们实现共同目标。 领导力的特点是基于信任、对高水平资格的认可、愿意支持所有努力、个人同情和从积极经验中学习的愿望。

J. Terry 认为，领导力是对一群人的影响，鼓励他们实现共同目标。 R. Tannenbaum、I. Weschler 和 F. Massaryk 将领导力定义为人际互动，在沟通过程的帮助下在特定情况下表现出来，并旨在实现特定目标。 P.德鲁克指出，领导力是指将一个人的视野提升到更广阔的视野、更高的标准的能力，以及塑造人格的能力。 大多数作者认识到，领导力意味着影响人们、群体、引导他们努力实现共同目标的能力。

影响是一个人对另一个人的有目的的影响，它改变了这个人的行为和态度。

2. 权力平衡及其形式

为了对人们产生有效的影响，领导者必须拥有权力。 权力是影响他人的能力，是自行决定开展活动的能力。

权力和影响力是领导力的基础，是改变人们行为、实现组织目标的必要条件。 权力是管理过程中参与者之间的关系和相互依赖。 对另一个人的依赖越大，那个人的力量就越大。 政治学家罗伯特·戴尔（Robert Dale）对这种关系解释如下：“A 对 B 拥有权力，只要他可以让 B 做 B 不会做的事情。”[5] 拥有权力是影响某人的需求和欲望的满足的能力。

在现代组织中，必须有权力平衡，因为下属也对领导有权力。 经理在诸如提供可靠和及时的信息、高质量的任务、在团队中保持良好的心理氛围、与其他部门中需要支持经理的人的非正式接触、影响同事的能力、合作等问题上依赖下属。 既然下属也有权力，领导者不应该滥用权力，因为下属可以展示自己的权力作为回报。 下属不应该感到绝望、无用、完全依赖领导者的意志：这会导致抵抗、叛逆，破坏团队中的良好氛围，降低组织的效率。

一个有效的领导者试图保持权力平衡，他的权力永远不会以一种期望屈服的僵硬、命令的方式行使。 领导者可以在不依靠武力、胁迫的情况下影响他人的行为。

权力可以采取多种形式。 在管理文献中，有八种主要的权力形式。

以强制为基础的权力意味着通过恐惧、通过威胁满足人类需求来产生影响。 同时，经理使用各种形式的惩罚：暗示开除、剥夺部分权力、阻止晋升、降级、训斥、罚款。 还有更微妙的使用恐惧和胁迫的形式：伤害自尊的随意言论，在不方便的时间放假，与其他更擅长任务的员工进行比较。 这强调了对员工的低评价，他对经理的不尊重以及更加努力工作的需要。

但胁迫、恐惧很少会导致预期的结果，尽管它们可以带来暂时的改善。 恐惧限制了主动性和创造力，降低了工作满意度，产生了疏离、抵抗和报复。

奖励权力是基于领导者提供人们想要拥有的东西的能力。 这是影响人们的最古老和广泛使用的方式之一。 如果员工同意接受报酬（感谢、表彰、奖金、加薪、任命好职位、额外休假、单独办公室等），那么他们将服从命令、要求和指示。 困难在于正确确定每个员工的薪酬。 金钱和更有声望的职位不会给每个人留下深刻印象，也可能不会影响他的行为。

合法（合法的、传统的）权力是建立在下属愿意凭借领导者的职位认可其权威的基础上的。 人们对一个人的反应不是对一个人，而是对领导者的职位、官方职位作出反应。 他们意识到必须服从当局，保持纪律，遵守组织的规范、规则和传统。 这增加了它的稳定性和可预测性，因为它不依赖于特定人的能力。

下属在合法权力的行使中发挥着重要作用。 如果他们确信命令的合法性，他们就会服从。 合法权力的限度受到组织特有的文化、习俗和价值体系等因素的限制。 作为回报，下属获得了对社会群体的归属感，即安全感。 通过传统的影响，官方权威可以大大简化决策过程。 在一个传统非常强大的组织中，通常以“诫命”的形式阐明，原则，“什么是好的，什么是坏的”是精确定义的。

通过传统影响的危险与不注意到新事物的可能性有关，有时甚至抵制变革，这导致组织没有时间适应不断变化的环境。 此外，传统对于安全感和归属感驱动的人有更好的影响。 对于现代人才来说，尊重、成功、自我实现的需求凸显出来。

信息的力量是基于获取必要和重要信息的能力以及利用这些信息影响他人的能力。 信息流的协调和对通信网络的控制使人变得强大。 这种权力不仅由担任某些职位的人拥有，而且由他们的助手、秘书拥有。

榜样的力量、参考力量是基于个人品质或人类行为风格所固有的魅力。 “魅力”是一个用来描述某些人有吸引力的人格特质的术语。 很多人都会因为某个人特殊的个人品质而受到他的影响。 这个人的魅力（魅力）是参照力的基础。 一个有魅力的人会引起钦佩，让人愿意效仿他，他会成为别人的榜样，一个理想，一个偶像，一个无可争议的权威。

专家的权力是通过管理者的专业知识、高学历、经验、才能和技能对下属行为的影响来行使的。 专家的权力与职位没有严格的联系。 它的水平取决于经理、专家，也许还有表演者的能力水平。 相信经理认为是该领域专家的下属的意见，经理可以节省时间，更重要的是，可以营造良好的商业氛围。

但必须牢记，合理信念的形成需要一定的时间，它不如盲目信念（基于魅力）稳定，并且在某些情况下合理的信念会导致不太有效的决策。 当下属认为领导者是专家，不发表意见，不分享信息、疑虑和想法时，这是可能的。

在许多现代组织中，下属受教育程度较高，他们与管理者之间的智力差距已被消除。 在这种情况下，很难以所列权力形式行使影响力。 需要下属的配合。

两种现代影响形式鼓励这种合作——说服和参与。

以说服为基础的权力是通过个人观点的主动传递而产生的影响。 它可以基于例如，魅力，专家的力量。 但在这里，表演者明白他在做什么以及为什么。

权力建立在领导者对表演者的依赖、他的能力以及将部分权力转移给他的认识之上。 此外，领导者通过将权力转移给下属来增加权力。

说服力的弱点是影响缓慢、不确定性、一次性行动。

以参与决策为基础的权力，甚至比说服的情况下，更以承认执行者的权力为前提。

现代管理实践实际上排除了一个人的决策，因此不仅管理者可以影响特定决策。 他们不强加自己的观点，而是为信息的自由交流创造条件。 这种形式的影响意味着领导者愿意放弃他的权威，并且存在最高层次的下属需求：成功、尊重、成长、自我表达、权力。

3. 有效的领导风格：从个人素质的角度出发； 行为和情境方法

一个有效的领导者知道并根据情况使用各种形式的权力。 此外，他对下属的言行举止也很重要。

领导者的风格是一套一定的原则，最具特色和可持续的方法，用于解决在执行管理职能过程中出现的问题和问题。

定义有效领导力可以采用三种方法。 第一种方法是从个人素质的角度出发，假设领导者必须具备一套相当稳定的素质，包括与生俱来的素质。 不同的研究人员确定了不同的领导素质群体。 它们可以分为五组：生理、心理（情感）、智力、个人业务和道德。

让我们说出一个有效领导者的必要品质：坚持不懈地努力管理人； 受过教育，具有非传统思维； 承认他自己并不知道一切； 告知下属工作的性质； 枯燥的工作变成创意； 自信； 倡议; 懂得珍惜下属的时间； 苛刻和严格； 懂得鼓励和惩罚； 平衡、有礼貌、和蔼可亲； 有幽默感； 会说会听； 知道如何为他人的成功而欢欣鼓舞； 诚实廉洁； 自力更生，独立； 能够承担风险和责任。

当然，领导者必须具备一定的个人素质。 然而，这一套不可能是恒定的，适用于所有管理情况，并且是所有管理人员固有的。 在不同的情况下，领导者表现出不同的个人品质。 因此，潜在的重要人格特征列表无法确定。 添加了越来越多的新特征（这个或那个领导者出生的星座、笔迹、出身等），这是有效领导所必需的。

定义有效领导的第二种方法是行为学，基于对领导者行为及其影响下属的手段的研究。 与第一种方法一样，这种方法也试图找到有效领导的最佳类型。 但这里的选择标准不同——领导行为。 如果第一个概念主要基于领导者的先天素质，那么第二个概念则意味着根据特殊计划培训领导者的可能性。 最重要的是找到领导者做什么以及如何做的问题的答案，而不是谁是领导者的问题。

最广为人知的概念是：

1）三种领导风格；

2）密歇根州立大学研究：以工作为导向的领导和以员工为导向的领导；

3）俄亥俄州立大学研究：结构形成和对下属的关注；

4) Robert Blake 和 Jane Mouton 的管理网格；

5) 替代领导。

4. 行为方法中的领导风格分类。 R. Blake 的管理网格

爱荷华州立大学的 Kurt Lewin 及其同事对这三种领导风格进行了初步研究。 有专制、民主和自由的领导风格。

专制风格的特点是权力集中在领导者手中，领导者决定实现目标的目标和手段。 这种风格的优势在于任务的准确性和速度，以及预测结果的能力。 弱点是抑制下属主动性的能力。

民主作风的特点是分权和工人参与管理，为下属提供了主动的机会。 然而，这种领导风格需要大量时间来讨论并就解决问题的不同观点达成一致。

自由风格意味着不干涉、“双手自由”（源自法语 laissez faire - “不要碰”；顺其自然；让它自己走）。 自由派领导人就是这么做的，他很少使用权力。 下属在设定目标和控制活动方面几乎拥有完全的自由。 这种风格的弱点是，如果没有领导者的干预，工人可能会失去运动的速度和方向。

K. Levin 在他的研究中发现，专制领导者比民主领导者取得的成就更多。 然而，另一方面，动机低下，缺乏原创性，团体中的友善程度较低，对领导者和团体其他成员更具攻击性，更多的焦虑，同时也有更多的依赖和顺从行为。 与民主领导相比，在自由主义领导下，工作量减少，工作质量下降，民意调查显示对民主领导的偏好。

最近的研究部分支持了独裁领导比民主领导带来更高的生产力但满意度更低的发现。 尽管如此，K. Levin 的研究为进一步寻找可以导致高劳动生产率和高下属满意度的行为方式提供了基础。

5. Fiedler、Hersey-Blanshard、Reddin、Vroom-Yetton 的领导情境理论

R. Blake 和 D. Mouton 的管理网格最近在领导者的行为风格概念中最受欢迎（图 2）。 这种领导力的二维理论基于俄亥俄州立大学和密歇根州立大学的研究。 R. Blake 得出的结论是，任何结果都是在生产和人之间的“力场”中取得的。 第一条“力量线”导致生产量最大，表现为各种商品和服务。 这里的永久目标是：利润最大化、降低生产成本、提高劳动生产率、提高产品质量等。

第二条“力线”指向人。 其目的是确保工作条件满足他的需要和愿望。 身体健康和工作满意度是第二组目标。 这些“力量线”之间存在着矛盾。 这样就形成了一定的“场”，这个“场”是被划定的。 布莱克和穆顿在每条场线上确定了九个等级，这使得识别五种主要的领导行为类型成为可能。 每一个都有编号。 例如，代码9.1表示以生产为导向，很少关注特定员工的管理风格。 这是一位“硬”的管理者，对他来说最重要的是高产出，一个人充其量是一个表演者，但本质上不是一个人。

自然，在这样的条件下，工作并不能给任何人带来满足，所以每个人都试图逃避持续不断的压力。 管理员的答案是无处不在的控制。 他的大部分时间都花在了监督职能上。 一切都按照规则发生：“猫在门外，老鼠在桌子上。” 员工对这种领导的反应是拒绝参与寻找当前问题的解决方案，因为他们愿意分担责任。 这一立场反过来又强化了“强硬管理者”对员工的不屑一顾的态度。 他本人也经常处于压力很大的境地。 于是，“引导压力”越来越大。 员工流动率不断增加，最优秀的员工离开，许多人生病。 9.1型管理者是一个糟糕的管理者。

