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危机管理。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
一、危机的概念及其出现的原因 危机 - 这是社会经济系统（组织）矛盾的极端加剧，威胁到其在环境中的生存能力。 原因 危机： 1) 客观的，与现代化和重组的周期性需求有关； 2) 主观的，反映管理中的错误和自愿； 3) 自然，由于气候，地震等。危机的原因可能是 外在的 и 内部。例如，对于一家公司来说，危机的外部原因可能与宏观经济发展趋势和策略甚至世界经济的发展、竞争、国家政治局势有关，而内部原因则可能与有风险的营销策略、内部冲突有关。 、生产组织方面存在缺陷，管理、创新和投资政策不完善。 如果我们以这种方式理解危机，那么我们可以说危机的危险总是存在的，它必须被预见和预测。 在理解危机时，不仅它的原因很重要，而且 效果： 也许是该组织的更新或其破坏、恢复或新危机的出现——也许更深更久。 危机可以作为连锁反应发生。 有一种可能 保护 危机情况持续了很长时间。 这也可能是由于某些政治原因。 危机的后果与两个因素密切相关：其原因和管理危机发展过程的可能性。 危机的后果可能会导致突然的变化，也可能导致摆脱危机的温和、长期和一致的方式。 组织发展的危机变化是长期的和短期的、定性的和定量的、可逆的和不可逆的。 危机的不同后果不仅取决于其性质，还取决于反危机管理的性质，这可以减轻或加剧危机。 管理在这方面的可能性取决于目标、专业性、管理艺术、动机的性质、对原因和后果的理解以及责任。 2. 危机类型 实践表明，危机不仅在原因和后果上有所不同，而且在本质上也有所不同。 有普遍危机和局部危机。 常见 覆盖整个社会经济体系， 当地 - 只是其中的一部分。 根据危机的问题，可以区分宏观危机和微观危机。 宏观危机 相当大的数量和规模的问题是固有的； 微危机 仅捕获单个问题或一组问题。 根据社会经济系统中的关系结构，其发展问题的分化，可以区分不同的群体。 经济 危机反映了国家经济或企业经济状况的尖锐矛盾。 这些是商品生产和销售的危机、经济主体之间的关系、不付款的危机、竞争优势的丧失、破产等。 社会 当各种社会群体或形式的矛盾或利益冲突加剧时，就会出现危机：工人和雇主、工会和企业家、各种职业的工人、人员和管理人员等。 组织 危机表现为活动分离和整合、职能分配、个别单位活动监管的危机，表现为行政单位、地区、分支机构或子公司的分离。 心理 危机是一个人的心理状态的危机。 表现为压力的形式，获得巨大的性格，出现不安全感，恐慌，对未来的恐惧，对工作和社会地位的不满。 技术的 在明确表达了对新技术的需求的情况下，危机作为新技术思想的危机出现（产品技术不兼容的危机，拒绝新技术解决方案的危机）。 通过预期，危机可以是可预测的和出乎意料的。 可预见 ——作为一个发展阶段的到来，可以预见并且是由客观原因造成的危机因素的积累——在科技进步的影响下需要重组生产、改变利益结构。 意外 - 往往是管理中的严重错误、任何自然现象或经济依赖的结果，导致当地危机的扩大和蔓延。 也有危机 明确的 （泄漏明显且易于检测）和 潜 （隐藏，流动相对不易察觉，因此最危险）。 此外，危机是急性和轻微的。 锋利的 危机往往导致社会经济体系的各种结构遭到破坏。 软 危机更加持续和无痛地流动。 它们是可预测的并且更易于管理。 3. 危机的迹象：认识和解决 危机的分类对于它们的识别以及因此对于它们的成功管理非常重要。 真正危机的分类特征也可以被视为其参数，“提示”或确定对情况的评估，制定和选择成功的管理决策。 危机的危险总是存在的。 因此，了解危机局势开始的迹象并评估解决危机的可能性非常重要。 克服危机 - 受控过程。 人类发展、生产和经济历史上发生的许多危机就是明证。 管理的成功取决于及时识别危机及其发作的症状。 危机的迹象主要通过其类型从属关系来区分：规模、问题、严重性、发展领域、原因、可能的后果、表现阶段。 在识别危机时，对问题关系的评估非常重要。 这种关系的存在和性质可以说明危机的危险及其性质。 危机预测 只有在对情况和趋势进行特殊分析的基础上才有可能。 认可既基于在管理中有效的指标，也基于专门的指标，这些指标可能仍需在未来发展。 非常重要的不仅是反映危机主要迹象的指标体系，而且 方法 他们的设计和实际使用。 在现代管理机制中，这是其最薄弱的环节。 我们正在讨论一种在此过程的各个方面识别危机的方法：目标、指标、它们在分析情况中的用途、预测危机的实际价值。 识别危机的方法与这项工作的组织密切相关，即专家的可用性、他们活动功能的定义、建议或决策的制定以及管理系统中的互动。 它应该培训并不仅拥有所谓的反危机管理人员，而且还有专门从事这项活动的分析师。 四、经济危机与经济周期性发展 经济危机的可能性和必要性 由商品生产与消费的矛盾决定。随着市场经济、商品和货币流通的发展，随着直接经济联系的消失，这种矛盾加剧的可能性增加。中间人的利益也融入其中。经济的区域和部门结构出现，这是在经济生活普遍一体化的条件下出现的。 分工、专业化与合作发展 加剧了生产与消费的矛盾。 这种矛盾还表现在生产和消费在时间和空间上的差距。 矛盾的加剧不仅变得明显，而且像周期性的经济危机一样有规律地进行。 在前资本主义生产方式中，经济危机表现为 生产不足 物质财富。 在资本主义制度下，它最突出地表现在他们的 生产过剩. 这种矛盾在不同历史时期、不同国家的表现都有其特点。 然而，危机与任何社会发展现象一样，具有一定的 产品特点。经济危机的本质表现在生产与消费的严重错配。这扰乱了整个经济体系的正常运作，表现为相对于有效总需求的商品生产过剩、社会资本再生产条件过程被破坏、企业大规模破产、失业率上升和其他社会经济问题。震动。 经济危机爆发的周期性及其表现阶段表征了经济发展的周期性，这反过来又反映了再生产的发展模式，生产的下降和上升的交替。 K.马克思对这个问题进行了最深入和彻底的研究。 他研究了危机的原因并证实了它们的自然特征。 五、经济危机的科学概念解释 上 K·马克思资本主义经济的周期性和经济危机的主要原因是生产的社会性与其成果的私人占有之间难以克服的矛盾。这使得解决资本主义下的危机变得困难。 更接近马克思主义立场的是经济学家，他们认为危机的原因是经济的不成比例的发展，或者 “不平衡” 市场。 在他们看来，危机是由于行业之间缺乏正确的比例，企业家的自发行为，这是不完善的、不专业的管理的结果。 代表 新古典主义 и 自由 经济理论学派并不将危机的起源和原因与资本主义的本质联系起来。 他们中的许多人认为危机的原因是人口消费不足，在他们看来，这导致生产过剩，从而导致危机。 （J·罗宾逊，左翼凯恩斯主义的领袖）。