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战略管理。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
一、战略管理的背景和理念 项 “战略管理” 于 1960 年代和 70 年代之交推出。 以便区分当前生产层的管理和最高层的管理。 对这种区分的需要是由于向在不断变化的环境中管理组织发展的新模式过渡所致。 分配 四个因素 - 条件， 确定战略管理的相关性： 1. 在二十世纪下半叶。 由内外部变化引起的任务数量稳步增加。 其中许多问题从根本上说是新的，无法根据 XNUMX 世纪上半叶获得的经验来解决。 2. 任务繁多，随着国民经济活动地域范围的扩大，导致管理问题进一步复杂化。 3. 最高管理层的作用增加了，而管理技能的整体性在本世纪上半叶得到了发展。 4. 外部环境的不稳定性增加，增加了战略突变的可能性。 灵活管理的使用变得极为重要，这将确保企业适应快速变化的环境。 通过对企业发展的战略管理，及时应对新出现的变化。 战略管理 - 制定、采纳和实施战略决策的过程，其核心环节是根据企业自身资源潜力与外部环境的机会和威胁进行比较的战略选择。 竿 战略管理是一个战略系统，包括许多相互关联的具体企业、组织和劳工战略。 战略 - 这是组织对外部环境变化的预先计划的反应，它的行为路线，选择达到预期的结果。 组织管理战略方面的主要特征：1） 组织的主要目的是长期生存； 2) 实现目标的一种方式——在竞争中寻找新的机会，适应环境的变化； 3) 时间因素的重要性——面向长期； 4) 员工的角色：员工是组织的基础，是组织幸福的源泉； 5) 绩效标准——灵活性、愿意改变。 考虑到注意到的特征 战略管理 - 这是组织的管理，它以人的潜力作为组织的基础，将生产活动导向消费者的需求，在组织中实施灵活的监管和及时的变化，以适应环境的影响并允许获得竞争优势，最终使组织能够在实现目标的同时长期生存。 二、战略管理的原始概念 组织行为的风格。 战略管理的第一个概念是基于不同类型的组织行为需要显着不同的组织结构和管理的概念。 各种行为风格源自两种典型的相反风格——渐进式和创业式。 增量样式 行为不同于“与已取得的成就”的说法，旨在最大限度地减少与组织内部及其与环境关系的传统行为的偏差。 采用这种行为方式的组织倾向于避免改变、限制改变并最小化改变。 当迫切需要改变时，会采取主动行动。 依次寻找替代解决方案，并采用第一个满意的解决方案。 创业风采 行为的特点是渴望改变，预测未来的危险和新的机会。 正在对管理决策进行广泛搜索，正在开发许多替代方案，并从中选择最佳方案。 行为风格与管理类型之间的关系。 组织行为风格和管理类型之间有着密切的关系。 战略管理需要企业家行为。 战略管理的最终结果是实现组织及其内部结构目标的系统能力，提供对外部环境变化的敏感性。 领导者处理战略问题的任务， 将： 确定需要并实施战略变革； 建设战略变革的能力； 选拔和培养能够进行战略变革的人才。 三、战略管理职能 企业的战略管理表述如下 五个功能： 1. 战略规划。 2. 组织实施战略计划。 3. 协调实施战略任务的行动。 4. 取得战略成果的动力。 5. 控制战略实施过程。 战略规划 涉及执行预测、战略制定和预算等子功能。 预测先于战略计划的实际制定。 它基于对广泛的内部和外部因素、企业运作的条件的分析，以预测发展的可能性和风险评估。 系统的预测使您能够制定合理的企业战略方法。 传统上在预测中使用三个维度： 时间（我们试图向前看多远？），方向（未来的趋势是什么？），幅度（变化会有多大？）。 考虑到分析结果，企业管理层制定使命（业务领域、全球目标），确定组织发展前景并制定战略。 通过制定必要的行动计划和预算，将企业的战略目标与各个单位的活动结果联系起来。 预算包括项目成本计算和资源分配。 组织实施战略计划 涉及企业未来潜力的形成，结构和管理体系与所选发展战略的协调，支持战略的企业文化的创造。 管理协调 因为总体战略的形成和实施在于协调各级的战略决策，并始终如一地巩固更高管理层结构单位的目标和战略。 动机 战略管理的功能如何与鼓励实现既定战略成果的激励系统的发展相关联。 控制 包括持续监测战略计划的实施过程。 它旨在提前识别即将发生的危险，识别与企业采用的战略和政策的错误和偏差。 4. 战略管理的本质。 战略决策 战略管理的主要目标 - 开发潜力并保持企业在不稳定环境中有效生存和运营的战略能力。 所考虑的职能和目标的总和决定了战略管理的本质。 这样， 战略管理的本质 包括在持续监测和评估其活动的持续变化的基础上，制定和实施组织的发展战略，以保持在不稳定环境中有效生存和运作的能力。 战略决策的特点。 战略管理职能的实施是通过制定和采纳战略决策来实现的。 这些包括影响企业主要方面、着眼于未来并在不确定条件下做出的所有决策。 战略决策具有许多独特的特征。 主要有：创新性格； 关注长期目标和机会； 形成的复杂性，前提是未定义一组战略选择； 评估的主观性； 不可逆性和高风险。 战略决策 - 这些是关于企业重组、引入新产品和技术、进入新的销售市场、企业收购和合并以及组织变革（转变为与供应商和消费者互动的新形式、转变组织结构等）。 实例。 进入新的销售市场是一项战略决策，旨在实现与未来机会相关的长期目标； 涉及几种替代实施方案（与中介合作或独立，与中介合作）； 其实施的成功取决于对所有相互关联问题的定性研究。 同时，在获得具体结果之前，不可能客观地评估这一决定的可行性。 战略管理的基础是采取管理决策，重点考虑外部环境的具体情况，实现企业在市场上的竞争力，在竞争中取得成功。 五、战略管理的主要组成部分和阶段 战略企业管理包括 五个主要组成部分 形成下一个透视目标决策链。 一。 视力 是企业可能的和期望的未来状态的形象。 2. 商业领域 - 与特定经济单位、计划等相关的活动类型。 3. 使命， 或具有重要社会意义的角色，企业是一组定性表达的企业主要目标。 四。 战略 - 旨在实现企业目标的综合行动模型。 策略的内容是一组用于确定活动主要方向的决策规则。 5. 方案和计划 ——这是企业为实施战略而采取的措施体系，旨在解决参与战略实施的部门（员工）之间的资源、权力和责任分配问题； 制定运营计划和方案。 战略管理的主要阶段： 1）环境分析； 2) 定义组织的使命和目标； 3）战略的形成和选择； 4）战略的实施； 5) 评估和控制策略的执行。 1、环境分析 是战略管理的初始过程，因为它为定义组织的使命和目标、制定发展战略奠定了基础。 内部环境 组织被分析在以下几个方面：营销、财务和会计、生产、人事、管理组织。 分析时 外部环境 研究了经济、政治、社会、国际因素以及竞争因素。 同时，外部环境又分为眼前环境（直接影响环境）和宏观环境（间接影响环境）两部分。 战略分析的目的是识别外部环境的威胁和机会，以及组织的优势和劣势（这就是所谓的SH/OT分析）。 2. 