米。 2. 管理网格 R. Blake 和 D. Mouton

相反类型的引线由代码 1.9 表示。 这种管理风格强调关注人们的需求，以建立一种满意的关系，从而在组织中营造友好的氛围和工作节奏。 生产力处于后台。 没有激励的员工会变得不那么积极主动，并对创造力失去兴趣。 这也是一种不合适的经理类型，尽管许多员工可能会赞美他在团队中创造的氛围，直到他所造成的失调对他们来说变得显而易见。

网格的中心是样式 5.5。 符合这一职位的管理者努力争取可靠的平均水平，并且他们对平均结果感到满意。 他们的座右铭是：“天上的星星不够多。” 在他们看来，“硬”和“软”领导人都走得太远了：需要采取中庸之道。 但这种管理的结果只能达到劳动力兴趣一半的情况下所能达到的效果的 50%。

在网格的左角是那些不为任何事情而努力的人——既不为生产结果，也不为建立人道的生产条件。 这是样式 1.1。 显然，这样的人不可能长期担任领导职务。 但在普通员工身上也有类似的现象：工作就是为了不被炒鱿鱼，什么都不在乎。 这通常是对 9.1 管理风格的反应，因为压力会导致反对。

现在我们看一下右上角的网格：最大限度地考虑人们的需求的最高结果。 这是一个值得为之奋斗的理想。 关键在于人类的真实需求和动机。 成功、认可、成长前景是主要的可能动机。 一个人通过工作的成果来实现自我。 管理风格 9.9 在于能够让员工在工作中看到自我实现和确认自身意义的机会。

对大量经理的调查证实了管理网格作者的假设，即无论情况如何，风格 9.9 都是最好的。 这种网格在管理人员中非常受欢迎。 他们通过参与专门为发展 9.9 风格而设计的培训计划，利用它来培养更好的领导行为。 如果9.1风格在管理人员中盛行，则应更加重视人员发展、激励、沟通等方面的培训。1.9风格的流行可能需要在决策、计划、组织、控制、工作操作等方面进行培训. 风格 5.5。 在某种程度上可能需要在这些领域中的大多数方面进行培训。 风格 1.1 对改变经理行为的可能性提出了质疑，包括通过培训。

定义有效领导的情境方法检查各种情境因素的相互作用，以发现领导关系中的因果关系，从而预测领导者的可能行为和这种行为的后果。 情境因素包括下属的个人素质和需求、任务的性质、环境的特点、可获得的信息量等。因此，现代领导理论试图确定领导者的行为风格和个人素质。在某些情况下最有效。 这意味着领导者必须在不同的情况下表现不同。

因此，情境方法的组成部分是领导者、群体和情境。 领导力是领导者的个人素质 (LC)、群体特征 (HG) 和情况 (S) 的函数：L = f (LK; HG; S)。 可变因素“情况”是最重要的，因为它影响经理如何执行分配给他的任务。

领导力情境理论中最受欢迎的有两个：弗雷德·菲德勒的概率论和保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德的生命周期理论。

F. Fiedler的领导理论根据领导风格与有利形势的相互作用来决定领导的有效性。 Fiedler 对如何评估一个人成为领导者的素质这一问题很感兴趣。 为此，他编制了最不喜欢的员工 (NPS) 量表。 根据这个量表，被调查者为每个量表项目打分，必须描述一个假设的人，他们可以与他合作最不成功。

为了描述这种情况，F. Fiedler 引入了三个情境因素：经理-下属关系； 任务结构和管理权限。

领导和下属之间的关系评估团队中的气氛，下属对经理的态度。 如果员工信任领导、尊重他、对他有信心并愿意与他合作，则这些关系被评估为良好。

任务的结构反映了分配给员工的任务制定的质量、执行特定程序的需要、是否存在清晰准确的目标以及对成功完成任务的反馈。 流水线工人类别中定义明确的任务具有高度的结构。 战略规划部员工新的创作任务以结构层次低为特点。 具有高度结构化任务的情况被视为对经理有利，反之亦然。

官方权威是领导者对下属的正式权力水平。 强大的官方权力意味着经理有权计划和管理员工的工作，评估他们的工作，鼓励和惩罚员工，并通过等级影响他们的晋升。 领导官职权较弱，是指他无权评价下属的工作，无权鼓励或辞退下属等。经理职权重的情况下有多有利。

以人为本的风格在对管理者友好的情况下最为有效。 在他们中，领导者没有足够的权力来确保与下属的充分合作。 关怀的表现改善了与团队的关系，激发了下属对特定工作的兴趣。

该理论的实际应用在以下几个方面进行。 该理论允许您根据组织或团体的情况选择领导者。 如果由于某种原因无法更换领导者，该理论还提出了一种改变情况的方法。 此外，领导者本人可以做一些事情来改变对他有利的情况。

根据 Hersey-Blanshard 的生命周期理论，最有效的领导风格取决于执行者的“成熟度”。 成熟度不是由年龄决定的，而是由教育水平、与要执行的任务相关的经验、对行为负责的能力、为实现组织目标而工作的愿望、对组织的奉献精神决定的。

一个人或一个群体的成熟度不是永久的品质，而是取决于情况、任务、过去的工作经验。 领导者必须确定个人或团体的相对成熟度。

该理论的作者将下属的成熟度划分为四个等级（图3）： M1——员工没有能力也不愿意工作，要么无能，要么不自信； M2——员工没有能力，但愿意工作，有动力，但没有技能和能力； M3——人们能够完成任务，但不想工作，他们对领导者提供的东西不感兴趣； M4——人们能够并且愿意做领导者提供给他们的事情。

米。 3. Hersey 和 Blanchard 的生命周期理论

根据下属的四个成熟度，区分出四种有效的领导风格：指示型、说服型、参与型和授权型。

指导风格（S1）要求高任务导向和低人际关系导向的结合。 最好是在下属成熟度较低、不能或不愿意承担任务的情况下进行。 这些表演者需要详细的指导和严格的控制。

说服风格 (S2) 的特点是领导者具有双重高度导向——既对任务又对关系。 最适合中等成熟度的玩家。 下属想承担责任，却做不到。 领导者既给予下属指示，又鼓励下属承担责任。

参与型（S3）对应下属成熟度中等偏高，其特点是关系导向高、任务导向低。 在这种情况下，下属可以但并不总是愿意负责完成任务，需要通过参与决策来获得额外的动力。 下属知道该怎么做，但也许不敢表现出独立性。 从领导者的角度来看，应该提供帮助、协商、通过更高的需求提供额外的动力。

委派风格（S4）的特点是领导者的双重低取向：既在任务上，也在关系上。 他最适合领导既能承担责任又愿意承担责任的高度成熟的下属。 他们不需要方向或提示。

P. Hersey 和 C. Blanchard 在第六版著作中使用了“准备就绪”的概念。 它被定义为人们承担控制自己行为的责任的能力和意愿。 准备有两种类型：生产准备和心理准备。 高生产准备度意味着拥有在没有经理控制和指导的情况下执行工作的知识和能力。

具有高度心理准备的人具有自我激励和高质量完成工作的愿望。 它也不需要直接控制。 1985 年，C. Blanchard 改变了术语，引入了“发展水平”的概念，而不是“准备就绪”。

值得注意的是，管理者对这一理论表现出极大的兴趣，因为它在根据员工的发展水平选择所需的风格方面相对简单和灵活。

6. 女性领导力

越来越多的人相信，女性至少与男性一样能够履行管理职能。 尽管如此，他们在中上层政府中仍然是少数（在美国分别为 5% 和 1%）。 在俄罗斯，只有 7% 的女性成为领导者，而男性中每一秒都成为领导者。

领导力性别方面的研究方向可分为三类。 在第一个方面，性别因素被认为是主要因素，在第二个方面 - 领导素质是首选，在第三个方面 - 两个方面都被认为是权利平等的。

1、性别流动的概念是由芭芭拉·古特克提出的，她认为性别因素占主导地位。 根据这个概念，追随者对领导者的看法主要取决于他们的性别。

2. 领导者性别选择理论（J. Bowman, S. Sutton）建立在组织和私人生活中的人们对不同性别的领导者提出不同要求的假设之上。 对于女性，这些要求更高：为了获得领导职位，女性必须比男性表现出更多的能力。 因为很难，所以被认可的女性领导者就更少了。

3.象征主义的概念（R. Kanter）假设群体动态受到来自不同文化类别（按性别和种族）的代表比例的显着影响。 根据某些指示标志，群体中占多数的成员称为主导成员，少数称为令牌（符号）。 后者由于数量较少，更加引人注目，其特征被夸大，被认为更加刻板。 因此，男性群体或男性商业世界中的女性应该符合以下几种社会刻板印象之一：

1）“妈妈们”——她们希望得到她的情感支持，而不是商业活动；

2）“诱惑者”——令牌在组织中仅作为具有高官地位的性对象；

3）“玩具，护身符”——与其说是领导者，不如说是带来好运的女人；

4）“铁娘子” - 女性的僵化归因于这些象征，他们被恐惧并与他们保持距离。 象征主义概念中描述的机制实际上是

实际上阻​​止了女性与组织中的其他支配者处于平等地位，阻碍了她富有成效的活动。

然而，这些刻板印象正在逐渐被克服，越来越多的女性被提拔到现代组织中的高级管理职位。 这导致了管理风格和企业文化的变化。 女性领导者具有许多男性品质：精力充沛、主动性、进取心、自信、决心等。然而，在领导方面，她们倾向于依靠共识，让员工参与解决组织的问题。 他们比男性表现出更多的关心、同情和关注。 这有助于员工看到他们的个人利益和公司的利益是一致的。 女性更愿意分享权力，提供更大的独立性，表达自己的机会，从而增加下属的自尊心。 所有这些品质对于现代组织中的有效领导都是必不可少的。

讲座#11

1. 组织中的组及其类型

每个组织都有正式和非正式团体的复杂交织。 它们对活动的质量和组织的有效性有很大的影响。 经理必须能够与他们互动。 团体是两个或两个以上的人相互交流以完成任务、实现共同目标。 同时，每个人都会影响他人，而自己也受到他人的影响。

正式组是由组织的管理层创建的，用于执行特定任务，以实现特定目标。 它们是组织正式结构的一部分。 正式组织被理解为一个有计划的共同努力系统，其中每个参与者都有自己的、明确定义的角色、任务和责任。 它们以实现组织目标的名义分发给参与者。 正式小组主要分为三种类型：纵向、横向和特设工作组。

垂直组由经理及其下属创建，具有正式的指挥链。 这个小组有时被称为职能小组、领导小组或指挥小组。 它在功能单元中包括3、4级层次结构。 例如，团队组将是部门：产品质量控制、人力资源开发、财务分析等。每个部门都是通过结合团队中人员的努力和他们的互动而创建的，以实现某些目标。

水平组由处于组织同一层级但在不同职能领域工作的员工创建。 这样一个小组是由几个部门的员工组成的。 他们被赋予了一个特定的任务，当这个任务完成后，这个小组就可以解散了。 横向组有两种主要类型：工作组或工作组和委员会。

工作组有时被称为跨职能。 它可用于在制造组织中创建新产品或在大学编写教科书。 这种小组的一个例子是质量圈或矩阵管理结构中的小组，致力于实施新项目。 工作组也有领导者，但它们与指挥组的不同之处在于它们具有更多的独立性和解决问题的能力。

委员会是组织内被授权执行任务的团体。 有时它被称为理事会、委员会、团队、工作组。 这种形式涉及群体决策。 有两种主要类型的委员会：特设委员会和常设委员会。

特别委员会是为实现特定目的而成立的临时团体。

常设委员会是组织内具有特定目标和不断出现的任务的团体。 大多数情况下，他们就重要问题向组织提供建议，例如公司董事会、审计委员会、审查工资、审查投诉、降低成本等委员会。委员会拥有员工或直线权力。