解决危机的“良药”是刺激消费。但消费不足和偿付能力低下更多的是危机、危机发生的因素和症状的结果而不是原因。 经济学家 F·哈耶克市场自由的支持者、政府干预的反对者认为，生产过剩危机的产生是由于国家过度融资（廉价贷款、推高需求等）造成的。 危机心理学理论 （J·熊彼特）. 每个阶段都有自己的心理图景，形成了对投资的态度。 危机状态的恐慌和混乱导致资本投资的停滞，上升条件下的兴奋刺激了热度。 “变局”形成投资周期的不平衡。 总结解释经济周期和危机原因的理论，经济学家 P.萨缪尔森 列出最重要的： ▪ 货币理论，通过银行信贷的扩张（收缩）来解释周期（Hawtry 等人）； ▪ 创新理论，它解释了生产中使用重要创新的循环（Schumpeter、Hansen）； ▪ 一种心理学理论，将周期解释为人们悲观和乐观情绪波动的结果（庇古、白芝浩等）； ▪ 消费不足理论，该理论认为，与可投资的收入相比，富裕和节俭的人所获得的收入份额太大（Hobson、Foster、Catchings 等），从而导致了循环周期； ▪ 过度投资理论（哈耶克、米塞斯等）； ▪ 太阳黑子理论 - 天气 - 农作物（Jevans、Moore）。 6. 经济危机的历史 非马克思主义学派最初否认经济周期的必然性，证明了在传统市场机制框架内克服周期性现象的可能性。 二十世纪世界经济的发展。 表明关于再生产过程的周期性的极端观点并不能反映发展的现实。 对经济发展循环性的认识和解释，对其客观原因的认识，随着社会经济现实本身的变化，随着时间的推移而发生变化。 俄罗斯经济学家通常区分经济周期观点变化的三个阶段。 第一阶段 - 自十八世纪初。 直到 30 年代中期。 XNUMX世纪在此期间，流行的观点是，经济危机要么在资本主义下根本不可能发生（J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo），要么只是随机的，自由竞争制度是能够独立克服它们（K. Sismondi、R. Robertus、K. Kautsky）。 第二阶段 - 30 年代中期至 60 年代中期XNUMX世纪在此期间，凯恩斯的著作广为流传，最重要的是，他得出的结论是，经济危机（更准确地说，萧条、停滞）在古典资本主义下是不可避免的，并且是由于其固有的市场性质造成的。 凯恩斯是最早指出资本主义市场包括各种形式的垄断并与国家监管相结合的西方经济学家之一，这使得价格和工资变得不灵活。 凯恩斯认为政府干预经济以刺激有效总需求是消除危机和失业问题的根本必要手段。 他在周期性因素研究上的功绩，还应包括他所发展的乘数理论，该理论后来被广泛应用于周期性成因的分析中。 第三阶段 - 自 60 年代中期以来。 到现在。 这一时期，首先特别注意区分市场经济周期性的外生（内）因和内生（外）原因，而恰恰是内生因素的优势。 其次，确定了一些专家的立场，他们认为，发达国家政府并不总是力求反危机监管、平息周期性波动、稳定经济平衡，而往往追求所谓的顺周期。政策，即激发和支持周期性。 7. 周期的各个阶段及其表现 经典危机周期的特点是四个阶段。 1. 危机（衰退）。生产量和商业活动减少、价格下跌、库存过剩、失业率上升和破产数量增加。同时，经济危机对各个行业的负面影响程度也存在差异。在供应日常消费品的行业中，产量减少的幅度相对较小。与此同时，在不利的经济形势下，消费者可能几乎完全停止购买设备或家用电器，以期待更好的时光。 2. 抑郁症（停滞）。这是经济生活适应新条件、新需求的一个阶段（或多或少较长——从六个月到三年），是一个寻找新平衡的阶段。她的特点是不确定性和不稳定的行为。企业家很难恢复对市场形势的信心；尽管价格和商业状况正在稳定，但他还不会冒险将大量资金投入商业。 3. 复兴。这是恢复阶段。投资开始，价格、生产、就业和利率上升。复苏主要影响提供生产资料的行业。在他人成功的鼓励下，新的业务得以创建。复苏结束时宏观经济指标达到了危机前的水平。然后新的上涨开始，比以前更高。 4. 崛起（繁荣）。经济发展的加速体现在一系列的创新，大量新商品和新企业的出现，资本投资、股票价格和其他证券、利率、物价和工资的快速增长。与此同时，银行资产负债表变得更加紧张，库存不断增加。将经济提升到逐步发展的新水平的崛起为新的周期性危机奠定了基础。 初推 （原因）新的周期性危机 这是 总需求减少，之后产量下降、就业下降、收入减少、支出和需求减少再次开始。导致总需求初始减少的因素：更换破旧设备（以前采购的原材料、材料、备件减少）、某些类型产品的需求下降、税收和信贷利息增加、违反货币流通规律、各种政治事件、不可预见的情况等等，这一切都可能破坏现有的市场均衡，引发另一场经济危机。 8. 市场经济中的状态 国家在资本主义经济的发展中发挥着重要作用。 加强国家经济活动的主要形式是它在市场失灵情况下的作用，它在收入和财富再分配中的作用，它对议会联盟和游说形式的选民压力的反应，它的作用官僚。 国家制度的失败可以用两个重要点的扭曲效应来解释——选民的行为和官僚的行为。 当国家当局的行动旨在为官员本身带来利益时，政府结构也可能出现扭曲。 状态函数与经济相关： ▪ 规范； ▪ 客户（当国家充当国民经济产品的客户和购买者时）； ▪ 财产； ▪ 财务和分配； ▪ 社交； ▪ 规划和预测； ▪ 资源和分配； ▪ 协调； ▪ 获得许可； ▪ 控制； ▪ 投资和技术； ▪ 认证和标准化； ▪ 人权； ▪ 安全和保护； ▪ 环保； ▪ 医疗保健； ▪ 激励和宣传。 这些职能在特定组合中的实施，可能会给公共行政系统带来危机。 公共行政体制改革要取得成功，就需要最大限度的公众支持。 为此，政治家需要学习如何解决两个独立但相互关联的任务：研究舆论，同时塑造舆论。 政治工作 涉及两个并行过程： 1) 向公众宣传政府政策并进行宣传； 2) 告知政客选民的意见。 公共关系活动应成为政策制定过程的一部分。 行政程序具有重大的政治意义。 在提供任何公共服务的地方，民众与国家直接接触——对于大多数公民来说，这是与国家直接交流的唯一情况。 一个同样重要的问题是法律法规的正确应用。 旧制度的法律遗产在很大程度上与市场经济不符。 填补现有空白和修订过时的立法是当务之急。 9. 克服公共管理系统危机的方法 公共行政的有效性得到体现 在发展和加强 各级 互连 国家行政机关与社会，与公民。 在没有互动的情况下，国家机构无法理解生活的需求，公民与权力疏远。 民主发达国家的经验表明，国家机器（尤其是最高层）与社会的相互关系和互动是特别关注和密切关注的主题。 当前和未来状态 俄罗斯社会 迫切需要推进公共行政，即具有专业性和创造性的管理活动，能够将社会的经验和价值观转化为社会化过程，积极将知识与实践相结合，为社会带来高科技。 