过程 使命和目标的定义 由三个子过程组成： 制定组织的使命，以具体的形式表达其存在的意义； 长期目标的定义； 中期目标的定义。 3. 策略的制定和选择 涉及组织发展的替代方向的形成，评估和选择最佳战略替代方案的实施。 4. 战略实施 是一个关键过程，因为在成功实施的情况下，是他带领企业实现其目标。 战略的实施是通过制定方案、预算和程序来实现的，这些可以被视为战略实施的中期和短期计划。 5. 战略实施结果 被评估 在反馈系统的帮助下，组织的活动受到监控，在此期间可以调整之前的阶段。 6. 战略管理的目标。 文西拉概念 战略管理对象的特征。 分泌 三组战略管理对象， 对应企业的三个结构形成层次： 1. 整个企业（企业集团、关注点、独立工厂或工厂）。 2. 管理（业务）的战略领域，即分配给独立生产、技术、商业和区域政策的产品和市场细分以及企业活动类型的总和。 战略领域 大型多产品企业的业务通常被分解为战略业务单元。 战略事业部 是公司内部的组织单位，负责在目标市场的一个或多个细分市场中制定公司战略。 战略业务单元的分配基于 市场细分概念。 部分 - 这是以某种方式分配的部分市场，公司的产品可以在那里销售。 段中包含的对象必须具有共同特征。 战略事业部的主要任务 - 实现为其设定的战略目标（引入新市场、降低成本、增加市场份额、开发新产品等）。 3.活动功能区， 或部门 - 企业的结构部门，专注于履行某些职能并确保战略业务单元和整个企业（研发、生产、营销、财务等）的成功运作。 Vensil / Lagrange 的战略管理理念。 这一概念的作者，基于战略层次的差异，能够以单一的形式呈现战略规划的过程、载体和层次。 战略规划过程包括 四个步骤：1） 构建目标并确定预期目标与实际机会之间的差异（差距分析）； 2) 确定所需资源并制定弥合已确定差距的方案； 3) 资源分配（规划和预算）； 4) 监督和控制计划和方案的实施。 七、基于解决战略目标的管理 战略治理 用于可能发生的事件完全或部分可预测，但不可能或不恰当地改变企业的一般行为路线以对其作出反应的情况。 解决战略任务，组织有机会及时防止不利情况的发生，在很大程度上减轻其负面后果，或利用开放的机会获得最大利益。 有 产生战略任务的两个来源： 组织外部环境的变化趋势； 表征组织发展的内部趋势。 外部趋势 反映企业运作环境的政治（军事行动）、经济（市场状况）、技术（新型技术的出现和传播）和社会（加强维持就业水平的要求）方面。 内部趋势 本质上与外界相似。 它们可以是自然的（人员数量增加，扰乱正常工作过程）、技术（设备、技术过时）、经济（生产多样化、资本密集度增加和金融不稳定）、社会（机制的发展）用于激励劳动活动）。 通过解决新出现的战略任务来管理流程 提供： 1) 持续监测所有趋势； 2) 分析和发现危险和新机会； 3) 根据分类评估解决新出现任务的重要性和紧迫性： a) 需要立即解决的最紧迫和最重要的任务； b) 可以在下一个计划周期内解决的中等紧迫性的重要任务； c) 需要持续监控的重要但非紧急任务； d) 误报且不值得关注的任务； 4) 准备决策（由专门创建的业务组执行）； 5) 考虑到可能的战略和战术后果（线索）的决策； 6) 更新问题列表及其优先级。 八、弱信号和战略意外情况下的控制 弱信号控制。 通过观察发现的明显和具体的问题称为强信号。 从早期和不准确的指示中得知的其他问题通常被称为弱信号。 信号越强，公司做出反应的时间就越短。 在强烈信号下，企业可以果断采取行动，例如，停止进一步增加产能并重新定位以将其用于其他目的。 对微弱信号的响应会随着时间的推移而延长，并随着信号的增长而增强。 企业应对问题微弱信号的程序。 如果有不准确的危险迹象 （1级） 有必要不断监测外部环境并确定信号的相对强度。 当危险或机会的来源变得清晰时 （2级）， 采取措施减少外部战略脆弱性并提高企业内部灵活性（例如，如果由于创造替代产品而导致需求下降的威胁，则制定进入另一个市场的初步措施，扩大范围等）。 进一步的信号放大 （3级） 允许您评估危险的大小（例如，短期内对产品的需求将迅速下降）或新机会的水平。 这种信号表明需要开始制定准备信号，对项目或计划进行可行性研究，其实施将减少实施实际措施的时间。 最后，当问题的本质被揭示并确定了解决问题的方法时 （4级）， 正在制定行动计划并开始实施。 战略意外情况下的管理。 突发战略突发事件应急措施系统用于突发紧急情况； 当设置了与过去经验不符的新任务，并且缺乏解决方案（例如）导致重大损害时。 该系统涉及以下操作： 1) 在紧急情况下使用通信交换网络； 2) 重新分配高级管理人员的职责：控制和维护道德风气； 正常工作，干扰最小； 采取紧急措施； 3) 创建由最有经验的专家组成的灵活小组，并赋予必要的权力； 他们的职责包括持续监测、分析和评估情况，制定必要的运营决策，同时考虑到其可能产生的后果； 此类团体具有特殊地位，其运作方式与本组织现有的等级制度背道而驰。 9. 战略管理原则 战略管理是基于 若干原则 在实施过程中必须考虑到这一点。 主要有： 1. 科学与艺术元素相结合。 经理在他的活动中使用许多科学的数据和结论，但同时他必须不断即兴发挥，寻找针对情况的个人方法。 执行这项任务，除了知识之外，还需要掌握竞争斗争的艺术，能够在最困难的情况下找到出路，专注于关键问题，突出组织的主要优势。 2. 战略管理的目的性。 战略分析和战略形成应遵循目的性原则，即始终专注于实现组织的全球目标。 与自由即兴和直觉相反，战略管理旨在确保组织有意识地定向发展，并将管理过程的重点放在解决特定问题上。 3. 战略管理的灵活性。 它意味着可以根据不断变化的情况随时调整先前做出的决定或对其进行修改。 该原则的实施涉及评估当前战略与外部环境要求和企业能力的合规性，明确在不可预见的发展和竞争加剧的情况下所采用的政策和计划。 4. 战略计划和计划的统一。 为了取得成功，不同层次的战略决策必须相互协调并紧密联系在一起。 商业组织战略规划的统一是通过整合结构部门的战略，相互商定职能部门的战略规划，链接所有开发项目的买家。 5. 为战略的实施创造必要条件。 该战略计划并不能确保其强制性的成功实施。 战略管理的过程应包括为实施战略计划和方案创造组织条件，即形成强大的组织结构，发展激励体系，完善管理结构。 10. 形成愿景。 企业使命的定义 组织愿景 - 这是对组织的活动和前景（未来）意义的形象化表示。 它向所有员工和公众解释和展示：组织是什么； 它应该变成什么； 她渴望什么。 视觉塑造 这是高层管理人员的任务之一。 大公司的未来愿景是对国家、行业的政治、经济、社会状况以及在这种情况下企业的理想状态的想法。 愿景只指未来：当企业达到预期状态，必须重新制定时，它就失去了“力量”。 使命 - 这是一个反映业务目的、主要目标的业务概念。 与愿景相反，使命只是“真实”组织的特征：类型、活动范围、与竞争对手的差异——忽略了业务发展的前景。 该任务详细说明了企业的状况，并为各个组织级别的目标和战略的制定提供了指导。 使命的主要组成部分： 1.公司生产的产品或服务，即满足的需求范围。 