特殊任务组在正式组织结构之外创建，以开发具有特殊重要性、复杂性、风险或涉及实施表演者创造潜力的项目。 这些团体有很大的行动自由。

此类团体的一个例子是所谓的风险团队。

在管理层创建的正式组织的框架内，出现了非正式组织。 这是因为人们在群体中和群体之间进行互动，不仅仅是按照领导的指示。 他们在会议、午餐、公司假期和下班后进行交流。 从这样的社交互动中，诞生了许多友好的、非正式的群体。 他们的团结形成了一个非正式的组织。

2. 非正式群体及其产生的原因。 非正式小组管理

非正式组织是自发形成的一群人，他们定期互动以实现特定目标。 在一个大型组织中，有许多非正式团体。 与正式组织一样，非正式组织也有等级制度、领导者、任务和行为规范。

非正式群体出现的主要原因是：

1）对归属感、归属感的社会需求得不到满足；

2) 互助的需要；

3）相互保护的需要；

4）密切的沟通和同情；

5）类似的思维方式。

联系。 人类的最高需求之一，通过建立和维持社会联系和互动来满足。 但许多正式组织剥夺了人们的社交联系。 因此，工人转向非正式组织。

互助。 员工应该从他们的直接上级那里得到帮助、支持、建议、忠告。 但这并不总是会发生，因为当表演者想要与领导者分享他们的问题时，领导者并不总是能够营造开放和信任的氛围。 因此，人们通常更愿意求助于同事的帮助。 这种互动有双重好处。 提供它的人会获得专家的声誉、威望和自尊。 谁收到了 - 必要的行动指导，属于非正式组织。

相互保护。 非正式组织的成员保护他们的利益和彼此免受上级、其他正式和非正式团体的侵害。 例如，他们相互保护免受不公平的决定、有害的规则、恶劣的工作条件、其他部门侵入他们的影响范围、降低工资和解雇。

密切沟通。 由于正式的组织及其任务，同样的人每天都聚在一起，有时甚至持续很多年。 当他们解决相同的任务时，他们经常被迫进行沟通和互动。 人们想知道周围发生了什么，尤其是与他们的工作有关的事情。 但有时领导者会故意向下属隐瞒信息。 下属被迫诉诸非正式的沟通渠道——谣言。 它满足了安全感、归属感的需要。 此外，人们希望与自己所同情的人更加亲近，与他们有很多共同点，不仅可以与他们讨论工作，还可以讨论个人事务。 这种关系通常发生在工作场所附近的人身上。

类似的思维方式。 人们因共同的社会和意识形态价值观、共同的知识传统、所宣称的生活哲学、共同的爱好等而团结在一起。

有必要了解非正式群体的主要特征，这些特征对正式组织的有效性有很大影响，并且必须在管理中加以考虑。 这些特征是：

1) 行使社会控制权；

2) 抗拒改变；

3）非正式领导者的出现；

4) 散布谣言。

社会控制。 非正式团体在团体内建立和加强可接受和不可接受的行为规范。 这可能涉及服装、举止和可接受的工作类型、对工作的态度以及工作强度。 违反这些规范的人将受到疏远和其他制裁。 这些规范可能符合也可能不符合正式组织的规范和价值观。

抗拒改变。 这种现象也是正式群体的特征，因为变化会破坏通常的、既定的工作节奏、角色的分配、稳定性和对未来的信心。 变化可能对非正式团体的持续存在构成威胁。 重组、引进新技术、扩大生产、淘汰传统产业会导致非正式群体的解体或满足社会需求和实现共同利益的能力下降。

领导必须使用各种方法减少对变革的阻力，包括参与式管理。

非正式的领导者。 非正式组织和正式组织一样，都有自己的领导者。 为了影响团体成员，他们采用与正式领导者相同的方法。 这两位领导者之间的唯一区别在于，正式组织的领导者拥有官方授权的支持，并且通常在分配给他的特定职能领域内运作。 非正式领导的支持就是他的团队的认可。 在他的行动中，他依赖于人和他们的关系。 非正式领导者的影响范围可能超出正式组织的行政框架。

决定成为非正式组织领导者机会的主要因素是：年龄、官方权威、专业能力、工作场所的位置、工作区域的行动自由、道德品质（反应能力、正派等）。 确切的特征由集团采用的价值体系决定。

非正式组织与正式组织互动。 这种相互作用可以表示为 Ho-mans 模型。 该模型演示了一个非正式群体是如何从执行某些任务的人之间的交互过程中产生的。

在组织中，人们执行分配给他们的任务，在执行这些任务的过程中，人们进行互动，这反过来又导致情绪的出现——彼此之间以及与上级之间的积极和消极情绪。 这些情绪影响人们未来的活动和互动方式。 情绪，无论是有利的还是不利的，都可能导致效率的提高或降低、缺勤、员工流动、投诉和其他对评估组织绩效很重要的现象。 因此，即使一个非正式组织不是由领导层意志创建的，也不完全受领导层控制，也必须对其进行管理，使其能够实现其目标。

为了确保正式和非正式群体之间的有效沟通，可以使用以下方法：

1）承认非正式组织的存在，拒绝摧毁它，意识到与它合作的必要性；

2）确定每个非正式小组的领导，参与决策过程并考虑他们的意见，鼓励参与解决生产问题的人；

3) 检查所有管理行为对非正式群体可能产生的负面影响；

4) 减少变革阻力，让团队成员参与制定管理决策；

5）快速提供准确信息，防止虚假谣言传播。

除了组织因素外，小组工作的有效性还受到具体因素的影响。 它们可以分为两组：

1) 群体特征；

2) 分组进程。

3. 群体特征及其有效性

群体的特征包括其规模、组成、地位和群体成员的角色。

组大小。 许多管理理论家都致力于确定理想的团队规模。 总结起来，我们可以说这样的团体将是 5-12 人的团体。 对此的解释是，在较小的群体中，很少有机会实现群体决策的好处，从意见分歧中受益。 此外，小组成员可能会担心个人对工作结果、做出的决定负有过多责任。

在较大的团体中，成员之间的沟通变得更加困难，并且就与团体活动有关的问题达成一致变得更加困难。 在一大群人面前表达自己的意见可能会有困难、胆怯。 每个人参与讨论要解决的问题是有限的。

小组成员。 构图被理解为人格、观点、解决问题方法的相似程度。 团队应该由不同的性格组成，具有不同的知识、能力、技能、思维方式，以提高工作效率。

群体成员的地位就是地位，一个人在群体中的地位。 它可以由许多因素决定：职位、办公地点、教育、社会才能、意识、积累的经验、道德品质。 这些因素可以提高或降低地位，具体取决于群体的价值观和规范。 为了做出有效的决策，必须排除地位较高的成员的主导影响。

小组成员的角色。 角色是个人在特定情况下预期的一组行为规则。 创建有效团队的角色主要有两个方向：目标角色，旨在选择、设定团队任务及其实施；以及支持（社会）角色，有助于团队的振兴。 大多数美国经理扮演有针对性的角色，而日本经理则扮演有针对性和支持性的角色。

目标角色：

1) 启动活动，即提出新的解决方案、想法，寻找解决方案的新方法；

2) 搜索解决既定任务所需的信息，明确提出的建议；

3) 收集小组成员的意见，阐明他们对讨论问题的态度。 澄清他们的想法、价值观；

4) 泛化，即将各种想法、解决问题的建议联系起来，并泛化到最终的解决方案中；

5）研究 - 澄清决定，预测其命运，如果它被接受;

6) 动机——当其成员的兴趣和动机消失时，刺激该团体的行动。 配角：

1）鼓励是对所表达的想法的表扬，对他们对解决问题的贡献的积极评价，保持友好的气氛；

2）协调，包括减少情绪紧张、解决冲突、减少分歧和达成协议；

3) 确保参与——营造一种信任、开放、自由交流的氛围，使团队中的每个成员都能够并且愿意贡献他们的想法、建议；

4) 忠诚、支持——这是听取并同意其他想法的能力，与团队一起前进；

5）愿意妥协——有能力改变自己的想法，以保持团队的和谐。 如果大多数团队成员履行社会角色，团队就会变得以社会为导向。 成员之间不会发生冲突，不会把自己的意见强加于人，也不会特别努力地完成团队的任务，因为他们最重要的是让团队保持团结、快乐，和谐关系。 此类团队的成员可能会获得较高的个人满意度，但通常会以生产力下降为代价。

另一个极端是以“专家”为主的团队。 在其中，一切都服从于一个目标——结果。 这样的团队在短期内是有效的，但从长远来看，由于忽视了成员的社交和情感需求，其成员的满意度和积极性都会下降。

一些团队成员扮演双重角色。 这些人既关注任务，又关注其他参与者的情感需求。 这些人可以成为团队领导者，因为团队中的所有成员都与他们平等，满足了这两种需求。 最后，还有一个角色——外部观察员的角色，他在解决团队问题或满足社会需求方面不会过度劳累。 这样的团队成员不享有其成员的尊重。

对于管理者来说，重要的是要记住，有效的团队必须很好地平衡，人们扮演两个角色：实现目标、解决生产问题和创造社会凝聚力。

4. 分组流程。 团队的创建和管理

群体过程包括群体发展、凝聚力、规范和冲突的各个阶段。 集团发展阶段

研究表明，该群体不是自发发展的，而是经过一定的阶段。 团队发展有多种模式。 它们包括五个阶段。 在时间压力下工作或仅存在几天的团队中，阶段的转换发生得非常快。 每个领导者和团队成员都有自己独特的挑战。

形成是定向和相识的阶段。 小组成员评估彼此的能力、实现目标的能力、建立友谊的可能性以及其他人可以接受的行为类型。 这是一个高度不确定的阶段，小组成员通常接受正式或非正式领导人提供的任何权力。 在形成阶段，团队负责人应该给参与者时间来相互了解并鼓励非正式的交流。

分歧和矛盾的阶段揭示了人的个体特征。 他们已经确立了自己的角色，并了解团队对他们的期望。 这个阶段的特点是冲突和分歧。 成员可能不同意对小组目标以及如何实现目标的理解，建立具有共同利益的联盟。 团队还没有达到凝聚力和团结。 在她克服困难之前，她的表现处于低潮。 这时，组长应该鼓励其成员参与管理，讨论目标、目的，提出新的想法。

达到正常状态。 在这个阶段，冲突得到解决，达到了相互承认的状态。 团队得到加强，团队中的角色和权力分配达成一致。 有一种信任感和团结感。 领导者必须注重团队的团结、和谐，并帮助其成员了解其规范和价值观。

运作。 这一阶段的工作，主要是解决问题，实现预定目标。 团队成员协调他们的努力，以文明的方式消除出现的分歧，以符合团队的利益及其目标。 领导者必须专注于取得高成就。 这需要履行旨在实现目标和社会互动的两个角色。

委员会、工作组和特别工作组等小组在完成任务后解散。 注意减少和减缓小组进程。

团队成员可能会因团队解散而经历情绪高涨、依恋、抑郁、遗憾。 他们可能对计划目标的实现感到满意，并对即将与朋友和同事的分离感到难过。 为减轻负面影响，领队可以在庄严的会议上宣布团队活动的终止，发放奖品、奖品或纪念徽章。

团队凝聚力是衡量团队成员之间以及团队成员之间吸引力的指标。 一个高度凝聚力的群体是指成员彼此强烈吸引并认为自己志同道合的群体。 这样的群体有良好的道德风气、友好的气氛、共同的决策。 如果这些群体的目标与组织的目标一致，他们的效率就会更高。 与一群朋友和志同道合的人一起工作会更令人满意。 凝聚力低的群体对其成员没有人际吸引力。

高度凝聚力的潜在负面后果是群体思维。 这是个人压抑自己真实观点的倾向，拒绝表达对立的观点，以免扰乱群体的和谐。

结果，解决问题的效率较低，因为没有讨论替代建议，也没有评估所有可用信息。

群体规范是普遍接受的个人和群体行为标准，是群体成员互动的结果，随着时间的推移而发展起来。 这些是通过其成员的批准或不批准而灌输给该组所有成员的行为刻板印象。 只有满足这些规范，才能指望属于一个群体，得到它的认可和支持。 群体规范可以是积极的也可以是消极的。