这种国家管理的以下机制是可能的： ▪ 形成知识、管理理念、计划和方案草案； ▪ 发展管理关系； ▪ 管理领域创造性活动的动机； ▪ 培养社会对国家、法律、机构和道德的尊重； ▪ 开发和实施管理技术，优化管理流程，并将管理知识、关系和创造性活动与公共机构的工作融为一体。 由于公共行政以国家权力为基础，是一种有组织的社会力量，并延伸到整个社会，因此必须谨慎行事。 俄罗斯刚刚开始其民主发展以及为此目的建立必要的公共和国家机构。 专制的过去干扰新事物，阻碍其进步，试图以新的形式复制自己。 这可以解释许多国家机构运作中的持续违规行为。 10. 经济安全管理 各种有助于使国家走上可持续发展道路并确保经济安全的方法有很多理由。 让我们考虑其中的一些。 1. 确保国家与企业在调节经济过程和加强经济安全方面的有效互动。国家经济活动不应取代市场机制。国家应该成为受欢迎的商业伙伴。 2. 提高国家单一制和国有企业的管理质量。这些企业不能单独在市场机制下运作。国家必须对他们负责，他们也必须对国家负责。到目前为止，还没有这种相互责任。 3. 全方位支持小微企业，这使得生产结构发生变化，加强创新过程，开发和掌握国民经济各个部门的新技术。 4. 各类企业创新活动。为了使这一活动更加富有成效，有必要形成统一的国家创新政策，确定创新领域的发展重点，完善立法和监管行为，将企业转移到更高的技术结构，并创造有利的经济和金融条件为了这。 5. 制定和实施结构性政策 - 确保国家经济安全的优先发展方向，旨在保留积累的技术潜力中最有价值的元素，克服以技术和技术滞后表示的部门、行业内和生产结构中的现有变形国内生产。 6. 激活科技政策 以及健全的结构性政策的制定和实施。 据专家测算，用于研发的预算支出份额不应低于GDP的2%。 7. 防止资本外逃并使其回归国民经济. 8. 改变国家和民间社会结构的文化、信息和教育政策，使这一政策符合俄罗斯精神文化的传统价值观。 11. 组织中出现危机 组织中危机的原因可能不同。 重要的是要识别危机发展的症状，以便及时使用反危机管理计划。 有必要区分危机的因素、症状和原因。 症状表现在指标中，非常重要的是表现在其变化趋势中，反映了组织的运作和发展。 症状 - 这是危机现象的最初的外部表现，它并不总是表征危机的真正原因，但可以确定这些原因。 评估这场危机不仅要从其症状来看，而且要从其原因和实际因素来评估。 危机因素 - 这是一个事件，或一个固定状态，或一个既定趋势，表明危机的开始。 危机的起因 - 这些是导致危机因素出现的事件或现象。 例如，通货膨胀是一个危机因素，通货膨胀的原因可能是由于巨额公共债务导致货币供应量增加，并且在一定时期内无法偿还。 危机的症状可能是，例如，在结算交易中使用美元、不合理和不合理的工资增长、价格上涨等。 在一个组织中，危机的因素可能是产品质量下降、违反技术纪律、技术手段老化和巨额贷款债务。 原因可能是财务和经济上的错误估计、经济的总体状况、员工素质低以及激励体系存在缺陷。 危机的症状是负面趋势的最初迹象的出现、这些趋势的稳定性、业务冲突、财务问题的增长等。 12. 组织循环发展趋势 有多种方法可以确定社会经济系统的发展周期。 最理性的人之一 五阶段开发周期。每个阶段都对应着社会经济系统状态的某些特征。这些特征也表征了公司的类型。 第一阶段 - 绝妙的： 一个公司在市场经济环境中的出现，其初步结构的形成。 这是未来完整性的隐藏形成阶段。 企业完全的外部差异化和内部整合的迹象尚未形成，但它的一些特征、前提和潜在特征已经显现。 公司尚未完全成型，但已向市场提供实验样品、新创意或服务，探索市场需求。 这里存在危机的危险，这在于公司可能在其出现的阶段就已经消失了。 危机可能转瞬即逝，而且相对容易。 他们为此做好了准备，所以有一个掩护：该公司仍处于另一家公司的结构中，更大更稳定。 第二阶段 - 病人： 随着赛事的顺利开展，组织（公司）不断发展壮大，进入新阶段。 与增长趋势相关的是，重组、管理职能的差异化和绩效效率的提高是必需的。 这是征服任何细分市场、巩固市场地位、制定竞争战略并增加营销在公司管理中的作用的阶段。 大多数情况下，它被认为是数量增长的一个阶段。 在这个阶段，也存在危机的危险。 这里的危机主要是由外部原因、经济发展的外部周期或政治原因引起的。 第三阶段 - 紫色： 组织成熟，市场地位稳定，竞争力高，有信心。 紫罗兰公司是具有权力战略的公司，通常在大企业领域工作，其特点是掌握高水平的技术，大规模生产。 第四阶段 - 换相： 公司的衰落期、老化期，当其生命中最重要的参数显着恶化时，发展，被理解为进一步的改善，就会停滞不前。 结构趋于简化和倒塌。 第五阶段 - 致命： 公司解构，终止其原有形式的存在。 在这个阶段，致命的公司出现了，即由于无法有效运作而分崩离析的公司，或者随着活动概况的完全改变和全部或部分替代先前技术流程而多样化的公司，以及人员变动。 13. 有管理和无管理的反危机发展过程 组织中发生的所有流程都可以分为托管和非托管。 管理 过程可以朝着某个方向改变，并对它们产生有意识的影响。 方向和性格 非制导 流程不能改变；出于某种原因，它们按照自己的规律进行； 由于这些过程，应该发生的事情仍然会发生。 托管和非托管流程有一定的比例，体现了管理的卓越性和艺术性。 在某些条件下，托管流程可能会变得不受管理，反之亦然。 非托管流程的优势导致无政府状态和危机，而托管流程的普遍性取决于管理的有效性，并且在某些情况下也会导致危机情况。 受管理的过程除了只反映组织运作和发展的所有过程的一部分之外，还有一种控制措施，即它们在一定程度上是可管理的。 因此，并不是所有的进程都可以（并且是）被管理，并且被管理的进程也不能被绝对地管理。 这一规定直接关系到反危机的发展和管理。 反危机发展 是预防或克服危机的受控过程，符合组织的目标并符合其发展的客观趋势。 许多开发过程的特点是组织复杂性不断增加。 这就是生产、经济和社会领域所发生的事情。 制造产品的技术日益复杂，其多样性和功能目的导致经济关系的复杂化，人类利益的日益多样化。 14. 危机管理的可能性和必要性 社会经济系统的管理必须始终在一定程度上是反危机的。 危机管理 - 这种管理以某种方式预见危机的危险，提供对其症状的分析、减少危机负面后果的措施以及利用其因素促进后续发展。 第一时间确定反危机管理的可能性 人的因素，一个人在危机中采取积极和果断行为的潜力，他对克服危机的兴趣，了解危机的起源和性质及其过程的模式。有意识的人类活动可以让你寻找和找到摆脱危急情况的方法，集中精力解决最复杂的问题，利用克服危机积累的经验，并适应新出现的情况。此外，反危机管理的可能性取决于对社会经济系统发展的周期性的认识。这使您能够预测危机情况并做好准备。最危险的是意想不到的危机。 反危机管理的需要反映了克服和解决危机的需要，以及可能减轻其后果的需要。 这是人类和组织的自然需要。 