2.目标消费者群体的类别。 3.应用管理技术和功能，即满足消费者需求的一种方式。 4、竞争优势。 5.经营理念。 任务的形成方法。 有两种理解使命的方法：广义的和狭义的。 广泛的使命 是组织的理念和宗旨。 使命的内容通过作为组织活动基础的价值观、信念、原则以及组织打算采取的行动来揭示。 广泛的方法使企业通过为生产范围广泛的产品（服务）创造机会来实现战略优势； 同时覆盖多个细分市场和消费群体； 管理组织的灵活性。 以狭隘的方式，使命 被认为是揭示组织存在意义的陈述，其中体现了该组织与同类组织的差异。 狭义的使命将战略重点放在生产有限范围的产品、特定细分市场、客户群或用于实现业务目标的战略路径上。 这种方法通过增加确定性和组织性来提高治理的有效性，因为使用更集中、更协调的方法来实施战略。 使命的意义。 1. 迫使管理者系统地对组织及其竞争对手的优势和劣势、机会和威胁进行全面分析。 2. 促进员工积极性和各级管理者与下属之间更有效的互动。 3. 促进公司对商业伙伴、股东、投资者的理性和积极形象的投射。 11. 设定业务目标 目标 是最终状态，是任何组织寻求达到的预期结果。 目标是在确定企业的优势和劣势及其竞争优势的基础上设定的。 长期目标 确定企业在业务中占据一定位置的战略意图。 分配 七把钥匙 企业定义长期目标的空间： 1.市场地位。 市场目标可能是在某个细分市场获得领导地位，将公司的市场份额提高到一定规模。 2. 创新。 该领域的目标与新经营方式的定义相关：开发新市场、使用新技术或组织生产方式。 3. 营销。 该领域活动的主要成果可以是在某种产品的销售中脱颖而出，为产品创造一定的形象，改善客户服务。 4. 生产。 在这种情况下，优先目标是实现最高的劳动生产率，提高产品质量，并与主要竞争对手相比降低生产成本。 5。 财务。 总体目标是将所有类型的金融资源保存和维护在所需水平，并合理使用它们。 6、人事管理。 人事目标可能与保住工作、确保可接受的薪酬水平、改善工作条件和积极性有关。 7. 管理。 该领域的一个关键目标是确定管理影响的关键领域。 企业的目标必须具有许多特点。 其中 目标的主要特征 包括： 1. 特异性和可测量性。 通过以清晰、可衡量的术语表达目标，管理层为决策制定和进度评估奠定了基础。 2. 规划视野。 有长期（规划期5年以上）、中期（规划期为1年至5年）和短期（通常在一年内）目标。 规划范围越窄，目标表达的就越具体。 3. 可达性。 目标的设定不会超出企业的能力范围。 设定无法实现的目标会阻碍员工对成功的渴望，并降低工作积极性。 4. 一致性。 实现一个目标所必需的行动和决定不应干扰其他目标的实现。 目标的数量和种类可以通过 目标树， 这是制定的 根据以下规则： 总体目标应包含对最终结果的描述； 在层级结构中部署共同目标时，假设后续各层级子目标的实施是实现上一层级目标的充要条件； 在制定不同层次的目标时，描述期望的结果； 每个级别的子目标应该相互独立，等等。 12、企业外部环境分析特点 的主要 环境分析的目的 - 识别和了解企业未来可能出现的机会和威胁，以便正确确定企业的战略和总体政策。 外部分析 是一部分 SWOT-分析，因此它旨在识别与企业外部环境变化相关的真正机会和威胁。 SWOT 是四个英文单词的缩写： S - Strengths - 优势，W - Weaknesses（弱点），O - Opportunities（机会），T - Threats（威胁）。 在下面 机会 是指外部环境中可以导致销售额和利润增加的积极趋势和现象。 对企业来说，这种机会是人口和企业收入的增长，竞争者地位的削弱等。 危险的 - 这些是负面趋势和现象，如果企业没有适当的反应，就会削弱其竞争地位。 威胁包括人口购买力下降、不利的人口变化以及国家监管收紧。 企业外部环境 是一组活跃的主体和力量，它们不受组织管理层的直接控制，可以影响其战略。 根据对企业内部发生的流程的影响程度，他们区分 两组外部因素： 1) 远程影响，代表宏观领域； 2）直接影响的直接环境，或行业因素。 微环境 （内部环境）包括所有直接影响企业核心业务或依赖其结果的利益集团。 这些是供应商、竞争对手、消费者、债权人、贸易和其他组织。 宏观环境 包括不影响企业短期活动但可能影响其长期决策的一般因素。 13. 企业微环境害虫分析 PEST分析 包括识别和评估宏观环境因素对企业当前和未来活动结果的影响。 分配 对企业战略最重要的四组因素： 政治和法律； 经济的; 社会文化； 技术。 对上述因素的分析称为 PEST 分析。 PEST 是四个英文单词的缩写： P - 政治法律 - 政治和法律， E- 经济 - 经济， S - 社会文化 - 社会文化， T - 技术力量 - 技术因素。 PEST 分析的目的 - 跟踪（监控）四个关键领域的宏观环境变化，识别趋势、不受企业控制但影响战略决策结果的事件。 政治因素 研究外部环境主要是为了清楚地了解国家当局对社会发展的意图以及国家打算实施其政策的手段。 分析 经济方面 外部环境使我们能够了解经济资源在国家层面是如何形成和分配的。 对于大多数企业来说，这是他们开展业务活动的最重要条件。 研究 社会成分 外部环境分析旨在了解和评估人们的工作态度和生活质量、人们的流动性、消费者活动等社会现象对业务的影响。 技术成分 可以预见与科学技术发展相关的机会，及时调整具有技术前景的产品的生产和销售，预测所用技术的放弃时刻。 进行 PEST 分析的程序。 外部分析分为以下几个阶段： 1. 正在制定一份很可能实施并对企业运作产生影响的外部战略因素清单。 2. 给定企业的每个事件的重要性（实施概率）是通过将其从一（最重要）到零（无关紧要）的特定权重来估计的。 权重之和必须等于 XNUMX，这是通过归一化来确保的。 3. 以5分制对每个因素-事件对公司战略的影响程度进行评估：“五”——影响强烈，危险严重； “单位” - 没有影响，威胁。 4. 加权估计是通过将因素的权重乘以其影响的强度来确定的，并计算给定企业的总加权估计。 总体评估表明企业对当前和预测的环境因素作出反应的准备程度。 十四、行业总体情况分析 行业分析的目的 是确定行业及其个别产品市场的吸引力。 这样的分析使我们能够了解行业的结构和动态，其特征机会和现有威胁，确定关键成功因素，并在此基础上为企业在市场中的行为制定战略。 在进行行业分析时，主要研究对象是经济行业——在同一消费市场上以类似商品或服务竞争的一组企业。 经济部门涵盖某些商品和服务的生产、分配和消费领域。 有以下几点 行业分析阶段：1） 确定行业环境的经济特征； 2) 评估竞争程度； 3) 识别竞争的驱动力； 4) 确定关键成功因素； 5) 关于行业吸引力程度的结论。 为 行业总体情况评估 以下 指标： 市场规模； 竞争规模（地方、区域、国家、全球）； 市场规模率（%）和行业生命周期阶段（上升、快速增长、成熟、饱和、停滞、下降）； 竞争结构：竞争者的数量及其相对的市场份额； 消费者的数量及其财务能力； 垂直整合的程度（“向前” - 与产品消费者，“向后” - 与原材料供应商）； 技术变革和产品创新的步伐； 产品差异化程度； 生产、运输等方面的规模经济量； 经验曲线影响的存在和幅度（每单位产出的成本随着产出的每翻一番而降低）； 产业资本密集度； 行业平均利润。 