积极的规范支持组织的目标并鼓励旨在实现这些目标的行为。

积极的群体规范：

1）对组织的自豪感；

2）争取最高的成绩；

3) 盈利能力；

4）客户导向；

5）集体工作和互助；

6）人员的不断发展；

7) 人员的专业培训；

8) 员工职业生涯管理；

9) 鼓励创新；

10) 相互尊重、友善的态度；

11) 关心同事的意见；

12) 管理层关心人。

5. 团队合作的优缺点

在决定使用团队执行某些任务的可能性时，经理必须权衡他们的优势和劣势。

团队福利

个人劳动努力的增加与竞争力的客观出现、出类拔萃的愿望或至少跟上他人的步伐有关。 其他人的存在会引起额外的能量和热情，从而提高工作的积极性、生产力和质量，并揭示员工的创造潜力。

小组成员的满意度。 它是在一个小组中工作，可以让您满足对归属感、归属感、社交互动的需求。 有凝聚力的团体可以减少孤独感，有助于发展自尊，意义，因为人们被包括在具有特殊目标的团体工作中。 这样的工作更有可能带来快乐。

扩大工作技能和知识。 具有丰富经验、技能和掌握秘诀的人将它们传授给小组的所有成员，教他们必要的操作，努力完成小组的任务。 此外，团队被授权解决生产问题。 这样既丰富了工作，又增加了员工的积极性。

提高组织敏捷性。 传统组织具有严格的结构，每个员工只执行一项特定的工作和职能。 在团队中，其成员可以执行彼此的职责。 如有必要，可以更改团队的任务，重新部署员工，从而增加生产的灵活性并快速响应不断变化的客户需求。

团队弱点。

重新分配权力。 当一家公司创建自我管理的工作团队时，主要的输家是中低层管理人员。 他们很难适应新的环境：他们不想分享自己的权力，他们害怕失去地位甚至失去工作。 他们中的一些人无法学习生存所需的新技能。

搭便车问题。 这个术语指的是一个团队成员，他享受作为团队成员的所有好处，但对团队的工作没有成比例的贡献，躲在别人的背后。 有时这种现象被称为社会依赖。 在大型团队中，有些人的工作量比单独工作或在小组中工作时要少。

协调成本是协调小组成员的活动以确保实现其目标所需的时间和精力。 此外，团队需要花时间为协作做准备，以决定谁将执行某些工作任务以及何时执行。

因此，一个有效的群体是一个规模与其任务相对应的群体，其中包括性格和思维方式不同的人，其规范对应于组织目标的实现和高士气的创造，其中两个目标和社会角色都很好地发挥，并且群体成员的高地位不占主导地位。

士气高涨是一个人的这种心理状态，鼓励他积极参与小组的工作，将全部精力用于完成小组的任务。

第 12 讲。管理冲突和压力

一、组织内冲突的性质和类型

不存在没有冲突的组织。 而且，组织越活跃、越有活力，就越容易产生大大小小的冲突。 因此，了解冲突的根源并能够管理其进程和解决方案是领导者专业精神的一个组成部分。

有两种主要的冲突方法。 在第一种方法的框架内，冲突被定义为利益冲突、矛盾、斗争和对立。 这种方法的起源是由 T. Parsons 的社会学学派提出的，其主旨之一是组织结构的协调。 从第二种方法（G. Simmel，L. Koder）的角度来看，冲突被视为互动发展的过程，它在组织发展方面具有许多宝贵的优势。

为了更清楚起见，我们将给出冲突的几个定义。 冲突是两个或更多人对立的目标、利益、立场、意见或观点的冲突。

冲突是主体之间的这种互动，其特点是他们基于相反的动机（需求、兴趣、目标、理想、信仰）或判断（意见、观点、评估）进行对抗。

冲突是两方或多方之间缺乏一致意见，可以是特定的个人、群体和组织作为一个整体，各方之间的这种分歧导致一方的有意识行为与对方的利益。

关于组织冲突的现代观点 - 它们不仅是可能的，而且可能是可取的。 冲突有助于识别各种观点，提供附加信息，让您识别更多的备选方案、问题。 这使得组织中的决策过程更加高效。

因此，冲突可能是功能性的，并导致组织效率的提高和功能失调，即导致组织效率、个人满意度、团体合作的降低。 当冲突处于非常低或非常高的水平时，就会产生破坏性后果。 当冲突很小时，他们会尽量不去注意它，也不会试图找到解决它的方法。 分歧似乎小到足以促使各方改变他们的决定或共同决定。 但就他的动机而言，不考虑所有职位的联合决定不太有效。

高水平的冲突伴随着参与者压力的发展。 这导致士气和凝聚力下降。 通信网络被破坏，导致信息隐蔽和错误决策。 该组织可能会消亡。

当冲突的程度足以激励人们时，就会出现功能性冲突。 这种冲突是基于目标的差异而产生的，客观地由所执行的工作决定。 各方对托管系统未来的期望状态有不同的看法。 冲突的发展伴随着积极的信息交流、不同立场的协调和相互理解的愿望。 在讨论不能忽视但也不能合并的差异时，会根据对问题的创造性方法开发出一种折衷的解决方案。

冲突的积极作用。

1. 当事人之间的缓和。

2. 在外部敌人面前进行团队建设。 众所周知，与某人成为朋友更容易。

3. 毫无疑问，外部敌人可以帮助加强团体成员的巩固。

4.获取有关对手和周围社会环境的新信息。

5、未来合作意愿强。

6.消除下属的顺从综合症。

规则制定是为冲突主体与第三势力之间的关系制定新规则，第三势力的利益也在冲突过程中得到体现。

建立新的社会机构。 冲突是新组织和活动的“祖先”之一。 大多数组织都是在此过程中成立的，是员工群体与上级组织分离的结果。 正是这种冲突让他们团结起来，并意识到他们的利益与其他员工和经理的利益之间的差异。

冲突的负作用。

1. 参与冲突的巨大情感和物质成本。

2. 越来越不满，士气低落。

3、劳动生产率下降，人员流动增加。

4.把对方当成敌人的想法。

5. 冲突结束后合作减少。

6. 业务关系难以恢复（冲突的“线索”）。

七、强化专制领导趋势。

冲突在组织中的作用取决于它的管理效率。 要进行管理，就必须了解冲突的组成部分、类型、原因、解决过程和解决冲突的方法。

冲突可以分为以下几个部分：

1) 目标不同的参与者（对手）；

2) 中介（可能缺席）；

3）客体（冲突的主体）；

4) 冲突前情况；

5) 事件；

6）对手的冲突行为；

7) 冲突阶段；

8) 解决冲突的措施；

9) 冲突结束。

问题在于这些组成部分的必要性和充分性。 因此，参与者是必要的组成部分，而中介并不总是存在。 冲突前的局势总是可以被挑出来，即使它是短暂的。 人们认为，冲突是冲突前的局势加上事件。 冲突前的情况可能存在，但没有进入事件阶段，但没有冲突前的情况就不可能发生事件。

目前，没有单一的冲突分类。 对组织冲突进行分类的最常见标准是规模。 根据这一标准，区分了人内、人际、个人与群体之间的冲突、群体内和群体间的冲突。

人际冲突是指实力平等但动机、需求、利益相反的人格内部的冲突。 这是两害相权取其轻的选择冲突。 例如，一名员工被分配了一项紧急而有趣的工作，而他的房子正在进行大修，需要下班。 造成这种冲突的原因可能是：

1) 服务要求不符合个人需求、目标、价值观；

2) 向员工提出相互矛盾的要求；

3）违反统一指挥的原则；

4）超载或欠载，导致工作不满意；

5) 意识到自己的破产。

人际冲突涉及两个或两个以上的人。 这是最常见的冲突。 一个例子是两位领导之间争夺组织资源或两位申请者之间争夺晋升。 冲突的原因可能是目标、态度、价值观、性格特征、行为、工作方法的差异。

个人与群体之间的冲突源于以下原因：

1) 集团采用的行为规范与员工所遵守的行为规范不一致；

2) 职责分配不正确；

3）群体和个人在解决某个问题时的不同立场；

4) 领导层变动；

5）非正式领导者的出现。

这种冲突的一个例子是领导者与团体之间的冲突，或团体与其新成员之间的冲突。

群体内冲突是群体的部分或所有成员之间的冲突，它影响了整个群体的工作结果。 从规模上看，这种冲突大于人际冲突的总和。 冲突的主要原因是：

1）由于领导层的变化而导致集团权力平衡的变化；

2）非正式领导者的出现；

3）联盟的出现。

2. 冲突的起因和后果

群体间冲突是组织中两个或多个群体之间的对抗。 这样的对抗首先要有专业的制作基础。 这种冲突的例子是各个职能部门之间的冲突——设计部门与营销和生产部门； 不同管理级别的领导者之间； 总部和直线管理层之间。 冲突的原因有：

1）目标不同；

2) 组织内权力分配不正确；

3) 不同的专业水平；

4) 沟通不畅。

其次，群体间冲突可能有社会基础。 这些冲突一方面是雇主、所有者、管理者与雇员之间的冲突。 例如，政府与工会之间的冲突。 原因：组织中的职位不同，造成利益、目标、权力的差异。

群体间冲突的第三个基础是情感。 一个例子就是所谓的“懒惰”和“工人”之间的冲突。

因此，冲突的主要原因是：

1) 分配的资源有限；

2）任务相互依存，权责分配不正确；

3) 通讯不畅；

4）目标、价值观、行为、工作方法的差异；

5）心理不适应；

6) 文化程度不同，不专业；

7）执行纪律水平低；

8) 未实现的期望；

9）案件分摊不均；

10) 团队中不良的道德和心理氛围；

11) 违反道德标准（粗鲁、傲慢、无视他人意见）；

12) 违反劳动法。

冲突管理是对消除冲突原因或纠正参与者行为的有目的的影响。 管理和解决冲突的方法分为三组： 结构和人际关系。

内省方法影响个人，包括正确组织自己的行为，表达自己观点而不引起对手防御反应的能力。

结构方法改变了员工的任务结构或组织的结构。 结构性冲突解决方法包括以下内容。

1、岗位要求说明。 员工必须了解他们期望的结果的参数和水平、权力、责任和与其他执行者和管理层的互动系统，以及用于完成任务的规则和程序。

2. 使用协调和整合机制，提高部门和个人之间的一致性。 其中包括简化组织内人员交互、决策制定和信息流的权限层次结构； 统一指挥原则，便于使用等级制度来管理冲突； 在功能单元之间进行通信的特殊服务； 多个部门共享的会议； 跨职能和目标群体； 如有必要，策展人可以干预冲突并帮助解决有争议的问题； 合并不同的部门并赋予他们共同的任务。

例如，将劳动工资部和人事部合并为人事发展部。

3. 设定企业目标。 它们的实施需要两个或多个员工、小组、部门、部门的共同努力。 嵌入在这些更高目标中的想法是指导所有参与者的努力以实现共同目标。 公司层面的此类目标被制定为一项使命，即最高价值。

4. 使用奖励制度来鼓励旨在避免冲突负面后果的行为。 从更广泛的意义上说，薪酬和工作激励制度可以看作是预防冲突的基础。 这些形式的劳动力激励措施包括：

1) 劳动过程的重建：扩大劳动功能，创造有吸引力的工作，劳动智能化，创造社会技术系统，在家工作；

2）参与决策：参与制定生产政策，扩大生产单位及其员工解决工作场所问题的独立性；

3）主人翁意识的培养：参与利润，参与企业的资本；

4）弹性工作时间：弹性工作时间，兼职工作。

3. 解决冲突情况的方法

解决冲突的人际方法由 C. W. Thomas 和 R. H. Killman 在 1972 年提出。他们确定了五种解决冲突的方法，以矩阵的形式呈现，该矩阵基于两个变量：自身利益和对他人的兴趣。 利息以低和高来衡量。 关注自己利益或对手利益的程度取决于三个条件：