它只能通过专门的反危机管理机制来实施，应该建立和完善。 反危机管理的需要也是由于 发展目标。例如，环境中出现威胁人类生存和健康的危机情况迫使我们寻找和寻找新的危机管理手段，其中包括做出有关改变技术的决策。因此，核能是危机局势风险增加的活动领域。而这里危机管理的主要内容是需要提高技术人员的专业水平，加强纪律，组织开发新的、更安全的技术。这些都是管理问题。解决技术问题还要从管理开始。 15. 抗危机管理问题 反危机管理问题广泛多样； 它可以分为四组。 第一组 - 识别危机前情况的问题：及时看到危机的开始，发现其最初迹象，了解其性质。 危机的可能预防取决于此。 但不仅如此。 需要建立危机预防机制并付诸行动。 这也是一个管理问题。 并非所有危机都可以预防；其中许多危机必须经历和克服。 而这是通过管理来实现的。 它解决了危机期间组织的生活问题，有助于摆脱危机并消除其后果。 第二组 反危机管理的问题与组织生活的关键领域相关。 这些首先是其生命活动的方法论问题。 在解决这些问题的过程中，制定了管理的使命和目的，确定了危机形势下的管理方式、手段和方法。 该组包括复杂的金融和经济问题。 抗危机管理的问题也可以体现在管理技术的多样化上 （第三组问题）。它最普遍的形式包括预测危机和危机中社会经济系统的行为选择问题、寻找必要信息和制定管理解决方案的问题。危机局势的分析和评估问题也非常重要。存在时间、人员资质、信息不足等诸多限制。这组还包括制定有助于组织走出危机的创新战略的问题。 第四组 问题包括始终伴随危机局势的冲突学和人员选择、对反危机措施的投资、企业破产和重组问题。 反危机管理典型问题的构成强调它是一种特殊的管理类型，既有共同的管理特征，又有特定的特点。 16.反危机管理的标志和特点 管理是在作为管理对象的社会经济系统中进行的。 管理的特点之一是 主题。从广义上看，管理的主体始终是人的活动。 危机管理的本质 表示如下： A） 危机是可以预见、预期和引起的； B） 危机在一定程度上可以加速、预测、推迟； C） 为危机做好准备是可能和必要的； D） 危机可以缓解； D） 危机管理需要特殊的方法、特殊的知识、经验和艺术； E） 危机过程可以在一定程度上得到控制； g） 危机恢复过程的管理可以加速这些过程并将其后果降至最低。 危机是不同的，它们的管理也可能不同。 这种多样性体现在管理系统和流程（制定管理决策的算法），尤其是管理机制中。 反危机管理制度应有专门的 特性： ▪ 灵活性和适应性，这通常是矩阵管理系统所固有的； ▪ 加强非正式管理的倾向，激发热情、耐心、信心； ▪ 管理多样化，在困难情况下寻找有效管理的最可接受的类型学标志； ▪ 减少集中化，以确保对新出现的问题及时做出情况反应； ▪ 加强整合流程，集中精力并更有效地发挥能力潜力。 反危机管理技术的特点： ▪ 资源使用的流动性和活力、进行变革和转型、实施创新计划； ▪ 实施以计划为目标的技术方法，以制定和实施管理决策； ▪ 提高对管理流程中的时间因素以及根据情况动态采取及时行动的敏感性； ▪ 更加关注对管理决策的初步和后续评估以及行为和活动替代方案的选择。 控制机制表征影响手段的，也有其自身的特点。在危机前或危机情况下，传统的影响手段并不总能产生预期的效果。 十七、反危机管理的主要特点 危机管理的一些特征需要更详细的考虑。 1. 危机管理职能 - 这些是反映管理主题并确定其结果的活动。 他们回答了一个简单的问题：在危机前夕、危机期间及其后果出现的情况下，应该怎样做才能成功管理？ 有六项功能：危机前管理、危机管理、危机恢复过程管理、稳定不稳定局势（提供可管理性）、最大限度地减少损失和错失机会、调节决策和执行时间。 2.在任何管理的发展中，它的两个对立面并存—— 一体化 и 分化，是辩证关系。加强一体化往往会削弱差异化，反之亦然。摆脱危机的出路是在新的组织基础上改变管理一体化与分化的比例。 3.办公室有 限制 - 内部和外部，它们有一定的比例，但在变化。 根据这个比率，危机现象的概率也会发生变化。 限制是可以调整的，这就是危机管理的本质。 内部限制可以通过人员选择、轮换、培训或激励系统的改进来消除。 管理层的信息支持也有助于消除对有效管理的内部限制。 外部限制是由市场营销、公共关系的发展来调节的。 4. 反危机管理最重要的特点之一是 正式和非正式治理相结合。各种类型的这种组合决定了危机管理的合理组织区域，该区域可以缩小或扩大。它的缩小反映了危机危险或其最严重表现的危险的增加。 5. 危机管理尤为重要 前景、选择和制定合理发展战略的能力. 战略。 危机管理： ▪ 预防危机，为危机的发生做好准备； ▪ 等待危机成熟后再成功解决克服危机的问题； ▪ 应对危机现象，减缓其进程； ▪ 通过使用储备金和额外资源来稳定积极局势； ▪ 计算出的风险； ▪ 从危机中持续复苏； ▪ 预见并创造条件以消除危机的后果。 18. 危机管理效率的因素 1. 危机管理的专业性 和特殊训练。 2. 通过特殊培训过程获得的管理艺术。在许多危机情况下，个人管理技能是克服或缓解危机的决定性因素。 3. 开发有风险的解决方案的方法。必须创建和掌握这样的方法论，因为它在很大程度上决定了管理决策的及时性、问题的完整性、特殊性和组织意义等品质。 4. 科学分析形势，预测趋势。对未来的愿景——不是主观的，而是基于准确、科学的分析——使您能够不断关注即将到来或正在过去的危机的所有表现。 5.影响反危机管理有效性的一个重要因素也是 法团主义。企业精神是反危机管理的可靠支撑。但它不是自己产生的，而是管理的结果，是管理目标的组成部分，也是管理机制中的手段。 6. 领导。领导力有多种色调和变化，这不仅取决于管理者的个性，还取决于既定的工作作风、管理人员的结构、对管理者的信任和信心的增强。 7. 效率 и 灵活性 管理。 在危机情况下，通常需要快速果断的行动、运营措施、在新出现的情况下改变管理以及适应危机情况。 8. 反危机计划的策略和质量。在许多情况下，需要改变管理策略并制定专门的反危机发展计划。计划和政策的质量可能会有所不同。 9. 人为因素 在一定程度上反映了社团主义和领导力、管理艺术的因素。 在危机管理中有一个概念 反危机小组 - 抗危机经理最亲密的助手，可以享受他的特殊信任，能够协调有目的地实施抗危机管理计划。 10. 影响反危机管理有效性的一个重要因素是 危机监控系统。它代表了为确定危机的可能性和现实而专门组织的行动，对于及时发现和识别危机是必要的。 19. 危机诊断参数 诊断 - 通过执行一套研究程序，确定其中的薄弱环节和瓶颈，确定对象、对象、现象或过程（管理、生产、技术等）的状态。 目的 诊断可以是一个复杂的、高度组织化的动态系统（一个国家的整个经济、一个单独的行业、一个特定的公司或任何所有制形式的组织），也可以是这个系统的任何元素（一个组织的内部环境、特定的资源类型、生产功能、组织结构、成本等。）