使用所列指标评估行业总体情况的示例。 硫酸工业的经济特点。 市场规模：总量4万 市场规模增长率：每年2-3%。 行业生命周期阶段：成熟。 竞争对手数量：约30家公司。 公司的市场份额：从 3% 到 21%。 消费者：2000人左右，大部分是化工企业。 纵向一体化程度：混合； 5家最大的企业中有10家整合“落后”，其他只从事加工。 技术和产品创新：制造技术变化缓慢，产品结构变化最大，每年推出1-2种新化工产品，几乎占产量增长的全部。 产品特点：标准化程度高； 买家并没有看到不同制造商的品牌之间有太大差异。 生产规模经济：适中，但在运输大量产品和购买大量原材料方面可能会有所节省。 经验曲线：不是这个行业的关键因素。 盈利能力：大约平均水平，高度依赖于需求。 15. 行业竞争分析：M. PORTER 的五力模型 该行业的吸引力和盈利能力取决于其结构，根据 M. Porter 的说法，该结构是确定的 竞争的五种力量或因素： 1. 竞争企业之间的竞争。 制造商之间的竞争是由于一个或多个企业有机会更好地满足消费者的需求或改进其活动的需要。 竞争战略是与取得市场成功、获得超越竞争对手的竞争优势以及保护自己的竞争地位相关的一系列进攻和防御行动。 2. 来自替代品和价格竞争力的产品的竞争。 此类产品的威胁取决于替代品的生产成本和购买者接受此类替代品的意愿。 替代产品威胁的一个例子是在生产包和鞋子时用皮革替代品替代天然皮革。 这种竞争因素的存在导致该行业出现一定的价格上限，在该价格上限下，买家被重新定位以替代商品。 在企业的定价政策中必须考虑到这一现象。 3. 新竞争对手的威胁 在这个行业中，所谓的进入这个行业取决于壁垒。 进入行业的障碍 - 这些是必须克服的障碍才能组织企业并在行业中成功竞争。 进入该行业的障碍可以是：客户对品牌的忠诚度； 控制销售客户； 生产规模经济； 过渡成本（与供应商变更相关的一次性成本）； 政府政策旨在通过许可要求保护该行业，限制原材料来源。 4. 供应商的经济机会和贸易能力。 如果供应商提供的商品构成行业产品成本的重要组成部分，对生产过程至关重要并且（或）显着影响行业产品的质量，那么他们就是真正的市场力量。 供应商可以利用他们提高价格或降低他们提供的商品或服务质量的能力来影响行业。 5. 买家的经济机会和交易能力。 买家的经济实力取决于他们将交易条款强加给卖家的能力。 在以下几种情况下，买家的影响力很大： 将产品推向市场的行业由大量相对较小的卖家组成； 买家人数不多，大量采购； 产品是标准化的，并且有替代的购买选择等。 五力竞争模型的价值在于它有助于确定特定行业的竞争结构和程度。 16. 行业竞争分析：驱动力模型。 成功因素 主要经济指标和行业结构描述了其现状，并不能解释企业竞争环境的持续变化。 竞争驱动力的概念 这是因为环境因素的作用决定了部门变化的方向和强度。 部门驱动力分析包括两个阶段。 首先 - 识别驱动力， 第二 - 研究它们对部门经济指标变化的影响。 最常见的 驱动力： 从长远来看，产品需求动态的变化； 购买者构成和产品使用方式的变化； 产品和技术创新； 营销创新； 大型企业的行业进出； 传播专有技术； 行业全球化程度提高； 单位成本和效率的变化； 减少或增加不确定性和风险。 行业的主要驱动力被称为主导。 它们的数量不应超过 4 个。 关键成功因素 - 这些是行业内所有企业共有的可控变量，其实施可以提高企业在行业中的竞争地位。 关键成功因素可以基于企业的不同领域：研发； 营销; 生产; 金融等 各行业的关键成功因素。 食品行业：公司形象、产品质量、技术简单、规模经济、销售网络。 石油和天然气：原材料来源的位置、通讯。 医药：财力、研究基地、创新、销售网络。 战略分析过程确定给定行业的关键成功因素，然后制定活动以掌握最重要的竞争成功因素。 十七、内部环境战略分析的目标和原则 在 企业战略发展 管理者不仅要利用外部环境，还要利用企业内部的情况。 有必要识别那些可以被视为企业优势和劣势的内部变量，评估它们的重要性，并确定其中哪些变量可以成为竞争优势的基础。 为此，对企业的内部环境进行了分析。 企业内部环境分析 是对企业内部资源和能力进行综合分析的过程，旨在评估企业的当前状态、优势和劣势，并识别战略问题。 事实上，企业内部环境的分析是SH/OT分析的第二部分，涉及到组织优势和劣势的识别。 内部分析的目的 - 评估企业的战略形势，考虑现有优势和劣势的局限性。 根据具体情况，对企业内部环境的战略分析可以有一定程度的独特性，但必须遵守主要条件——战略分析的完整性、质量和最终效率。 企业内部环境分析应基于以下几点 原则： 一致性——意味着将企业视为一个复杂的系统，包括许多功能子系统（活动）和组件（结构部门）； 复杂性——涉及对企业所有组成部分的分析； 可比性 - 需要分析动态中的所有内部变量，并与竞争公司的类似指标进行比较； 企业的独特性或特定目标。 十八、企业优势劣势分析 评估优势和劣势。 优势 - 这是企业所拥有的经验和资源，以及让您在竞争中获胜的具有战略意义的活动领域。 弱点 - 这些都是阻碍成功的缺点和局限。 企业的优势和劣势有很多来源。 所以，严肃而明显的消费者偏好，规模经济的可能性可以归结为数量优势。 企业的短板是直销量严重依赖国内市场，无法满足新细分市场的需求等。 识别优势和劣势 应在企业的各个领域进行：组织和综合管理； 生产; 营销; 财会; 人事管理等。通过给每个因素分配一定的权重，例如从1（不显着）到5（优秀）。 确定主要优势。 企业的战略要兼顾企业的优势和劣势，依托企业的主要优势。 主要优点 表征企业在解决任务中的专有能力（独特优势）。 独特的优势基于资源的特别有效组合，资源分为有形和无形。 有形资源 - 这些是资产负债表中反映的企业的实物和金融资产（固定资产、股票、现金等）。 它们决定了企业的技术能力。 无形资源 - 这些通常是企业的质量特征。 其中包括：与人无关的无形资产——商标、有利位置、声望、企业形象； 无形的人力资源——员工的特殊知识、经验、管理团队的名气。 在竞争条件下，企业的独特优势被“蚕食”，久而久之就失去了实力。 从对业务的重要性的角度来看，可以挑出 三类核心能力： 1. “花费”， 已经被主要竞争对手采用并成为一种行业标准。 它们不给公司带来竞争优势，是在市场上生存的先决条件。 2. “没有希望” 目前有效，但可能会在不久的将来广泛使用。 在中短期内，企业必须保护并最大限度地利用这些优势。 它们不能作为长期战略的基础。 3. “可持续的” 企业可以长期保护的能力。 19. 战略成本分析和价值链 基于“价值链”的战略成本分析 它旨在识别企业的优势和劣势，以及它的竞争优势。 价值链分析基于这样一个假设，即企业的主要经济目标是创造超过实际生产成本的价值。 