1）冲突主体的内容；

2）人际关系的价值观；

3) 个性的个体心理特征。

1. 回避、避免冲突与缺乏与他人合作或解决已出现问题的愿望有关，以免陷入充满分歧的局面。 忽视分歧会引起对方的不满。 以这种方式解决冲突，双方都输了，因此作为暂时摆脱困境的方法是可以接受的。

2. 强制，以武力解决冲突的特点是个人大量参与解决冲突，但不考虑对方的意见。 这种风格在领导对下属有很大权力的情况下很有效，但它会压制下属的主动性，会引起他们的反感，因为它没有考虑到他们对已经出现的情况的看法。 这是一种双赢的风格。

3. 平滑。 该方法基于与他人合作的愿望，考虑到他们的意见，但不引入自己的强烈兴趣。 这种方法有助于实现他人的愿望，在团队中保持良好的气氛，强调利益的共同性，淡化他们的分歧。 不幸的是，有时冲突背后的问题被遗忘了。 这是一种双赢的风格。

4. 妥协的特点是适度考虑各方利益。 这种方法的实施是与谈判相关的，在谈判过程中，双方都做出让步，在对手之间找到某种中间的互动方式，或多或少地让双方都满意。 但是，存在在根本问题上让步的危险，那么妥协的解决方案将无法有效解决冲突局势。 在妥协中，双方没有相互满意，但也没有不满意。 这是一种不赢不输的风格。

5. 合作的基础是承认对手的意见分歧，并愿意熟悉其他观点，以了解冲突的原因并找到双方都能接受的解决问题的方法。 在这种情况下，需要寻找冲突局势的最佳解决方案。 使用这种方法，每一方都会获胜。 Alan Philley[6] 提出了以下通过合作解决冲突的方法：

1) 根据目标而不是解决方案来定义问题；

2）确定问题后，确定双方都能接受的解决方案；

3）关注问题，而不是对方的个人素质；

4) 通过增加相互影响和信息交流，营造信任氛围；

5）在沟通过程中，要对对方形成积极的态度，表示同情并听取对方的意见，尽量减少愤怒和威胁的表现。

4.压力的原因及其减轻

除了无法控制的冲突之外，过度的压力也会对组织产生负面影响。 领导者必须学会压制他们。 压力（来自英语stress - “紧张”） - 在强烈影响下发生的压力状态。 这是身体对其施加的要求的非特异性反应。 压力是一种适应性反应，由个体差异和（或）心理过程介导，是由于环境、情况或事件对人施加过度心理和（或）身体要求的影响而发生的。

人们对压力的承受能力差异很大。 最脆弱的人是最坚强的，也是最弱的。 前者的反应以愤怒为主，后者的反应以恐惧为主，这两种情绪都对健康有害。 所谓的中间类型的人更有能力承受压力。 他们的反应更加健康，能够缓解压力，接受不可避免的事情并避免过度。

压力的生理症状是溃疡、高血压、偏头痛、心痛、心脏病发作。 心理体征：抑郁、烦躁、食欲不振。

压力会降低员工的生活质量和工作效率，因此对组织来说代价高昂。 不同的因素会导致压力，它们可以组合成两组：与组织中的工作相关的组织因素，以及与个人生活相关的个人因素，他的特征。

组织因素。

1、员工超负荷或超负荷工作，导致身心疲劳累积，不满情绪增加，有物质损失感。

2. 事件的动态性，需要快速决策。

3. 决策中的关键情况或风险。

4. 持续匆忙。 没有时间停下来深入研究问题，做出明智的决定，以免回到同一问题。 因此 - 对自己不满意，恼怒。

5. 来自经理或不同经理的矛盾或模糊的要求。

6.个人的规范和价值观与群体的规范和价值观不一致，实现自己的资不抵债。

7. 无趣、常规的工作，缺乏前景。 因此 - 无用的感觉，无法实现他们的生产和创造潜力。

8. 工作中、组织中的重大变化。

9. 工作条件差：噪音、光线不足、闷热、温度偏差。

个人因素：

1. 亲人去世。

2. 离婚。

3. 解雇。

4. 亲人的失败。

5. 结婚。

6. 新家庭成员的出现。

7. 退休及其他。

因此，必须降低过度压力的水平。 这个过程应该由管理者和员工自己来管理。

自我管理，合理利用时间，有助于避免或降低压力水平。 例如，设定个人和职业目标、确定工作的优先顺序、委派任务。 此外，您需要能够向经理证明您对工作量、相互冲突的要求和工作内容的看法。 当然，您还需要能够放松、恢复体力、过上健康的生活方式并保持良好的体型。 身体对压力的抵抗力增加了定期和有营养的营养、维生素、草药、营养补充剂、运动、呼吸练习、冥想。

讲座#13

1. 变革管理过程的性质、模式和阶段

在具有高度不确定性的复杂动态环境中运营的现代组织必须不断变化。 做出这些改变、重建、适应不断变化的环境的能力，或者更重要的是改变环境本身的能力，是当今组织确保其竞争力和长期生存的最重要特征.

组织变革可以定义为掌握新思想、新行为类型的过程，或对其某些要素进行任何相对独立的修改。 重大变化的例子可以是改进技术的发展，市场需要的新产品的创造，组织结构的改进，员工的培训和高级培训，形成具有新价值观和传统的适当企业文化，和管理风格。

2. 组织变革的类型

组织中的所有变革都可以归结为两种类型：与生产流程、程序改进相关的运营变革，以及旨在更新整个组织、重新调整其职能的转型变革。 变革的主要类型是使命和目标、战略、技术、结构、产品、人员和文化的变化。

有计划的和自发的改变。 第一个是根据制定的战略进行的，该计划是组织尝试根据未来事件预测其行动的计划。 为此，我们研究外部环境的发展趋势、机遇和威胁，以及组织的优势和劣势。 此类计划的目的是让组织为可能发生的环境变化做好准备，抵御随机因素的不利影响。

自发（反应性）变化是组织对出现的不可预见情况的不可预见的反应。 因此，作为一项规则，它们是在缺乏时间的条件下进行的，没有经过深思熟虑，并且不允许有效地适应环境。 通常在进行此类更改之后，对托管更改的需求会增加。

计划变更模型如图 4 所示。它将变更过程分解为五个连续的阶段：

1) 组织受到导致变革需要的内部和外部力量的影响；

2) 管理者研究这些影响并认识到改变的必要性；

3) 有意识的变革需求引发、启动了对创新及其实施的探索；

4) 正在实施变更；

5) 变革是固定在积极成果的基础上的，它们成为组织的必要元素。

米。 4. 变更管理流程模型

让我们更详细地考虑提出的模型。 外部环境的影响，组织发展的机会和威胁的出现，都与任何直接或间接影响因素的变化有关。 即：消费者、竞争对手、供应商、所有者、劳动力市场、监管机构以及整体经济状况、社会文化、政治、法律、技术和国际因素。

需要改变的内部影响与组织的生产活动、目标和实现目标的机会有关。 它揭示了组织的潜力，在不同职能领域的优势和劣势。

外部和内部冲动的比较、对环境和组织之间差异的认识、现有和所需的生产力、效率和质量水平导致对变革需求的理解。 这种认识决定了后续的行动，如创造新产品、引进现代技术、人员激励系统、形成文化价值观、重组管理结构等。

在意识到重组的必要性之后，变革管理的第三个决定性阶段就到来了——发起变革。 在这里，制定未来变革的想法，以消除组织与环境之间的不匹配，或者现有操作和程序与组织采用的标准之间较小的不匹配。

有不同的方法可以激发对想法的探索。 以下是最有效的：

1）研究解决类似问题的现有经验；

2) 促进创造性、创新性、主动性；

3）捍卫想法，将其带到实施阶段；

4）创建风险团队。

第一种方法涉及研究组织内部和外部的所有可用开发，这些开发可用于实施必要的更改。 这种方法不排除邀请有经验的顾问来解决类似问题。 但是，这种方法有一定的局限性。 它们与将旧解决方案应用于新问题的危险以及许多改变无法在现有知识和经验的基础上实施的事实相关联。 因此，组织必须为其问题寻找新的独特解决方案。

需要针对已发现的问题提出新的原创解决方案，这意味着必须将个人和整个部门的创造力、创新能力融入组织中。 这些组织结构自由、分散，拥有开放的沟通渠道和有效的系统来提交合理化建议和发明。 他们的企业文化的特点是开放、沟通自由、善意、参与新想法的讨论、鼓励错误。 这些组织的奖励制度支持创新。 许多参与式管理计划都是出于激发组织创造力和创新的愿望而诞生的。

每个人都有创造的能力，但有特别有天赋的人即使在普通情况下也能看到独特的、不寻常的组织发展机会。 必须专门寻找这些工人，并为他们创造一切工作条件。 文献给出了特别有创造力的人的特征，包括专业精神、思维独创性、对新概念、思想的开放性、好奇心、独立性、缺乏权威、有目的性、毅力、乐观。

如果在单位中营造了一种创造性的氛围，产生了新的想法，那么就需要对其进行宣传、推广和实施。 在这个阶段，应该出现一个人，他意识到这个想法的成果，解释和捍卫它，把它带到实施阶段，因为变化不会自己发生。 一个新的想法经常会在没有适当发展的情况下被管理层拒绝。

发起变革的最后一种方式是创建风险团队，这是促进组织创新的一种新的现代形式。 风险团队是一个独立的、独立的结构单元，存在于组织的层级金字塔之外，负责基础发明和创新项目的开发。 此类团队的成员拥有更大的创作自由，并且不必遵守组织采用的规则和程序。 风险投资团队规模较小，并且与公司分开，以消除官僚干预。

变革管理的第四阶段——变革的实施包括了解抵制变革的原因并巧妙地克服它。

有几个这样的原因：

1) 不确定性。 人们可能对变革持消极态度，只是因为缺乏有关变革后果的信息，怀疑他们在组织中的地位受到威胁。 毕竟，不确定性总是可怕的；

2）失落感。 如果人们认为变革会导致个人损失，他们就会抵制变革：权威、权力、地位、声望、薪酬、额外的福利和特权、社会联系，即任何需要的满足程度都会降低；

3）缺乏理解和信任。 员工往往不理解变革的意图或怀疑变革的积极后果，不信任领导，因为他们已经有过消极的经历；

4）相信改变不会带来任何好处，不会解决现有的问题，可能会带来新的问题；

5）不同的评估和目标。 这些想法的创造者、他们的追随者和将不得不经历变革的人们对情况的评估方式不同。 不同部门的管理者有自己的地方目标，创新可以减损任何部门的业绩；

6）缺乏应对变化的必要技能和能力；

7) 抵制变革的内在要素：现有规则、程序、政策、规范、工作方法、传统、最高管理理念。

这些元素是久而久之形成的，已经变得熟悉、必要，所以不容易放弃。 克服变革阻力的主要方法有两种：

1）“力场”分析，涉及识别和研究促进和阻碍变化的因素；

2）利用现有方法减少或完全消除阻力。

“力场”分析是由 Kurt Lewin 提出的，他认为变化是驱动力和对立力之间“斗争”的结果。 当提出改变时，一些力量推动它前进，另一些力量阻止改变。 经理必须分析这些力量并改变它们之间的比例以支持驱动力。 这可以通过三种方式完成：

1）加强现有驱动力；

2）削弱现有的对立力量；

3）增加新的驱动力。

此外，管理层应该知道克服变革阻力的最佳时机是变革发生之前的时期。

3. 解决冲突情况的方法

如果阻力不能充分减少或驱动力不能充分增加，就不应该做出改变，就达不到预期的目标。 然而，如果这些力量是可控的，那么下一个挑战就是开发减少或克服变革阻力的方法。 这些方法包括：

1) 提供信息，解释变化的本质。 改善组织内的沟通以提高人们的意识。 这是指在劳工集体中讨论新的想法、建议、事件，提供有关组织中的问题和变革后果的信息。 这将使员工相信在实施之前需要进行更改；