。 管理诊断对象的基础是特定的管理程序。 目标 诊断 - 对研究对象进行诊断，并在本研究完成之日和未来对其状况提出意见，之后可以纠正有效的经济（政治、社会）政策、战略和策略。 任务 诊断 - 确定旨在协调系统所有组成部分的工作的措施。 诊断任务与预测和分析任务密切相关。 诊断是一个研究过程，因此，科学研究的所有基本要求都转移到它身上： 1) 真实性，即基于主要来源（基于任何种类和任何形式的表述的主要可靠信息）； 2) 客观性： 在诊断之前，其参与者需要制定评估程序并制定研究对象的计划。 该程序必须考虑三个强制性条件：谁进行研究； 举办地点； 进行研究的基本参数的明确定义。 这样可以最大限度地减少主观因素对诊断的影响； 3) 准确性 - 诊断正确性的必要条件。 导致 - 这是诊断对象与某个级别、要求、标准、规范、特征或与比较基础的偏差的对应关系。 结果以统计表或图表的形式呈现，并允许您根据对象数据随时间变化的动态来确定对象状态的预测。 做出诊断 - 单个系统和整个社会成功运作和发展的必要条件，必要时考虑其结果可以防止特定领域的危机局势。 20. 危机诊断的阶段和方法 诊断危机有两个阶段： 1) 确定一个对象属于某一类或一组对象； 2) 通过将其实际参数与基本参数进行比较来识别诊断对象与其类对象之间的差异。 第一阶段 - 对对象进行定性识别的阶段 - 意味着定义一组对象共有的参数。 第二阶段 - 使用诊断的基本参数的对象的定量识别，定义为实际与基本参数的偏差。 诊断是由各种 方法 - 分析、专家、线性和动态规划、模型诊断。 К 分析的 包括基于各种操作和统计数据的方法。 分析诊断涉及使用统计信息、使用复杂经济分析、评分等方法通过非接触方法进行诊断研究。 下面 专家诊断 是指基于专家给出的评估和信息的概括性诊断手段。 它基于通过特殊专家调查通过联系方法获得的用于诊断目的的信息。 线性规划 - 一种数学技术，用于确定实现最佳结果所需的资源和活动的最佳组合。 它允许您优化特定流程、增加利润、有效利用资源和时间。 动态规划 - 当具有 n 个变量的任务被呈现为多阶段决策过程时，一种用于解决特定结构的控制问题的计算方法。 在每个阶段，只确定一个变量的函数的极值。 在这种情况下，研究经历了三个阶段： 1）建立数学模型。 模型诊断是使用模型模拟获取有关被诊断对象信息的过程； 2) 管理问题的解决方案； 3) 对所得结果进行分析和推广。 使用各种诊断方法的可能性允许获得关于诊断对象、对象、现象、过程的一组全新的数据，并就其经济和社会发展得出适当的结论。 21. 危机诊断信息 信息在诊断问题中的作用是显而易见的。 诊断危机时，检查的不是对象的静止状态，而是它的 随着时间的推移发展。如果诊断对象是国家经济，那么诊断标准就是宏观经济指标；如果诊断对象是一个行业，那么诊断标准就是这个系统在会计中使用的主要技术经济指标。 信息，是获得有关对象的结论所必需的，可概括为两个部分： 1) 稳定系统的因素的影响； 2) 系统的动态特性及其表现的规模。 使用诊断工具和方法对这些信息块进行研究，可以获得有关对象发展状态和前景的必要数据。 可靠的信息是正确诊断经济对象状态的关键。 为了研究任何物体的状态，信息取自国家统计机构提供的官方来源。 正在处理收到的有关对象的信息 三个阶段： 1) 分组和概括； 2) 材料加工； 3) 分析。 在经过这些阶段时，对信息进行统计处理，但首先对诊断对象的参数进行定性分析。 这对于做出诊断是必要的，因为在任何对象中不仅存在量变，而且存在质变。 第一阶段。使用聚类分析收集和分组信息。信息属于特定组、子组或类是根据相似性和同质性原则确定的。获得的结果以分析矩阵的形式呈现。这个过程使我们能够识别相互比较的对象及其发展的特征。然后对获得的数据进行总结。 第二阶段。计算指标，确定评估诊断对象状态、发展趋势和模式的综合指标。 第三阶段。以文本形式得出有关诊断对象状态的结论，并辅以图表、表格、图表和其他说明性材料。 二十二、企业破产诊断 关于企业破产（破产）的监管和方法材料定义了一个系数系统，用于建立一个不令人满意（或令人满意）的破产企业资产负债表结构。 1到тл - 当前流动性比率，或 K1,——系数的范数不小于2。系数确定为企业可动用流动资金的实际价值（资产负债表资产Ⅱ、Ⅲ项之和）与最紧迫的资产的比值企业的义务（资产负债表负债第二节减去第 500、510、730、735、740 行的结果）： 2到oss - 权益比率，或 K2,——系数的范数不小于0,1。 该系数定义为自有资金来源的数量（资产负债表负债第一节的结果）与固定资产和其他非流动资产的实际成本（资产负债表第一节的结果）之差的比率。资产负债表资产）与企业可用营运资金的实际价值（第二节和第三节资产负债表资产的结果之和）： 公司资产负债表结构不理想，如果公司资不抵债 Ктл < 2 千oss <0,1。 3到SN - 企业偿付能力恢复系数，或 K3, - 如果至少有一个系数 K，则计算该系数1， 至2 取小于标准值的值； 系数的范数不小于0,1。 估计 KSN 被定义为K的实际值之和тл 于报告期末，该系数在报告期末与期初之间的值的变化就偿付能力恢复期而言，设定为 6 个月： 其中 Kтл - 当前流动性比率的实际值（报告期末）； 至tln - 报告期初当前流动性比率的值； 2 - 当前流动性比率的规范值； 6 - 偿付能力恢复期； T - 报告期（3、6、9 或 12 个月）。 如果 KSN > 1、公司有真正的恢复偿付能力的机会； 如果 KSN < 1，不存在这种可能性。 23. 重组的概念 企业改制 是为了确保组织所有资源的有效分配和使用而进行的重组。 她 目标： 1) 确保稳定高效的运行； 2) 增加俄罗斯联邦主体和城市预算的收入； 3) 通过增加就业和固定工资来改善环境。 重组必须符合以下规定 要求： ▪ 保存已建立的科学、技术、生产和人员潜力； ▪ 协调各方利益，以公司、消费者、社会利益平衡、和谐为目标导向； ▪ 解决向债权人偿还债务的问题； ▪ 实际预算收入增加； ▪ 尽可能减少和创造新的就业机会； ▪ 保护股东权利。重组作为战略的组成部分，只是实现企业长期目标的工具之一。其次，必须涉及利用企业现有优势的机制。 在战略的制定和实施过程中，评估活动的外部条件和公司内部潜力的迭代过程发生； 识别公司内部的潜在和外部条件； 策略的选择； 制定实施该战略的措施。 24. 重组效率的标准 重组的有效性与其定义有关 标准. 俄罗斯私有化中心的专家区分了两种标准： ▪ “硬”，可以定量衡量； ▪ “弹性”，无法定量测量。 “硬”标准 重组的效果是吸引外资、成立合资企业、建立战略伙伴关系、增加销量、增加出口、降低生产成本。 