M. Porter 介绍了“产品价值”和“价值链”的概念。 产品的成本 在波特的理解中，这是消费者愿意为制造商提供给他们的产品或服务支付的金额。 传统的价值概念是生产一单位产出的社会必要劳动力成本，在这种情况下不适用。 “价值链” 让您了解企业的战略相关活动，并让您追溯创造价值的过程。 在“价值链”中，企业的活动分为两种：主要的——与商品的生产、销售和售后服务有关的活动； 辅助 - 提供主要流程（企业基础设施（综合管理、会计、财务等）、人事管理（吸引人员、培训和晋升）、技术开发（设备、车辆和运输方式、专有技术）技术）、物流（与供应商和承包商的所有交易））。 每一项活动都有助于降低成本，并为产品和服务的差异化提供基础。 为了获得竞争优势，“价值链”应被视为具有其特征环节的活动系统。 链条中的链接决定了各个活动之间相互作用的方式，并在很大程度上影响了它们的有效性。 因此，它们可以作为企业收益的额外来源。 通过降低成本、改进或排除“价值链”中的单个要素和连接，可以提高企业的竞争力。 20. 战略的本质 有 对战略理解的两种截然相反的看法。 在第一种情况下，策略 - 这是为实现某个目标而制定的具体的长期计划，而制定战略就是找到某个目标并制定长期计划的过程。 这种方法基于以下事实：所有新出现的变化都是可预测的，环境中发生的过程是确定性的，可以完全控制和管理。 在第二种情况下，根据策略 是指企业发展的长期定性发展方向，与企业活动的范围、方式和形式，生产关系的体系，以及企业在环境中的地位有关。 有了这种理解，一般意义上的战略可以被描述为选定的活动方向，其运作应该引导组织实现其目标。 战略的主要内容。 在商业生活中，战略是指一个组织如何实现其目标、解决其问题以及分配为此所需的有限资源的总体概念。 这样一个概念（对应于第二种策略）包括几个要素。 首先，它们是 目标系统， 包括使命、总体组织和具体目标。 该策略的另一个要素是 政治， 或一组旨在实现既定目标的组织行动的具体规则。 战略的第三个要素是 计划， 即实施所采用政策的具体行动系统，旨在解决资源分配问题。 因此，资源可以主要用于解决企业最重要和最紧迫的问题，或者根据需要按比例分配，或者如果规模相近且从事类似活动的所有部门都可以平等地提供资源。 该战略通常是在未来几年内制定的，在各种项目、计划、实际行动中具体说明并在其实施过程中实施。 制定企业战略所需的大量人力和时间支出不允许频繁更改或严重调整。 因此，它是用相当笼统的术语来表述的。 它 - 提出的策略。 与此同时，在组织内部和外部，都出现了与原有战略理念不符的新情况。 例如，它们可以为改善现有状况开辟新的发展前景和机会，或者相反，迫使放弃拟议的政策和行动计划。 在后一种情况下，原有的战略变得无法实现，企业开始考虑和制定紧迫的战略任务。 21. 企业战略分类 根据战略决策的条件，有 三种策略： 公司的; 商业; 功能性的。 公司或投资组合战略 - 这是一种描述企业成长、生产和营销活动发展的总体方向的战略。 这个级别的战略决策是最困难的，因为它们关系到整个企业。 正是在这个层面上，企业的产品战略被确定并达成一致。 企业战略的目标之一是选择企业的业务部门，投资的方向。 企业战略 包括： 基于投资组合分析在业务部门之间分配资源； 关于生产多样化的决策，以降低经济风险并获得协同效应； 企业结构发生变化； 关于合并、收购、进入某些整合结构的决定。 经营战略（经营战略） 是在业务部门层面开发的，旨在为业务部门提供长期的竞争优势。 这种策略通常体现在商业计划中，并显示公司将如何在特定产品市场上竞争，将产品销售给谁以及以什么价格销售产品，如何做广告，如何在竞争中取得胜利等。因此，这样的策略称为竞争策略。 对于具有一种活动类型的企业，企业战略与业务活动一致。 功能策略 是由企业的职能部门和服务部门在企业和业务的基础上开发的。 这是营销策略，财务，生产等。 目标 职能战略——分配部门资源，在总体战略框架内寻找职能单位的有效行为。 为了取得成功，各级战略必须相互协调并密切互动。 22、主要业务发展战略 业务发展战略称为基本战略或参考战略。 它们反映了企业发展的四种不同方法。 企业使用的各种策略是对几种基本策略的各种修改，每种策略在特定条件和环境状态下都是有效的。 分配 四个基本策略： 1. 有限增长。 技术稳定的成熟行业的大多数企业都选择它。 发展目标是从“实现”开始设定的，并随着条件的变化而调整。 这是最简单、最方便、风险最小的做法。 2. 成长。 这种策略最常用于技术频繁变化的动态行业。 它的特点是每年的发展水平都大大超过上一年的水平。 区分集中增长策略 与基础市场或产品和综合增长有关，通过增加新结构与企业扩张相关： 1) 通过积极推广产品、吸引产品新用户等加强市场地位的策略； 2) 市场开发战略，包括为已生产的产品寻找新市场； 3) 一种产品开发战略，旨在通过组织生产和在已开发的市场上销售新产品来增加销售额。 3. 减少（最后的策略）。 这种策略是企业最少选择的。 它的特点是设定的目标低于上一时期所达到的水平。 在企业业绩出现恶化趋势且没有有效手段改变这种情况的情况下，采用减价策略。 脱颖而出 三种定向减排策略：1） 清算策略 - 如果企业无法开展进一步业务，则执行； 2) “收获”的策略着眼于在短期内获得最大的收益。 该策略适用于无法盈利但可以在“收获”期间产生收入的前景不佳的业务 - 销售现有商品同时最小化所有类型的成本； 3) 缩减战略- 是公司关闭或出售其部门或业务之一，以对业务边界进行长期改变。 4. 组合策略。 代表考虑的战略选择的任何组合。 通常，在多个行业经营的大型企业都遵循这一战略。 23. 确定企业战略 策略选择过程包括以下主要步骤： 澄清当前战略； 形成战略选择； 企业战略的选择及其评价。 1. 了解当前策略。 有多种方案可以阐明当前的战略。 A. Thompson 和 A. Strickland 提出了一种可能的方法。 作者确定了塑造当前战略的以下外部和内部因素。 外部因素： 企业的规模和产品的多样化程度； 主体近期收购和出售部分财产的一般性质和性质； 企业上一期活动的结构和方向等。 内部因素： 企业目标； 资源分配标准； 管理层对财务风险的态度以及根据实际做法和现行财务政策的态度； 研发领域的努力水平和集中度等。 2. 战略选择的形成。 在这个阶段，制定战略来实现目标。 G. Mintzberg 在制定战略时确定了三个主要行动路线，这些路线由高层管理人员的个性和价值体系决定：创业型（主要关注企业的增长机会，当前问题搁置一旁），适应性（在更大程度上的特点是迅速解决现有问题，而不是寻找新机会）和计划（积极寻找新机会和迅速解决现有问题）。 3、企业战略的选择与评价。 已经确定，策略的选择受许多因素的影响。 其中最重要的是：企业经营的业务类型和行业特点； 企业设定目标的性质； 指导高层管理人员决策的价值观； 企业对已作出决定的财务资源和义务； 对环境的依赖程度； 时间因素。 根据对实现企业主要目标的适用程度及其对环境要求的符合程度以及组织发展的可能性来评估已形成的战略。 