2）员工参与决策。 这将使他们成为解决问题的参与者，使他们相信变革的必要性，将员工的注意力转向寻求更好地实施变革，使他们成为变革的积极支持者；

3）支持，即帮助员工适应新环境。 它可以表现为更加关注下属、他们的困难、恐惧、怀疑，或组织额外的专业培训和高级培训；

4）谈判和协议，以确保新的批准。 提供人们的同意以换取一些好处，好处：额外的报酬，新的职位，承诺保留团队和其他特权；

5) 增选——授予消极思想的员工，他们在抵制变革中发挥着最积极的作用，有权决定引进创新及其实施；

6) 操纵——选择性地使用信息、剂量信息、一厢情愿或制定明确的活动时间表以影响下属；

7）强制——使用正式权力以解雇、降低工资、剥夺晋升前景等威胁来结束抵抗。变革管理的最后阶段是强化新的行为和基于注重高结果的关系。 新的状态成为组织稳定的、习惯的状态。 最终必须让员工相信变革对组织和他们个人都有好处。 可能的强化方式：赞扬基于创新、晋升、更高生产率和质量的更高报酬的成就。

4、组织发展观

现代组织必须准备好接受持续的变化，因此设计和管理组织的领导层必须将这种敏感性融入其中。 对这一过程的认识导致了组织发展（OD）概念的产生。 这一概念起源于 1960 世纪 XNUMX 年代末。 它强调需要对持续组织变革的组织、规划和实施进行系统审查。 组织发展是组织中持续有计划的变革的现代概念，它利用行为科学的知识，通过发展适应外部环境变化的能力、技能来改善组织的道德和心理氛围，提高组织的效率。解决新出现的问题，改善内部关系。 OR的概念主要关注那些由于对组织变革的不可预见的反应而成为实施变革的主要困难的人。

变革过程要取得成功，必须先于并伴随某些行动、组织发展的活动。 最常见的手术室活动包括：

1) 诊断 - 通过访谈、问卷调查、会议、观察、处理组织文件系统地收集有关组织状态的信息。 根据这些信息，为组织的未来变化和更新制定计划；

2）培训和高级培训。 这些过程涉及专业技能、能力和社交互动技能。 大型组织对人员进行持续的培训，以便为可能的变化做好准备；

3）创建团队和特殊群体，有助于其成员的积极互动、合作和凝聚力，并提高整个组织的效率。 团队建设可以提高沟通技巧、团队决策和解决冲突；

4）群际互动。 我们正在谈论旨在执行联合工作任务的团体和部门之间有效互动的非正式会议和研讨会。 强调解决冲突、改善协调和改进联合活动方法的能力；

5）改变组织和生产结构的措施。 它们旨在提高组织的灵活性和适应性，并简化操作和程序；

6) 辅导。 公关顾问被要求协助公司管理层了解组织内人际关系的特殊性并对其进行管理，从文化价值观、领导力、沟通、集团内部和集团间合作的角度对其进行评估。

第14讲。自我管理

1. 自我管理的需要、性质和好处

经理在日常工作中花费大量时间和精力在日常工作上：参加会议、指导下属、准备和阅读报告、接听电话、查看电子邮件和当前通信、监控和评估下属的结果等. 这些案件，其中许多没有提前计划，填满了工作日，经理只需要做出反应，而不是提前处理事件。 在这种情况下，错误的可能性很高：优先级选择错误，次要事务没有委托，并且关注活动的过程而不是结果。

对于经理当前的所有日常职责，可以应用合理的程序、经过验证和测试的方法来消除浪费时间的原因，并帮助经理更快、更低成本地实现公司目标。

自我管理是在日常当前活动中应用合理的程序、有效的工作方法，以充分利用自己的时间。 自我管理的主要目标是最大限度地发挥您在工作和个人生活中的潜力，克服不利的环境并有意识地管理您的生活。

自我管理可以让您获得以下好处：

1）用更少的时间和精力完成工作；

2）更好的劳动组织和更好的结果；

3）减少匆忙和压力；

4) 对所做工作的更大满意度；

5）更大的管理者和员工的工作动力；

6）工作量少；

7) 经理和员工的资格增长；

8) 以尽可能短的方式实现职业和个人目标。

有必要从分析实践的工作方式开始自我管理，并盘点您的时间。 它在几个工作日（通常是一周）内进行，以确定出现时间不足的原因。

在第一阶段，编制经理参与的所有类型活动的清单：

1）活动和时间消耗分析；

2）一张“日常干扰”，工作间休息。

第二阶段是从领导者的优势和劣势的角度分析时间盘点。 为此，有必要根据以下标准分析一周内执行的工作：

这份工作有必要吗？ （是；否。答案“否”也应在“B”和“C”栏中输入）。

B - 时间合理吗？ （并不真地）。 问 - 是否特意为要完成的工作设定了时间间隔？ （并不真地）。

接下来，您需要计算：

1) 对应日的总时长（OPD）；

2) 经理回答“否”的工作持续时间（PA、PB、PV）；

3）比例：

a) PA/OPD x 100%；

b) PB/OPD x 100%；

c) PV / OPD x 100%。

如果事实证明经理 10% 以上的活动是可选的，那么这意味着经理在事务委派和设置优先级方面存在问题。

如果超过 10% 的时间花费过多，那么经理应该分析造成这种超支的原因（可能是自律不力、技术不合理等）

如果在超过 10% 的情况下，工作绩效时刻是自发确定的，则经理在计划工作时间（制定当天计划、准备工作等）方面存在问题。

第三阶段是处理“日间干扰表”表中的数据，以确定其原因。

二、管理者工作组织不合理的症状及原因

确定造成暂时性损失的前五个原因。 我们注意到最重要的时间“下沉”：

1) 目标设定模糊；

2) 案件中缺乏优先权；

3）试图一次做太多事情；

4) 工作日计划不周；

5）个人杂乱无章，“乱扔”的办公桌；

6）缺乏动力（对工作态度冷漠）；

7) 破坏性电话；

8) 不定期访客；

9) 不完整、迟到的信息；

10) 无法说“不”；

11）缺乏自律；

12) 旷日持久的会议；

13) 急躁、急躁；

14）缺乏沟通（沟通）或反馈不佳；

15）私聊；

16) 无法委派事物等。

3. 自我管理工具：“人生曲线”，人生目标排序的时间序列，分析自己的优势和劣势，使用ABC分析和艾森豪威尔原则确定优先级

自我管理的功能以及任何管理过程一样，都是计划（设定个人和职业目标，为其活动制定计划），组织（制定日常工作并组织个人劳动过程以实现目标） ，动机（激励自己从事旨在实现目标的活动），控制（自我控制和结果控制，如有必要 - 调整目标）。

设定目标意味着展望未来，专注并专注于应该实现什么，什么结果。 目标应该有一个层次，一个更高的目标和子目标，中间目标在通往主要目标的路上。 目标必须准确描述。

为此，绘制一条“生命曲线”很有用，其中标记了过去的成功和失败以及未来的预期成功。 生活的“曲线”应该体现：

1. 到目前为止，您的生活过得怎么样？

2. 你最大的成功是什么？ 职业领域的失败在哪里？ 在个人？

3. 你如何想象你的未来？

4. 你想活到几岁？

5. 你还想达到什么目标？

6. 什么命运的打击和失败是可能的？

在曲线上标出人物所在的点，在表征相应成败的“人生曲线”的极值点旁边写下关键词。 接下来，制定一个人在生命结束之前想要实现的五个主要目标，并根据时间标准对这些目标进行区分。 同时，有必要考虑周围环境中的人（伴侣、孩子、父母、朋友、老板），因为有必要考虑他们生活中的事件。 您可以制作时间序列来查找个人目标。

然后在另一张纸上写下近期和远期的所有期望目标：

1) 长期目标——一个人想要在生活中实现的目标；

2）中期目标——一个人希望在未来5年内实现的具体成果；

3）短期目标——一个人希望在未来12个月内达到的具体结果。 制定的目标分为个人和专业。 设定目标包括确定最后期限和结果。

在为自己澄清有关个人和职业目标的问题后，您需要确定实现这些目标的方法。 为此，您需要确定自己的优势和劣势。 为此，我们可以再次转向“生命曲线”，分析成败的原因。 同时，建立导致相应结果的能力、知识、经验也很重要。 这可以是特殊知识（生产知识、管理知识、一般博学）、个人素质（目标性、社交性、平衡性、主动性、毅力、机智）、智力（创造力、直觉、逻辑思维、审慎）等。分析能力将让您确定一个人拥有的潜力以及需要开发哪些潜力才能实现他的目标。

同时，你应该了解自己的弱点，以避免可能导致这些品质显现的行为，或者采取措施改掉这些缺点。 了解自己的弱点意味着加强自己的优势。

了解优势和劣势（我能做什么？）将使您能够确定实现目标的方法（个人、财务、时间资源）。 在这个阶段，应该找到问题的答案：“一个人究竟是从什么开始的？” 为此，制定了实现目标的计划。 从人生计划来看，长期计划遵循年度、季度、月度、十天，这些都在当天的商业计划中指定。 时间计划带来时间上的收益。

每日计划是计划时间和实现目标的最重要步骤。 在制定计划时，有必要优先考虑目标和目标。 经常引用一个名为“25 美元的建议”的著名故事来说明这个简单的原则。

作为 Bethlam Steel 的总裁，Charles M. Schwab 向商业顾问 Yves Lee 提出了一个不同寻常的挑战：“告诉我如何最好地利用我的时间。如果你成功了，我会付给你任何合理的费用。” 李递给施瓦布一张纸，说：“列出你明天必须做的最重要的事情，并按重要性顺序编号。明天早上，从第 1 项任务开始，一直做，直到完成。然后再次仔细检查您的优先事项并继续进行#2，但在您完成之前不要继续，然后继续进行#3，等等。即使您无法完成当天的整个计划, 这不是悲剧 一天结束时，最重要的事情至少会在你把时间花在不太重要的任务上之前完成成功的关键是每天做以下事情：交叉检查即将到来的任务的相对重要性，制定优先事项的决定，列出它们，将其反映在当天的计划中并坚持下去。让它成为每个工作日的习惯。如果你相信这个系统的价值，把它“传递”给你的员工。 只要你认为合适就试一试，然后寄给我一张支票，看看你认为这个系统值多少钱。”

几周后，施瓦布寄给李一张 25 美元的支票。 他后来说，这次他听的讲座是他在管理期间学到的最有收获的一次。

优先排序的好处。

1. 处理非常重要和困难的案例。

2. 因时制宜地解决问题。

3.专注于完成一项任务。

4.排除他人可以执行的情况。 工作对优先事项的积极影响。

1. 遵守最后期限。

2.对工作日和工作成果有更大的满足感。

3. 下属和同事的满意度更高。

4. 设法避免冲突和压力过大。

帕累托原则、ABC 分析和艾森豪威尔原则等方法用于优先处理重要案例。

帕累托原则（80:20 比率）通常指出，在给定的组或集合中，单个小部分显示出比它们在该组中的相对份额所对应的更大的重要性。 关于时间的合理利用，这意味着如果从有效性标准的角度考虑所有的功函数，那么结果是在 80% 的时间内达到了 20% 的最终结果花费，而剩下的 20% 的最终结果“吸收”了工人 80% 的时间。 这些只是许多小问题。

因此，您不应该首先承担最简单、最有趣或最耗时的任务。 需要根据问题的重要性和重要性来解决问题。

帕累托原理的应用在 ABC 分析中具体化（图 5）。 在这里，所有任务都根据它们在最终结果中的份额分为 ABC 类。

米。 58.ABC分析

ABC 分析基于以下模式：

1. 最重要的任务（A 类）约占经理忙于所有任务和案例数量的 15%。 这些任务的自我重要性（就实现目标的贡献而言）约为 65%。

2.重要任务（B类）平均占总数的20%，也占领导任务和事务重要性的20%。

3. 相反，不太重要和不重要的任务（B 类）占任务总数的 65%，但在经理的事务中具有微不足道的内在重要性 - 仅占 15%。

根据 ABC 分析的结论，建议最重要的，即带来最大结果的案例 A，首先采取案例 A，以通过几个动作达到最大的整体效果。 这些案件不可转让。 下一个最重要的任务 B 也占总结果的很大一部分。 他们可以部分委托给其他人。 任务B不太重要，给出一点整体结果。 他们需要被授权和减少。