根据这些标准，公司必须以能够产生可衡量和记录的积极结果的方式实施投资者建议的变更（例如，由于实施建议的变更而扩大了销售市场）。 “弹性”标准 重组的有效性是援助计划涵盖的中高层管理人员的数量； 俄罗斯顾问参与实施技术援助项目的程度； 参与实施重组计划的地区数量； 积极经验研究专题研讨会的参加者人数； 分发的手册、书籍和材料的数量。 “弹性”标准考虑了重组的积极成果，这些成果不是直接可衡量的，但可以归因于对“人力资本”的长期投资。 由于俄罗斯企业的大多数管理人员缺乏在市场条件下工作所必需的各种管理和专业技能，因此有效实施系统性改革的一个重要因素是让管理人员熟悉解决问题的可能方法。 25. 重组的组织 目前，大多数管理咨询专家都提供了重组过程的基本版本，其中规定了重组准备和实施阶段的相当严格的顺序： 1) 企业全面诊断： 经济状况; 资产状况； 销量； 加载资金； 车间、场地的盈利能力； 成本结构; 2) 分析和概念开发： 使命; 成功标准； 业务流程; 市场部门; 消费者； 专业化; 竞争对手； 增长或生存策略； 当前策略； 3) 重组方案： 商业计划书； 行动计划； 新功能的描述； 业务流程的描述； 会计系统; 功能策略、模型； 4) 重组方案的实施： 详细计划； 通知员工； 积极参与的激励措施； 定时控制； 金融和产业结构调整。 基本版本显示一系列行动，并没有给出现有机会和选择转型方向的机制的想法，取决于企业状态的解决方案，情境因素。 动作顺序（阶段） 在实施特定的重组计划时： 1) 定义发展目标和实现目标的标准； 2) 评估企业的经济潜力； 3) 分析“问题领域”并识别关键问题； 4) 形成解决问题的方法和项目； 5) 评估创新潜力； 6) 确定优先活动领域（战略）； 7) 对企业改革方案的预测、分析和评估； 8) 制定重组计划； 9) 资源来源评估、资源分配； 10） 分配优先项目； 11） 团队建设; 12） 战略和改革方案的选择和确定； 13） 所选战略是否符合公司的潜力和能力； 14） 确定优先的组织步骤。 26. 重组在反危机管理中的作用 企业层面的重组可以体现 三个方向： ▪ 新公司进入市场或其相对增长； ▪ 现有公司的改组和改组； ▪ 即将破产的公司退出市场，或关闭无效率的公司。反危机重组的目的不仅在于防止破产（复苏），而且在于最大限度地减少其负面后果（将财产转移给更有效率的所有者而不消除就业机会）。 在现代俄罗斯条件下，企业大规模破产是不可行的，因为其中许多是城市形成的或特别重要的。 因此，外部管理人往往要处理的不是清算，而是公司的改善，想方设法与债权人达成友好协议。 在这种情况下，战略就显得尤为重要 优先方向的选择 公司活动。 对大多数企业来说，需要进行重组，包括使组织和生产结构、能力、财产和占用的土地与有效需求的产品数量相适应，同时改革财务管理制度。 这意味着需要在组织和生产结构、资产、债务、人员构成等方面进行变革，以确保至少达到盈亏平衡的经营模式。 在危机管理中，可以应用重组 在三种主要情况下： 1) 公司处于深度危机之中。 在现代俄罗斯经济中，这种情况是大多数国有和私有化企业的典型情况； 2) 企业目前的状况可以认为是令人满意的，但对其活动的预测是不利的。 企业在竞争力方面面临不利趋势，实际状态与计划的偏差（销售额、利润、盈利能力、需求、现金收入、成本增加等）。 在这种情况下，重组是在负面变化变得不可逆转之前对其做出的反应； 3) 企业目前的状态是安全的。 企业的任务是加速与最接近的竞争对手的分离，创造独特的竞争优势。 此外，在早期识别危机情况的情况下，提供了更大的机动自由和更广泛的反危机程序选择，包括重组的方法和手段。 27. 战略在反危机管理中的作用 目前，为了在市场中生存并保持竞争力，所有企业都必须不时改变其业务活动。 危机管理策略 允许您安装： ▪ 企业如何应对外部环境的变化（这种变化经常发生、不规则且实际上不可预测）； ▪ 借助哪些初步措施，您可以保持活力并实现目标。 危机管理策略 盖子 任何社会经济系统（包括私营和公共企业）的现有战略、生产过程、结构和文化的所有计划、组织和控制的变化。 企业必须不断监测主要环境因素，并就其变化需求及时得出正确的结论。 危机局势是变革的动力。 根据它们对实现企业目标构成危险的领域，选择适当的反危机战略。 生存战略是在短时间内执行的，新的决定是以非民主的方式刻意执行的。 管理集中在少数人手中，这些人被赋予了所有必要的合法权力，可以在短时间内大力执行计划的变革。 一个企业只有处于持续稳定发展的状态，才能成功。 因此，全面的反危机管理战略是一种创造、占领和保留一定市场利基的战略，是一种具有长期竞争优势的战略。 战略 是有效适应环境变化的原则。 外部环境条件瞬息万变，因此以表征未来的指标的形式及时从外界获得反馈非常重要，例如市场份额增长指标、客户满意度增长指标。 毕竟，预防措施比消除后果的措施更有效。 28. 制定本组织的反危机战略 在反危机管理中，管理策略具有决定性的重要性。 对企业状态进行准确、全面、及时的诊断是 第一阶段 制定企业反危机管理战略。 分析外部因素以确定危机的原因。为了对局势的发展形成清晰易懂的了解，有必要正确比较所获得的结果，并将几个阶段的分析整合为一个整体： 1) 宏观环境分析； 2) 竞争环境分析。 危机情境下企业的状态分析。在分析企业战略时，管理者应重点关注以下五点。 1. 当前策略的有效性。有必要确定： 1) 企业在竞争者中的位置； 2) 竞争的界限； 3) 公司面向的消费者群体； 4) 生产、营销、财务、人事领域的职能战略。 2. 企业的优势与劣势、机遇与威胁。评估公司战略地位最方便、最行之有效的方法是 SH/OT 分析。 SH/OT分析的一个重要部分是评估企业的优势和劣势、机遇和威胁，以及关于是否需要进行某些战略变革的结论。 3. 价格和成本竞争力 企业。 应该知道企业的价格和成本与竞争对手的价格和成本的比率。 在这种情况下，使用了价值链方法的战略成本分析。 价值链反映了创造产品/服务价值的过程，包括各种活动和利润。 4. 评估企业竞争地位的强度。企业相对于主要竞争对手的地位强弱，通过产品质量、财务状况、技术能力、产品周期持续时间等重要指标来衡量。 5. 识别导致企业危机的问题。管理者研究危机发生时企业状况的所有结果，并确定重点关注的内容。 第二阶段 战略反危机规划——调整企业的使命和目标体系。 使命 在外部和内部环境的各种影响下，构成企业成功的主要前提。 然后调整 цели （有助于摆脱经济危机的预期结果）。 管理者比较期望的结果和研究结果对限制期望结果的实现的外部和内部环境的因素，并改变目标体系。 第三阶段 - 制定企业摆脱经济危机的战略选择和战略选择。 29. 