24. 在业务层面创造竞争优势 竞赛的概念和类型。 竞争优势 - 这些是产品或品牌的特征和属性，以及为公司提供相对于其竞争对手的一定优势的特定商业组织形式。 与在商品或服务市场上拥有最佳地位的公司相比，竞争优势始终是相对的。 竞争对手的相对优势由多种因素决定。 取决于创造的利益 竞争力因素分为两组： 外部的; 内部的。 竞争优势是 “外部的”， 如果是基于产品的独特品质，在质量水平、设计、特殊功能等方面对购买者形成价值。由外部竞争优势产生的战略就是产品差异化战略。 它基于营销领域的专业知识，企业在识别和满足对现有产品不满意的客户期望方面的卓越表现。 内部的 竞争优势是建立在企业在生产和管理成本上的优势（领先）。 内部优势提供了更大的盈利能力，企业的稳定性降低了商品的价格，因此对制造商来说是有价值的。 基于内部竞争优势的战略是成本优势战略。 它主要基于生产和管理方面的专业知识。 基本的竞争策略。 竞争优势通常在战略业务单位层面实现，并构成企业业务（竞争）战略的基础。 在下面 经营战略（经营战略） 指业务单元的发展战略，或企业在特定产品市场的战略。 家 该战略的目标 - 创造和保持企业的竞争优势。 业务战略是基础 投资组合（企业）战略 组织。 有 实现竞争优势的几个方向， 或业务战略，但最常见的是：成本领先； 产品差异化; 聚焦（集中）； 早期进入市场（先行者策略）。 M. Porter 将前三个方向称为基本策略，意味着它们的普遍适用性。 同时，创新或全球化等商业特征也可以作为商业战略的基础。 特定竞争策略的选择要考虑许多因素，其中主要是： 相关商品市场成功的关键条件（因素）； 企业及其主要竞争对手在关键成功因素方面的优势和劣势； 企业的战略潜力和扩大资源的可能性。 25. 成本领先战略 成本领先战略旨在 由于商品或服务的单个要素成本较低，因此与竞争对手相比成本较低，从而获得竞争优势。 这种策略要求企业拥有最优的生产规模、发达的销售网络、占领一定的市场份额、使用资源节约型技术、严格控制各类费用。 生产在这一战略中发挥着主导作用。 可以说 成本优势 是一种旨在实现生产效率的积极战略。 可以通过以下方式实现基于低成本的竞争优势 条件： 需求是价格弹性的； 没有产品差异化的机会； 行业产品标准化，买家可从不同卖家处采购； 企业可以获得廉价原材料、劳动力或其他降低成本的来源。 然而，实现成本领先的尝试可能会带来风险，甚至会失去收益。 例如，专注于降低成本可以防止企业看到对价格的敏感性下降或产品使用方式的变化。 与成本领先相关的主要风险包括： 否定成本优势的技术创新的出现； 由于过度关注降低成本而无法掌握改变产品或市场的必要性； 成本的通胀性增长，削弱了企业降低成本的能力； 出现新的、更先进的产品； 不断变化的消费者偏好，他们对价格的敏感性有利于商品质量、服务和其他特征。 因此，如果竞争导致非价格战略，企业可能会失败。 成本领先者获得有效保护 五种竞争力量： 龙头企业在价格战中能够抵御直接竞争对手，并以竞争对手最低限度可接受的价格获利； 大买家不能寻求低于行业中最强（前两个成本）生产商可接受的水平的降价； 低生产成本为强大的供应商提供了保护，因为它们在投入成本增加的情况下为企业提供了更大的灵活性； 成本领先为新竞争者创造了额外的进入壁垒，同时可以保护市场免受替代产品的影响。 因此，龙头企业设定行业价格下限的能力保护了其市场地位。 在价格竞争中，效率低下的企业输了。 26. 差异化战略 差异化的目的 - 赋予产品独特的（与主要竞争对手的产品相比）对购买者很重要的特性。 通过差异化，企业试图创造一种垄断竞争的局面，在这种情况下，由于其特殊的产品，它具有显着的市场力量。 差异化， 或者，换句话说，产品在市场上的孤立是指企业在质量水平、特殊特性的存在、营销方面为买方提供独特和更高价值（与竞争对手相比）的产品的能力方法，售后服务。 差异化可以采取各种 形式： 公认的卓越技术、最佳产品设计（产品差异化）； 公司形象、品牌（形象差异化）； 特殊服务（服务差异化）。 产品差异化 - 提供比竞争对手更好的特性和（或）设计的产品。 产品差异化的基础是企业的产品范围，可以理解为一组相似或密切相关的产品。 图像区分 - 这是创造一个组织和（或）产品的形象，从最好的方面将他们与竞争对手区分开来。 通过形象差异化，企业可以针对不同的细分市场生产不同品牌的产品。 服务差异化 - 这是与所售商品相关的多样化和更高（与竞争对手相比）水平的服务（交付的紧迫性和可靠性、设备安装、售后服务、培训和客户咨询）。 分泌 成功实施差异化战略的几个必要条件。 主要有以下几点：产品有很多鲜明的特点，受到消费者的区分和欣赏； 价格竞争盛行； 如果不涉及大量成本，就无法模仿差异化迹象； 产品需求结构多样。 同时，差异化战略具有以下特点 具体风险：1) 与竞争对手的价格差距可能会变得如此之大，以至于无法维持对差异化品牌的承诺； 2) 随着这些产品变得更加熟悉，对差异化产品的需求就会减少； 3) 在模仿（复制）产品的独特特性的情况下，差异化的感觉会降低。 27. 重点战略 聚焦战略， 或狭义的专业化，涉及选择有限范围的经济活动和明确界定的消费者圈。 该战略涉及公司活动集中于相对较小的目标消费者群体、产品范围的一部分、活动的任何方面。 它与以前的策略完全不同，因为它基于行业内狭窄竞争领域（市场利基）的选择。 市场利基可以根据地理独特性、产品使用的特殊要求或对利基参与者很重要的产品的特定特征来定义。 选择这种策略的原因是缺乏或缺乏资源，进入区域或市场的壁垒增加。 因此，聚焦战略通常是小企业固有的。 聚焦战略存在以下实施条件和风险。 必要的市场条件：1) 选择企业活动集中的市场利基； 2) 利基市场的规模确保了盈利能力，利基市场具有增长潜力； 3) 竞争对手不认为市场利基是关键的成功因素； 4) 企业的资源可以为市场利基的消费者提供质量服务。 聚焦战略风险：1） 市场战略变得如此吸引人，以至于它充满了竞争对手； 2) 可以减少目标细分市场的需求与整个市场之间的差异； 3) 竞争对手可以渗透选定的目标市场并达到更高的专业化水平。 28. 制造策略 生产策略 是针对公司产品的创造和销售的具体行动的长期计划。 生产领域的战略决策是在以下领域做出的：集中生产能力； 使用生产人员； 生产组织的发展； 产品质量管理； 生产基础设施的发展； 组织与供应商和其他合作伙伴的关系； 制造控制。 基本生产策略。 这一战略的本质是平衡劳动力的生产能力和产量。 在形成基本策略时，要考虑以下几点：生产工艺的技术水平和设备升级的可能性； 资格潜力和为生产过程提供劳动力资源的水平； 快速更换设备的可能性以及与生产订单的结构、数量和时间可能发生变化有关的其他必要措施。 分配 基本生产策略的三种替代方案： 1. 完全满足需求——公司生产市场所需的产品。 同时，产品库存极少，由于产量不断变化，其生产成本可能很高。 2. 以平均需求水平制造产品——随着需求下降的产品库存的积累和由于这些积累而增加的市场需求的满足。 