美国将军德怀特·艾森豪威尔提出了一个简单的工具来选择解决问题的优先级。 根据他的规则，优先级是根据案件的紧迫性和重要性等标准确定的。

根据任务的紧迫程度和重要性，对其评估和实施有四种可能性：

1.紧急/重要事项。 他们应该立即由您自己完成。

2.紧急/不太重要的事情。 这里有陷入仓促的“暴政”的危险，因此完全屈服于解决这个任务，因为它是紧迫的。 但它并不是那么重要，它的实现不需要任何特殊品质，因此应该委托它。

3. 不太紧急/重要的任务。 他们不需要紧急完成，他们可以等待。 当这些任务变得紧急并且必须由经理尽快解决时，就会出现困难。 因此，有必要设定完成任务的最后期限或仔细检查其重要性程度，并将其全部或部分委托给员工。

4. 不太紧急/不太重要的事情。 正是这些案件往往最终出现在已经堆满了文件的桌子上。 这样的任务通常需要一个废纸篓。

4.委派：下属和领导反抗的意义、规则、原因

委派是合理利用经理时间的好工具。 授权是指将任务从领导者的行动范围转移给下属。 在落实工作任务的同时，下放任务的权限和责任。

权限是使用组织资源并指导其部分员工完成任务的有限权利。 该权利与完成任务的决策相关。 权力被授予该职位，而不是授予该职位的个人。 他们总是有限的。 权限范围由程序、规则、工作描述确定或口头转移给下属。

责任——执行任务并为其满意的解决方案负责的义务。 员工对授权给他的人负责任务的结果。 必须强调的是，只有解决特定问题的职能责任被下放，而管理的管理责任不能下放，它仍然由经理负责。

委派总是意味着自我卸载并获得时间来执行 A 类真正重要的任务。委派的基本规则：

1）选择合适的员工；

2）职责范围的分配；

3）全面下放工作任务。

这增加了实施的责任，为采取主动创造了额外的激励措施，并促进了对结果的监测； 确保权力和责任的平衡； 协调分配任务的实施。

激励、指导和建议下属。 他们必须掌握必要的信息，以便及时了解他们的任务和预期结果，以便及时收到新问题的答案。要求：控制工作过程及其结果； 抑制反向或连续的授权尝试； 评价和奖励。

对下属来说，授权也有具体的职责：独立开展授权活动，自己负责决策； 及时详细告知经理，将所有异常情况告知经理； 与同事协调活动并负责信息交流； 提高资质，以满足要求。

首先，要委派以下工作：日常工作、专门活动、私人问题和准备工作。

诸如设定目标、制定战略、监督下属绩效、管理和激励员工、特别重要的任务、高风险的任务、不寻常的、例外的情况、没有时间解释的紧急事项和复核不受委托。

领导者可能不愿意下放权力，而下属可能会回避额外的责任，这是有原因的。 第一个包括：

1）经理相信他会比他的员工更好更快地完成工作，从而节省时间；

2）缺乏领导能力，不了解问题，不知道什么可以和应该委托给员工以及如何去做；

3）对下属缺乏信任，不愿冒险；

4）害怕下属会比领导做得更好（来自下属的竞争）；

5) 工作量过大（访客、电话、会议等），没有时间解释委派任务并监督其执行情况。 下属避免委派的原因如下：

1）缺乏知识和技能，对自己的能力缺乏信心，表现在对责任的恐惧；

2）害怕因错误而受到批评；

3）缺乏解决问题的必要权力（缺乏信息、资源、权力）；

4) 不给予下属承担额外责任的任何激励；

5）工作量大或下属认为如此。

授权是组织中分散管理的主要方法。 去中心化带来了许多好处。

1. 决策是在正确的层面做出的，即出现问题的地方。

2. 增加组织的灵活性、适应性。

3. 为较低级别的员工创造了额外的动力。

4. 促进下属的主动性、独立性和能力的披露。

5. 员工的专业知识和经验得到更好的利用，他们的能力不断增强。

6、有组长自卸，执行A组重要任务。

第 15 讲。人力资源管理

1.改变人力资源管理在组织中的位置

人力资源管理是一项具体的管理职能。 最近，这一功能变得越来越重要，因为一个组织的有效性、其竞争优势取决于其主要资源（人）的使用效率。 在这方面，对员工的要求越来越高，创造性的工作态度、高水平的专业精神的重要性越来越高。 人力资源管理的职能变得更加复杂，组织人事服务负责人的角色和地位正在发生变化。 他成为其主要领导人之一。

人力资源管理职能的内容随着生产条件和管理目标的变化而变化。 因此，在 XIX-XX 世纪之交。 一直到 XX 世纪 20 年代。 人力资源管理领域的行动仅限于创建纪律系统、培训和激励人员，因为在此期间管理层的主要关注点是提高单个工人的生产力和整体生产效率的任务.

在 50 世纪 60-XNUMX 年代。 管理层的主要关注点是在组织中建立“人际关系”，因此，人力资源管理领域的主要行动是在团队中创造良好的氛围，建立团队合作，为此，管理者受过教育敏感、细腻、机智方面的训练。

在 60-70 年代。 “参与”问题凸显出来。 因此，特别关注参与式管理，让员工参与决策过程的工具。 “参与”的问题需要高技能的工人，这导致了培训、再培训和人员发展计划的发展。

在 70-80 年代。 人力资源管理的主要任务是挑战需要复杂创造性工作的下属。 在此期间，正在制定丰富劳动力、创建专业团队和风险团队的计划。

在 80-90 年代。 由于经济衰退、技术转变和国际竞争，存在裁员、工人流离失所的问题。 需要采取措施减轻与失业相关的压力：各种补偿、下岗工人特别研讨会、“提前退休”，以及制定再培训计划、在新的经济领域引导工人。

1990-2000 年主要问题是劳动力的变化及其短缺。 诸如人力资源战略管理、员工权利落实、员工发展、灵活的工作时间和福利以及计算机化等管理功能正在脱颖而出。

在俄罗斯，社会主义国家历史上的人事管理职能都是由就业部门和企业人事部门履行的。 他们致力于解决单一的国家任务——为国民经济各部门提供必要的人员，以及实现公民的工作权利。 迄今为止，许多组织的人事服务活动主要限于解决雇用和解雇员工以及发放人事文件的问题。 因此，这些服务不适应人事政策的新要求、人力资源管理的新职能。 没有统一的人力资源管理体系，主要是根据员工的业务和个人素质，对员工的能力和倾向、专业和职位晋升进行科学考察的体系。

大多数企业的当务之急是重组和增强人事服务的作用，创建人力资源管理部门，这是由企业运作的经济和社会条件的变化引起的。

2、人力资源管理的目标和职能

人力资源管理是对组织正式系统的设计，以确保有效地利用人类知识、技能和才能来实现组织目标。 人力资源

代表在组织中工作的人的知识、经验、技能、能力、人脉和智慧的总和。

人力资源管理的最终目标与整个组织的最终目标是一致的。 这是为了确保组织的长期稳定运作和可持续发展。 人力资源管理的当前目标是为企业提供必要的人员，打造一个有凝聚力、有效率的团队，能够实现计划目标。

3、人力资源管理的战略和运营角色

人力资源管理在组织中扮演两个角色：战略角色和运营角色。 战略角色——全球性、长期性、创新性。 它源于这样一个事实：人员成为组织的关键资源，如果管理得当，组织的竞争优势正是与这种资源相关联的。 这一角色是通过人力资源规划等活动来实现的； 与人员管理相关的法律问题的发展； 研究劳动力趋势； 解决并购问题； 推动企业重组和精简； 奖励管理。 战略人力资源管理为组织提供了有计划的人力资源开发战略，从而可以根据组织的需要培养经过培训的人员。

运营角色更符合人力资源管理的传统观点。 这是与各种正在进行的人员管理活动相关的行政短期角色，旨在实施已制定的战略。 这一角色通过以下活动实现：招聘和选择人员以填补现有空缺； 实施专业和社会导向和适应； 考虑发生事故时的安全报告； 管理附加福利计划； 在员工和管理层之间的团队中建立良好的劳资关系； 处理投诉； 劳动活动评价。

4、人力资源管理的阶段

让我们注意 CR 管理的各个阶段。

1. 人力资源规划——制定满足未来人力资源需求的计划。

2. 招聘——为所有职位建立潜在候选人储备。

3. 选拔 - 评估职位候选人并从招聘期间创建的储备中选择最佳人选。

4. 确定工资和额外福利以吸引、雇用、激励和留住必要的工人。

5. 专业定位和社会适应——将雇佣工人引入组织，加深他们对组织对他们的期望以及获得认可的工作类型的理解。

6. 培训——为有效开展工作所必需的工作技能制定和实施培训计划。

7. 劳动活动评估——开发评估活动并将其带给员工的方法。

8. 升职、降职、调动、解雇——制定将员工调到职责或多或少的职位的方法，通过轮岗发展他们的专业经验。

9. 管理人员培训、职业生涯管理 - 制定旨在发展管理人员能力和提高工作效率的计划。

5. 吸引高效的劳动力。 人力资源规划、来源、方法和人员招聘和选拔标准

人力资源规划包括三个阶段：

1）确定企业未来的劳动力需求，由生产计划、销售预测、企业总体战略引起；

2) 评估可用劳动力资源的优势和劣势，分析其是否符合企业不断变化的需求；

3) 开发满足捷克共和国企业未来需求的方案。

它们应包括吸引、雇用、培训和提拔实现组织目标所需人员的时间表和安排。

俄罗斯人力资源规划的一个特点是企业外部环境及其目标的变化。 企业必须在不稳定、竞争和风险的条件下运营。 这对员工提出了特殊要求。 让您在这样的条件下生存的创业技能，承担风险的能力，创造新产品，服务，提供新想法，采取主动，有创造力，营销技能变得有价值。

人员招聘和选拔旨在为特定工作找到合适的人选。 现代选拔过程被视为确保候选人与组织之间以及候选人与工作之间契合度的过程。 组织和候选人的要求和价值观必须匹配。 为此，有必要准确了解工作的内容和性质，申请人的资格和素质，这是其实施所必需的。 在以下领域收集信息：

1) 为完成这项工作而采取的劳动行动和要求的行为；

2）与他人互动；

3) 性能标准；

4) 使用过的机器和设备；

5) 工作条件；

6) 接受的领导、权力和责任；

7) 必要的知识、技能和能力；

8）申请人必须满足的最低要求，因为并非在所有情况下都可以选择理想的候选人。

基于此信息，搜索将满足这些条件的人。 这样的搜索包括组织中现有空缺的一组潜在候选人，并选择最合适的候选人。

传统上，招聘来自内部和外部来源。 您需要了解它们的优点和缺点。 内部来源 - 晋升员工，组织感兴趣的候选人之间的竞争，从中选出最好的 - 成本低廉，激励其他员工，改善团队的道德和心理氛围。 但新人并不是带着不同的经验、新鲜的面貌、新的知识来到企业的。 这可能会导致企业失去灵活性和流动性，即企业老化。 此外，内部招聘需要昂贵的培训和发展计划，而且选择较少。 因此，人力资源部门必须与可能来自劳动力的各种外部组织建立联系。

俄罗斯企业需要能够在新的经济环境中工作的新一代专家：经济学家、经理、营销人员、心理学家等。 因此，企业应主要利用高等院校等外部招聘渠道进行高级培训。 与教育机构的合同应成为吸引必要的专家和技术工人的主要形式。