实施选定的反危机战略： 管理策略 克服经济危机的战术（运营）措施可以是降低成本，关闭部门，裁员，减少生产和销售量，积极的营销研究，提高产品价格，使用内部储备，现代化，确定流动损失，确定内部储备，吸引专家，获得贷款，加强纪律等。 战略和运营规划是相互关联的，不可能孤立地处理一个。 第一阶段 战术规划 - 实施选定的反危机战略； 而管理者应该： ▪ 最终了解制定的反危机战略和目标，以及它们之间的对应关系； ▪ 向员工详细传达新战略的理念和目标的意义，让他们广泛参与实施反危机战略的过程； ▪ 根据已实施的反危机战略调整资源； ▪ 制定有关组织结构的决策。 在实施新战略时，有必要关注如何感知变化，谁会抵制，应该选择什么样的行为方式。 无论变革的类型、性质和内容如何，都必须尽量减少或消除阻力。 公司的战略受到管理结构和制度、管理文化、技能和资源的影响和限制。 许多企业没有成功运营所需的结构、文化和技能的最佳组合。 第二（最后）阶段 战术规划——战略实施的评估和控制。 它旨在找出战略的实施在多大程度上导致了公司目标的实现。 30. 反危机管理技术的概念 任何控制都是 过程，即对受控对象形成和实施影响的一系列操作、技术、方法。这个过程有一个自然的过程 内容，这是由管理的本质决定的：设定目标、评估形势、发现主要问题、采取和执行管理决策。 在管理过程的一般内容框架内，可能有各种 选项 影响的形成，它反映了管理主体和客体的特点、具体情况、管理者和管理人员的经验和能力等管理活动实际情况的特点。 据此，有意识地按照合理性、节省时间、资源利用、效率最大化和出现问题的性质等标准来构建管理流程。 这就是所谓的 控制技术，包括在制定管理决策时选择和实施一定的顺序、并行、组合操作。 与任何其他管理一样，反危机管理以某些技术管理方案为特征。 但反危机管理的细节也反映了其技术的细节。 在这里，时间紧迫、可控性降低、利益冲突、高度不确定性和风险、问题错综复杂、外部环境压力、竞争力下降、破坏均势等因素可能会导致重大影响。 危机管理技术 是一套预防、预防、克服危机、降低其负面后果程度的一致措施。 它涉及大型研究分析和社会组织活动。 反危机管理技术不能仅仅归结为寻找行为选择——它是一种主动管理活动的技术，具有全方位的功能、角色和权力。 31. 在反危机管理中制定管理决策的技术 反危机管理技术中最重要的阶段是管理决策的发展。 反危机管理过程中管理决策的质量取决于很多因素，其中最重要的有以下几点： 1) 问题类别： A） 标准 - 他们的解决方案需要严格遵守某些标准； B） 典型的-它们是根据一组特定的预定规则来解决的，在解决过程中，有必要从现有的集合中选择一个特定的，通常是唯一能让您成功的规则； C） 启发式 - 他们的解决方案需要创造力、搜索和洞察力； 2) 制定解决方案的条件： A） 相对稳定，有利，经理不会遇到意外情况，处于正常，平静的环境中； B） 极端 - 要求经理表现出专业精神、信心和决心、沉着，因为公司未来的命运取决于此； C） 危机——描述导致正常绩效指标下降、不良后果、矛盾加剧等的一整套情况； 3) 初始信息的充分性： A） 体量不足——在这种情况下，为了解决问题，有必要寻找或综合能够达到预期目标的初始信息； B） 足够的数量，即，要解决问题，经理可以使用的信息就足够了； C） 超额交易量——经理必须能够仅识别必要的信息并足够有效地使用它； 4) 信息来源的可靠性： A） 明显不可靠，即明显不符合任务条件； B） 伪可靠，即对应于问题的条件，但携带的信息不允许获得问题的正确解决方案； C） 完全可靠，即与问题的内容和解决问题的条件相对应； 5) 问题的规模： A） 全球 - 整个地区的生命，在某些情况下是整个地球，取决于它的解决方案； B） 本地 - 一小群人的生活，在个人的极端情况下，取决于其解决方案； C） microlocal - 个人的具体行为取决于其决定； 6) 技术装备： A） 失踪; B） 数量不足； C） 可以大量使用。 32. 在反危机管理中制定管理决策的过程 在反危机管理中制定管理决策的过程包括以下阶段。 步骤1“。制定一套措施系统（根据目标和情况）以预防危机或使公司摆脱危机局面。 步骤2“。收集有关组织情况的初步信息，即分析公司各个结构部门的文件（报告、计划、信件）。对经济活动的分析使我们能够发现需要改进的弱点，以增加组织的发展潜力。 步骤3“。对外部和内部情况进行形态分析，研究随机和自然趋势、威胁和发展机会、优势和关键因素。 步骤4“。寻找避免危机（如果有发生危机的可能性）、缓解危机或使组织摆脱危机状况的方法。这一阶段涉及确定进一步发展的道路。 步骤5“。控制正在进行的进程而不干预它们并获得国家或地区的支持。未来，市场形势的变化可能会让我们回到让组织摆脱危机局面的问题上——在这种情况下，需要考虑以下两种发展选择（阶段6和阶段7）。 步骤6“。如果危机局势对组织的活动产生了重大负面影响，并且其进一步存在已不可能，则建立解构、终止组织活动并宣布破产的模型。 步骤7“。如果危机局势对组织的活动产生了轻微的负面影响，则建立其重组（状态变化）模型，其中涉及改变组织的结构（如果是生产），减少那些生产无利可图或者其成本与所获得的利润不相称。 在第 5-7 阶段获得的模型将可以根据选择的摆脱危机的方式来预测组织的绩效。 步骤8“。确定实现重组既定目标所需的资源。资源的数量取决于重组的规模。资源可以是内部的或外部的。如果有足够的资源，则制定措施以实现既定目标（阶段 9）。 步骤9“。制定落实既定目标的措施，即制定实施反危机管理决策的行动方案。 步骤10“。检查实现既定目标的可能性，即分析可用资源并检查危机形势形态分析的质量。 步骤11“。根据获得的数据制定克服危机情况的管理决策（反危机管理决策）并制定实现目标的计划。 33. 问题的形态分析 形态分析包括确定问题的起源和性质、类型和结构、表现的严重性和 包括以下步骤： 1) 确定危险出现的原因或危机情况的现实，可以是内部的或外部的、自然的或偶然的（错误的结果）、遥远的或直接的等； 2) 危机的原因根据重要性标准、与受控和不受控过程分配的相互作用（连锁反应的可能性）进行排序； 3) 分析一些组织活动的部门定位，这对于进一步选择战略是必要的； 4) 选择公司的战略； 在这种情况下，可以区分三个选项： A） 组织的所有活动保持不变； B） 新元素被引入组织的活动中； C） 组织的活动完全改变（第 5-8 页）； 5) 如果所有活动都保持不变，那么这意味着目前不适合进行任何更改 - 这可能会使当前情况恶化； 6) 如果新的元素被引入组织的工作，即原材料或技术变化不大，这意味着向新的活动方向过渡，在其基本规定上接近于先前存在的方向，将允许组织以提高其在市场上的竞争力； 7) 如果组织的活动发生了彻底的变化，即活动的因素之一发生了根本性的变化，那么这意味着一个新的活动方向将使公司摆脱危机，在新的市场中为自己变得有竞争力； 8) 不排除需要为每个活动领域开发结构模型的结论：为每个活动领域制定结构和形态分类，分析公司和生产类似产品的公司的活动数据； 9) 检查单个系统中活动的相互联系和相互联系，即识别不同活动之间的矛盾； 10） 评估本组织在新工作条件下可能具有的竞争力。 