3. 最低需求水平的生产（悲观主义者的策略）——市场上缺少的商品是由竞争对手或合作伙伴企业生产的。 生产定位策略。 该战略是为具有发达的公司内部专业化和合作的大型企业制定的，并且与制造部件和组装成品的地点的选择相关联。 在制定安置策略时，有必要考虑经济、社会政治和地理因素，其中主要是：分支机构的偏远和相关的运输成本； 合格劳动力的可用性； 原材料和市场来源的可用性； 区域领导层提供的经济利益。 生产组织战略。 制定生产组织战略的现代方法的一个显着特征是认识到“以客户为导向”的必要性。 以消费者为中心的生产组织的发展战略确定如下：产品的产量、品种、质量和交货时间是根据对这些商品未来用户需求的预测来确定的，交货是在规定的时间按规定的数量生产。 29. 研发战略 研发中的战略决策类型。 研发战略 是一项与创造新产品和生产技术相关的具体行动的长期计划。 有以下几种 战略活动的组成部分 在这个方向： 1、技术预测与规划。 技术预测是外部环境分析的一部分； 它提供有关预期技术趋势、新发现和创新突破时间范围的信息。 科学和技术发展计划侧重于研究、开发和技术开发中的资源分配。 2、研发结构。 在制定功能性研发战略时，建议挑出以下创新工作领域： A） 确定全面开展自己的研发与企业参与公司间合作、购买专利、许可证、实施新技术政策的专有技术之间的最有效关联； B） 确定所需的研发工作量； C） 根据对市场的影响程度对研发进行分类（现有生产的研发和进入新市场）。 3、研发管理。 任何战略的实施都需要建立适当的管理体系。 研发的特殊性意味着特殊 创新过程管理体系要求： 有效利用资格潜力； 快速重组的可能性，严格控制工作时间和效率的存在。 基本研发策略。 进攻性研发战略 旨在开发新的技术解决方案，以实施集约增长和多元化战略。 先进行业的进攻策略可以被认为是防御性的，因为只有快速及时地更换产品才能让您保持在市场上的地位。 保护性研发战略旨在维持企业的竞争地位。 它包括在短期和中期改善竞争的成功进行的技术解决方案。 许可或收购策略 是基于通过利用其他企业在研发过程中获得的最佳科技成果，获得提高自身竞争地位的机会。 流氓战略是基于企业在研发领域的核心竞争力，让你在实施初期就获得高额利润。 从长远来看，如果这种策略变得令人反感，它就是成功的。 30. 角色和好处 多元化的概念和好处。 多样化 （来自拉丁语 diversificatio - 变化、多样性） - 这是经济活动向新领域的扩展（制造产品范围的扩展、提供的服务类型、地理范围等）。 狭义上 多元化是指企业渗透到与其主要活动没有直接产业联系或功能依赖的行业。 由于多元化，企业变成了复杂的多元化综合体。 多元化的主要优势 是大型企业从多元化中获得额外收益的机会。 物质 这种影响在于，在一个大企业的框架内生产多种类型的产品，比在小型专业企业中生产同类型的产品更有利可图。 多样性效应的主要来源是： 生产设施的多用途共享； 分销网络的集中度（商品和服务通过单一网络销售，不一定是联合网络）； 将信息、知识、技术和管理经验从一个行业转移到另一个行业的可能性； 工人的多边培训和他们收到的各种信息。 同时，多元化要求高层管理人员专注于许多活动领域，削弱对特定市场情况的控制，这可能导致公司竞争地位的削弱。 进入一个新行业的成本可能大到足以降低预期利润。 因此，有必要谈谈多元化的理性本质。 多元化的可行性。 在企业用尽其活动领域的所有增长机会之前，多元化不应成为战略重点。 凭借在竞争中的强势地位和较高的市场增长率，建议专注于单一类型的业务。 企业在相同市场条件下地位的弱化，导致需要修改竞争战略，与其他企业合并以增强竞争优势或多元化。 因此，公司可以选择不同的方法来扩大活动范围。 当一个企业在其行业中进一步发展的可能性已经耗尽，但它具有必要的增长潜力时，就会出现差异化需求。 31. 多元化战略 区分相关 и 不相关的（集团）多元化。 反过来， 相关多元化可以是垂直的 или 水平的。 确定多元化类型的主要标准 - 融合原理。 在职能合并中，生产过程中相关的企业被合并。 在投资并购中，并购是在没有企业生产社区的情况下发生的。 垂直整合 - 这是在生产过程之前或之后的阶段收购或并入属于主要产品生产技术链的新产业的企业的过程。 垂直整合的类型： 生产活动的全面整合； 部分集成，在这种情况下，一些必要的组件是从其他企业购买的； 准整合——在不转让所有权的情况下，建立对整合感兴趣的企业的战略联盟。 根据整合方向和企业在生产链中的位置， 相关多元化的两种形式： 前向整合或直接整合（包括收购或加强对位于企业和最终消费者之间的结构的控制，即商品分销和销售系统）； 集成“反向”或反向集成（企业附加了以前由供应商执行的功能，即建立对原材料来源和组件生产的控制）。 横向整合。 相关的横向多元化，或横向整合，是在同一活动领域经营和竞争的企业的关联。 横向整合的主要目标 - 通过吸收某些竞争对手或建立对他们的控制来加强公司在行业中的地位。 横向整合使您能够实现规模经济，扩大产品和服务范围，从而获得额外的竞争优势。 横向多元化的主要原因通常是市场的地域扩张。 在这种情况下，生产相同类型产品但在不同区域市场经营的公司联合起来。 不相关的多元化。 这种类型的多元化涵盖了与企业的主要活动没有直接直接联系的活动领域。 如果企业在生产链中的成长机会有限，竞争者的地位非常强大，基础产品的市场正在衰退，那么多元化是合理的。 在不相关的多元化下，可能没有共同的市场、资源、技术，其效果是通过资产/活动领域的交换或分离来实现的。 32. 多元化公司的战略分析：概念和目标 多元化公司的战略分析称为投资组合分析。 企业投资组合，或企业投资组合， 是一个所有者拥有的一组相对独立的业务单元（战略业务单元）。 投资组合分析 - 这是企业管理层识别和评估其经济活动的工具，以投资于最有利可图或最有前途的领域，并减少/终止对低效项目的投资。 同时，评估市场的相对吸引力和企业在这些市场中的竞争力。 假设公司的投资组合必须是平衡的，即必须确保需要资金进一步发展的产品与拥有一些过剩资金的业务部门的正确组合。 投资组合分析的目的 - 协调公司业务部门之间的业务战略和财务资源分配。 正态分析过程包括四个阶段，按照以下方案进行： 1. 企业的所有活动（产品范围）都被分解为战略业务单元。 2. 确定各个业务单元的相对竞争力和各自市场的发展前景。 3. 为每个业务单元制定战略，将具有相似战略的业务单元组合成同质组。 4. 管理层根据与公司战略的一致性评估所有部门的战略，使用投资组合分析矩阵与每个部门所需的利润和资源相称。 同时，重要的是要强调业务组合分析矩阵本身并不是决策工具。 它们仅显示业务组合的状态，管理层在做出决策时应将其考虑在内。 33. 多元化公司的战略分析：投资组合矩阵 波士顿咨询集团的投资组合矩阵或 BCG 矩阵基于产品生命周期模型，根据该模型 一个产品在其开发过程中经历了四个阶段： 市场进入（产品 - “问题”）、增长（产品 - “明星”）、成熟度（产品 - “摇钱树”）和衰退（产品 - “狗”）。 