其他招聘来源和方式是公共就业和再培训服务、青年就业中心、私营就业机构。 一个好的招聘来源可以是企业的客户和供应商。 他们提出的候选人可以为与企业对手方建立合作、业务关系做出贡献。

招聘的一个常见来源是随机申请者自行申请工作。 他们应该被输入到外部候选人的卡片索引或数据库中。 这是一个不可忽视的储备。

最后，可以补充列出的招聘来源或成为主要来源的广告。 它们应该被视为“公共关系”事件。 精心设计的广告可以提高公司的声誉，反之亦然。

外部招聘的优势可以说是选择的机会多，企业的新动力：来自外部的人带来了新的知识、经验、想法、观点。 缺点包括招聘成本高、阻碍“老员工”的晋升机会、招聘新员工时风险增加、长期员工士气低落等。

选择合适候选人的方法可以是问卷调查、面试、测试、评估中心、推荐信和简历。 这些方法可以结合使用，特别是如果候选人被选为高级职位。

最常见的是问卷调查、访谈和测试。 它们允许您收集有关候选人的详细信息，决定他与现有团队的适应程度，并为他提供有关即将开展的工作的详细信息。

问卷的问题内容或填写人事记录的个人表应包含以下信息：

1）个人信息（姓名、地址、年龄、婚姻状况、生活条件）；

2) 教育；

3）职业（以前的工作，工资水平）；

4) 健康状况；

5）空闲时间的兴趣爱好；

6) 关于候选人为什么想要获得这份特定工作的信息；

7) 担保人姓名。

面试需要仔细的准备和技能来进行。 预先编制的结构化问题列表提高了访谈的准确性。 它的要点可能会重复问卷中的问题，但这里增加了个人对交流的印象。 重要的是要了解健康、举止、个人素质、智力、说话能力、兴趣、领导能力、责任感、社交能力、工作对个人生活的影响等。

最著名的面试问题系统是由英国国家工业心理学研究所开发的“七点计划”。

1. 身体特征（健康、外貌、举止）。

2、学历及以往工作经历（详）。

3. 智力（大局观、把握问题本质的能力、反应）。

4. 体力劳动、口语、数数的能力。

5. 可能表征候选人个性的兴趣、爱好。

6. 性格——领导力、责任感、社交能力。

7. 个人情况（工作将如何影响个人生活）。

除了雇主的活动外，雇员寻找和申请工作的活动也变得越来越重要。 如果我们总结现代俄罗斯文献中关于人才选拔的建议，我们可以将其表述如下：[7]

1）你应该一直找工作（现在的工作再好，明天可能会因为完全超出你控制的情况而失去）；

2）你必须为得到一份工作而奋斗；

3) 准备好改变活动，以便您能够应对新工作并从中获得满足感；

4）如果你已经确定了自己要找什么样的工作，就向周围的人解释一下。 帮助你的“耳目”越多越好；

5) 密集找工作，记住任何会议都可能对找工作产生最决定性的（有时是完全出乎意料的）影响；

6) 个人沟通优于书面；

7）在拒绝的情况下，表现出温和的坚持，一段时间后提醒自己，并询问工作情况是否有所好转。

测试是为特定职位选择合适人员的最可靠方法之一。 测试的主要特点是考生独立完成某些任务并进行后续评估。 在选拔人员时，可采用六种主要测试：体格测试、资格测试、性格评估、心理能力验证（智力测试）、成就测试和工作任务。

工资和额外福利的确定。 人员报酬由两部分组成：工资（薪水），即对所从事工作的货币报酬；以及额外福利——非货币形式的雇员报酬。 此类福利有很多，主要有：健康保险、人寿保险、带薪假期、额外养老金、提供住房、个人汽车、儿童机构费用、身体康复计划。

市场条件需要灵活的工作报酬制度和解决问题的方法的新原则，以及人们的工作应该如何获得报酬以及如何获得报酬。 首先，应该支付劳动成果：完成的工作、生产力、效率、质量。 应鼓励创新、技能、主动性、专业结合、劳动活动、集体合作以实现企业目标。

工资的固定部分应足以吸引和留住企业中合格的工人。 可变部分应考虑并促进集团和整个企业层面的劳动生产率、劳动成果、效率的提高。

6. 形成有效的劳动力。 员工培训和发展。 职业生涯管理

人力资源管理的一个重要阶段是人员的发展，包括团队的专业定位和适应，以及人员的培训和再培训。

当一个新人进入一个组织时，他会带来不同的经验、知识和社交互动规范，这些规范可能适合也可能不适合新的框架。 因此，有必要使其适应新的企业文化、价值观、传统、行为准则。 为此使用了多种方法。

1. 自雇，当组织在招聘应聘者时，提供完整和真实的关于自己的信息，以免人们的期望被夸大。 通过这些信息，人们可以决定组织是否符合他们的需求、目标和价值观。

2. 特殊劳动技能、社会规范和公司价值观的培训。

3. 指导，将新人分配给有经验的员工，由他向他介绍工作的具体情况、对员工的专业要求和社会规范。

除了定位和适应之外，还需要对人员进行持续培训。 它是管理员工整个职业生涯的活动和绩效的重要方法。 问题是要找到一种机制，在从一套所需知识和技能转移到另一套所需知识和技能的过程中，不断提高所有员工的技能。

学习过程可以定义为知识、技能、角色的系统获取，具体体现在提高工作场所的劳动职能和工作职责的表现上。 培训的最终目标是为组织提供足够数量的人员，这些人员具备实现组织目标所必需的技能、能力和知识。 这需要对人力资源开发计划进行持续的资本投资。

7. 保持较高的劳动力效率。 人事薪酬制度的确定。 解雇

人力资源管理的下一阶段是评估员工的活动及其结果。 绩效评估是根据既定标准、工作描述确定员工履行职责的情况并将此信息传达给员工的过程。 绩效考核的目的有很多：

1) 改善履职情况；

2）确定工资差别的依据；

3) 对个人和群体的总体刺激；

4) 为作出晋升、降级、调动、解雇决定而收集的信息；

5) 告知再培训和教育的必要性；

6) 形成新的标准、准则和工作绩效目标。

这些目标可以分为三组：

1) 行政目的；

2）信息；

3）激励。

领导人员的培训旨在培养领导职位所需的知识、技能和能力。 管理培训方式有：讲座、小组讨论、具体业务情况分析、角色扮演培训、岗位轮换、商务游戏。 对于领导力发展，许多公司制定了职业管理计划，旨在释放员工的才能，并将其用于组织的利益。

发达国家的人力资源管理涉及制定提高工作生活质量的计划。 工作生活的质量被理解为一个人的重要个人需求通过他在组织中的工作得到满足的程度。

“高质量的工作生活”的概念包括以下组成部分：

1）有趣、有意义的工作；

2) 公平的报酬和功绩；

3) 良好的工作条件（工作场所清洁、噪音低、照明良好）；

4) 管理层的最小监督；

5）参与下属工作的决策；

6）保证工作、就业；

7) 团队氛围良好，与同事关系融洽；

8) 为员工提供家庭和医疗服务。

第 16 讲。组织中控制的性质

1. 控制的概念、目标和领域

控制是控制过程中的反馈功能。

控制是对组织中人员的过程和活动的观察和调节，以实现计划的目标。 这是确保组织实现其目标的过程。

控制的目的是为管理者提供信息，以评估组织在一定时期内计划的绩效指标的绩效以及对制定计划的遵守情况。

控制有助于组织适应不断变化的条件，减少累积错误。

组织中的控制可以集中在其功能的几个领域。

定义这些区域有两个标准：资源和级别。

管理和控制包括组织以下主要资源的分配和组合：物质、人力、财务和信息。

物质资源的控制包括对组织仓库和贸易中的原材料、材料、在制品和成品库存的控制。 这些股票不应过多，以尽量减少因存储、保险、损坏和盗窃成本上升以及公司本可投入盈利证券的部分资本而造成的损失。

但是，库存必须足够保证产品生产和销售的连续性。

此外，材料资源的控制包括产品质量和设备规格的控制。

人力资源控制包括对组织内员工的选拔、分配、培训和发展、活动及其结果的评价、人员薪酬水平及其公平性的评估和质量控制。

信息资源的控制包括营销和销售预测、生产计划、外部环境分析、经济预测和公共关系。

财务资源位于图的中心，因为所有列出的资源都有成本估算，因此财务资源与其控制相互关联。 财务资源是组织在其成立过程中形成的资金，并通过销售商品和服务、退休财产以及吸引外部融资来源等生产和经济活动而得到补充。 他们确保组织中所有其他资源的流动和使用。

从长远来看，财政资源应足以确保组织的当前运作和可持续发展。

控制分类的层次方法区分了三种类型的控制：生产控制、组织控制和战略控制。

生产（运营）控制侧重于组织中的一个或多个生产系统。 质量控制是生产控制的一种。

组织控制与整个组织的运作有关。 它根据目标、计划和规范性指标规范其活动。

战略控制监控组织对外部环境的适应过程，在“组织-环境”系统中保持平衡，并有助于实现组织的使命和战略目标。 它侧重于主题 6 中提出的战略实施的四个要素。

2. 控制过程的阶段

无论组织需要何种类型和数量的控制系统，任何控制过程都有四个主要步骤。

控制过程的第一步是制定标准。

标准是一个标准，一个规范，一个要求，一个控制数字，人们和组织作为一个整体的活动结果与它进行比较。 它们应该根据组织的目标和目的来制定。 在更广泛的意义上，标准反映了组织战略。

控制过程的第二个阶段是测量被控对象活动的实际结果。 在这个阶段，有必要定义定性和定量的测量方法。 这个问题很复杂，因为某些活动（例如管理）的结果无法直接衡量。

第三阶段是将实际结果与第一阶段制定的标准进行比较。

取得的结果可能会超过、低于或达到制定的标准。

在采取纠正措施之前，有必要确定哪些偏离标准是可以接受的，哪些需要消除。

控制过程的最后阶段是结果评估和纠正措施的实施。 此步骤由上一步中进行的比较指导。 评估后，有三种行动选择。

1.维持现状，达到的指标符合标准或与标准有偏差是可以接受的。

2. 实际结果与标准偏差的修正。

3. 改变标准，可能太高或太低。

3. 操作控制形式

操作控制的形式有初步控制、当前控制和最终控制。

预控制在资源成为生产系统的一部分之前监控进入组织的资源的质量和数量。

当前控制是在组织将作为输入的资源转换为作为输出的产品的过程中进行的。

最终控制侧重于组织的输出，在这里检查组织在生产过程完成后的活动结果。 最终控制通常不如前两种控制形式有效，因为它是在获得最终结果之后进行的。 然而，它为管理者提供了未来规划的重要信息，并为奖励员工奠定了基础。

4. 组织控制形式

组织控制的形式 - 官僚和氏族（分散）。 大多数组织结合了两种控制形式的特征。

官僚控制的特点是正式的、僵化的、机械的结构要素。 这些包括规定的规则、权限等级、书面文件、指示、奖金制度和其他正式机制，用于影响组织员工的行为和评估所取得的结果。

氏族控制基于非正式的有机结构元素。 这些是有助于形成对组织目标的承诺的社会价值观、传统、规范和信任。 员工享有管理者的信任，管理者相信组织的成员有意识地希望履行分配给他们的职责。

假设最低准则和标准足以完成工作任务，并且员工可以参与设定绩效目标和设计控制系统。

笔记

1. Kono T. 日本企业的战略和结构。 M.，1987 年。S. 329-330。
2. Black S. 公共关系。 这是什么？ M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. 大众传播与艺术。 M.，1994 年。S. 34-35。
4. 桑代克 EL 动物智能。 纽约，1911 年。第 244 页。
5. Dahl R. 权力的概念。 行为科学。 1957 年 203 月第 204-XNUMX 页。
6. Filley AC 冲突管理中的一些监管问题//加州管理评论。 1978 卷。 21. 第 61-66 页。
7. 参见：现代公司的管理/Ed。 B. 米尔纳和 F. Liis。 M.，2001 年。S. 448。

作者：Dorofeeva L.I.

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