BCG矩阵基于两个假设：1。 由于经验效应，具有显着市场份额的企业获得了具有竞争力的成本优势。 因此，最大的竞争对手在以市场价格销售时具有最高的盈利能力，并且对他而言具有最大的资金流。 2. 进入一个成长中的市场意味着对其发展的资金需求增加，即生产的更新和扩大，密集的广告等。如果市场增长率较低，例如成熟的市场，那么产品不需要重大融资。 在两个假设都满足的情况下，我们可以区分 四组产品市场， 对应不同的优先战略目标和财务需求： “问题” （快速增长/小份额）：随着市场的扩大，该组产品可能非常有前景，但需要大量资金来维持增长。 对于这组产品，需要决定是增加这些产品的市场份额还是停止融资。 “星星” （快速增长/高份额）是市场领导者。 它们由于竞争力而产生了可观的利润，但也需要资金来维持动态市场的高份额。 “摇钱树” （缓慢增长/高份额）- 产生的利润超过支持其增长所需的利润的产品。 它们是多样化和研究的主要资金来源。 优先战略目标是“收获”。 “小狗” （增长缓慢/份额小）是处于成本劣势且没有增长机会的产品。 保存此类商品会带来巨大的财务成本，而且改善的可能性很小。 优先战略是减少投资和适度的存在。 理想情况下，企业的平衡命名组合应包括 2-3 种商品——“奶牛”、1-2 种——“星星”、几个“问题”作为未来的储备，可能还有少量商品——“狗” ”。 老化商品（“狗”）过多表明有衰退的危险，即使企业目前的业绩相对较好。 过多的新产品会导致财务困难。 34. MC 金西矩阵 Mc Kincey 矩阵是由 Mc Kincey 咨询集团与通用电气公司联合开发的，被称为“商业屏幕”。 她是 它包括 九个方格，基于对行业长期吸引力和战略业务单元竞争力的评估。 决定行业吸引力和企业在各个市场地位的因素是不同的。 因此，吸引力的主要标准可以是市场规模、增长率、竞争水平、市场对价格的敏感性。 可以使用诸如公司控制的市场份额等标准来评估企业的竞争力； 营销系统的有效性，成本水平，潜力等。因此，在分析每个市场时，有必要挑选出表征它的因素并评估其水平（低，中或高）。 矩阵推荐 麦金西 是：1） 投资以保持地位并跟随市场的发展； 2) 投资以提高他们的地位，沿着矩阵向右移动，朝着提高竞争力的方向移动； 3) 投资以收复失地。 如果市场吸引力较弱或中等，这种策略很难实施； 4) 以“收获”为目的降低投资水平，例如出售企业； 5) 撤资并离开吸引力低的市场（或细分市场），公司无法获得显着的竞争优势。 Mc Kincey 矩阵有共同的 缺点 投资组合分析方法。 其中：难以兼顾市场的边界和规模，标准繁多； 评估的主观性； 模型的静态性质； 过于笼统的建议。 同时，这个矩阵更加完美，因为它考虑了更多的因素。 因此，它不会导致像波士顿矩阵那样简单的结论。 35. 战略实施的主要阶段 在实施战略的过程中，各级管理人员解决其特定任务并执行分配给它的职能。 决定性的作用属于最高管理层。 其在实施战略阶段的活动可以代表 在五个连续的步骤中。 第一阶段 - 深入研究环境状况、目标和制定的战略。 在这个阶段，主要解决以下任务： 1. 了解所提出的目标的本质，战略制定的目标，它们的正确性和相互对应性，以及环境状态。 2. 将战略计划的思想和目标的意义带给企业员工，为他们参与战略实施过程创造条件。 第二阶段 - 开发一套有效利用企业可用资源的解决方案。 在这个阶段，资源被评估、分配并与正在实施的战略保持一致。 为此，正在制定特别方案，其实施应有助于资源开发。 例如，它可以是员工发展计划。 在第三阶段 最高管理层就当前组织结构的变更做出决策。 第四阶段 包括在企业中进行必要的变革，否则就不可能开始实施战略。 为此，制定了可能抵制变革的情景，制定了措施以消除或将实际阻力降至最低，并巩固所做的变革。 第五阶段 - 在新出现的情况紧急需要时调整战略计划。 36. 战略变化：内容和类型 该战略的实施旨在解决三个问题。 首先， 它是行政任务的优先次序，以便它们的相对重要性与本组织将实施的战略相一致。 其次， 这是对所选战略和内部组织流程的合规性的评估，目的是引导企业的活动以实施已通过的战略决策。 合规必须根据组织的结构、激励体系、行为规范和规则、员工资格等特点来实现。 第三， 它是对领导风格和管理企业方法的持续战略的选择和调整。 进行必要的更改 有助于企业为实施所选战略创造必要的条件。 改变本身并不是目的。 变革的需要和程度取决于企业对有效实施战略的准备程度。 可以区分 四 足够稳定并具有一定的完整性 战略变革的类型。 一。 企业重组涉及影响企业使命和组织文化的根本性变化。 这种类型的变化对于企业改变其行业以及相应地改变产品和市场地位的情况是典型的。 在组织重组的情况下，战略实施的最大困难出现了，因为它们发生在技术和人力资源领域。 2. 如果组织没有改变行业，但同时发生了变化，例如由于与类似组织的合并，则在实施战略的阶段对企业进行彻底转型. 在这种情况下，不同文化的融合、新产品的出现和新市场的进入都需要对组织结构进行强烈的组织内部变革。 3. 当企业以新产品进入市场并寻求为其赢得客户时，就会发生适度转型。 在这种情况下，变化会影响生产过程和营销。 4. 通常的变化与营销领域的转型实施有关，以保持对组织产品的兴趣。 这些变化并不显着，它们的实施对整个企业的活动影响不大。 战略变革是系统性的。 正因为如此，它们影响到企业的方方面面。 然而，一个人可以挑出 组织的两个部分， 这对于战略变革至关重要。 第一剪 是一种组织结构 第二 - 组织文化。 37. 战略控制 战略管理的最后阶段是监控战略计划的实施。 控制是必要的 识别和预防与战略实施相关的威胁。 战略控制流程 是按以下顺序进行的一组相互关联的工作： 1. 定义要评估的参数或控制范围。 2. 制定标准或精确定义在特定时期内要实现的目标。 用于评估战略实施进度的标准是战略目标的细化。 在控制系统中，制定标准不仅可以评估最终结果，还可以评估中间结果。 在此阶段，还确定了与标准的实现偏差值。 3. 对指定期间的运行结果进行评估。 4. 将实际运行结果与既定标准进行比较。 在这个阶段，还决定了这个问题：识别出的与公认标准的偏差是否可以接受。 5. 在超出允许范围的偏差情况下制定纠正措施，即确定偏差的原因和消除偏差的方法。 请注意，控制系统可能表明需要修改计划和标准本身（例如，设定的目标可能过于乐观）。 在企业管理中，有 三类控制：战略 （一年多的运行结果）， 战术 （6-12 个月）， 操作 （最长 6 个月），即除了策略层次结构外，还有控制层次结构。 企业层面的特点主要是战略控制，其中主要关注的是保持不同业务类型之间的平衡。 在部门层面，战术控制占上风，管理者的注意力集中在提高企业的竞争地位上。 在战术控制过程中，通常会监控成本水平和市场份额。 职能层面主要以操作和战术控制为特征，在其框架内每天或每周监测完成订单数量、投诉数量等绩效指标。
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