34. 组织在反危机管理技术方面的活动分析 考虑到特定情况的具体情况，可以根据各种方法，从各个方向对组织的活动进行分析。 可以分析： 1) 人员; 2) 生产技术； 3) 该组织的财务状况； 4) 信息支持； 5) 管理机构； 6) 法律领域； 7) 组织在公共关系中的地位； 8) 安全和风险； 9) 经济形势和市场趋势等。 有必要强调 金融和经济活动分析，包括对组织的财务状况的分析及其活动的财务结果的分析。 经济状况 是使用以货币形式反映企业资源的可用性、放置、使用、移动的指标系统确定的，并且是在许多因素的影响下形成的。 财务业绩 企业在市场领域的活动也是由一整套指标来评价的，其中主要是利润及其衍生品。 信息支持分析 显示了信息在反危机管理中做出有效决策的充分性和价值。 为了实施它，需要：找出管理信息流是如何组织到组织的管理层的； ▪ 现有管理组织中收到哪些信息、从哪些部门、从哪些人收到、多久收到一次以及向谁收到； ▪ 确定该系统是否适合危机管理专家，是否为管理层提供了足够的运营管理信息； ▪ 解决及时提供信息的问题。 В 经济形势分析 成本非常重要。 企业经济的管理，很大程度上是成本管理。 成本管理是指计划和控制成本，然后采取与营销、业务计划、开发组织生产和管理人员的新选择相关的必要行动，以使成本符合一定的标准。 分析产品的销售和组织在市场上的行为 包括： 1) 产品销量的营销评估； 2) 评估现有销售计划，将其与竞争对手的计划进行比较； 3) 确定主要消费者，扩大销售市场的可能性； 4) 分析销售中出现的问题（婚姻、供应商等）； 5) 分析销售部门的人事和工资制度，报告和销售标准。 在 评估营销服务的活动 主要方向： 1) 广告和公共关系； 2) 营销调查使经理能够更全面地了解关系并做出更有远见和明智的决策。 35. 建立企业破产的标志和程序 破产是企业危机状态发展的结果。 现代经济问题有特定的表现形式。 其中之一—— 破产市场空间的必然现象，作为资本再分配的市场工具，反映了国民经济结构调整的客观过程。 俄罗斯向市场经济的过渡导致政治和经济领域出现了新的组织形式和概念。 从一种社会发展和政府形式转变为另一种形式总是痛苦和不稳定的，尤其是在经济方面。 除了现有的国有企业、国家和市政机构外，还有私有制结构：开放和封闭的股份公司、合伙企业、控股等。在通常的概念中增加了新的概念：市场和斗争对它来说，竞争、生存的后果是企业面临破产的威胁和清算的可能性。 26 年 2002 月 XNUMX 日颁布的《关于破产（破产）的联邦法》确立了宣布债务人破产的理由，规定了执行防止破产措施的程序和条件，以及进行破产程序的程序和条件。 此外，该法规定了在破产程序的任何阶段履行债务人对债权人的义务的可能性。 的主要目标 法律——正常支付纪律的定义和破产程序中所有参与者之间关系的新平衡。 可以宣告破产的法人圈，启动破产程序的程序已经建立。 引入了对仲裁经理活动后果的财务支持，包括通过责任保险。 法律规定扩大国家作为债务人财产所有者的权利 - 单一企业，改进缔结和解协议的程序。 法律 不瞄准 企业在出现破产迹象的情况下强制清算。 如果有机会改善（恢复）企业的活动以防止其清算，则提供特殊的重组程序，并引入新的程序 - 财务恢复。 36. 仲裁法院（破产）的作用和活动 破产案件由债务人企业所在地的仲裁法院审理。 如果对债务人法人的索赔总额至少达到 1000 最低工资（最低工资），并且有破产迹象，则可以向仲裁法院上诉。 在这种情况下，债务人企业的当期付款被暂停，在其破产前夕，可以向仲裁法院申请。 货币债务和债务支付的构成和数额在向仲裁法院申请宣告债务人破产时确定。 上诉仲裁的权利 申请宣布债务人破产，债务人、破产债权人、授权机构都有。 债务人的申请是根据根据组织文件授权作出债务人清算决定的机构的决定或债务人财产所有人授权的机构 - 单一企业的决定提交的. 债务人的申请必须自相关情况发生之日起一个月内以书面形式向仲裁法院提出。 债务人未在规定期限内提交申请的，债务人负责人、清算委员会成员（清算人）对债务人在期限届满后对债权人的债务承担次要责任。 证明它的文件也附在债务人的申请中，首先是表格XNUMX - 截至最后报告日的资产负债表。 提起破产（破产）案件，如果债务人在提出破产申请之日前一个月内承认债务人的债权，或得到具有法律效力的法院判决确认，则将考虑对债务人的债权. 代表破产债权人和授权机构与债务人有关的所有行动均由债权人会议和债权人委员会进行。 有表决权的债权人会议的参加者为破产债权人及授权机构。 债权人会议的组织召开由仲裁管理人负责。 召开债权人会议的通知应当至少在召开之日前五日送达债权人会议。 会议由仲裁经理在债务人所在地召开。 债权人会议就表决事项作出的决定，应当以出席债权人会议的破产债权人和授权机构的多数票通过。 37. 实施破产程序的类型和程序 在考虑债务人（法人实体）破产案件时，以下情况 破产程序： 1) 观察； 2) 财务恢复； 3) 外部管理； 4) 破产程序； 5) 和解协议。 在破产程序的情况下 强制公布 通知的前提是对债务人实施监测程序，承认债务人破产，启动破产程序，终止破产程序。 在没有债权人反对的情况下，债务人——法人实体可以宣布其破产和自愿清算。 如果出现破产迹象，债务人的负责人有义务将此事告知其创始人。 所有共犯在向仲裁法院申请宣告债务人破产之前，都有义务采取防止企业破产的措施，即旨在追回财务的措施。 法人实体的破产案件，包括注册为个体经营者的实体，由债务人所在地的仲裁法院根据俄罗斯联邦仲裁程序法规定的规则审理。 如果针对债务人（法人实体）的索赔总额至少达到 1000 最低工资，并且这些索赔在三个月内仍未清偿，仲裁法院将接受宣布债务人破产的申请。 申请必须附有证据，证明已采取措施按照法律规定的程序收取强制付款的债务。 仲裁法院的法官受理根据《俄罗斯联邦仲裁程序法》和《破产法》规定的要求提出的宣布债务人破产的申请。 破产案件的审理准备工作由仲裁法院的法官按照俄罗斯联邦仲裁程序法规定的方式进行。 破产案件必须自仲裁法院收到宣告债务人破产申请之日起不超过七个月内，由仲裁法院开庭审理。 作为考虑的结果 破产案件，仲裁法院应当采取下列司法行为之一： 1) 宣布债务人破产并启动破产程序的决定； 2) 拒绝宣告债务人破产的决定； 3) 决定引入财务康复； 4) 关于引入外部管理的决定； 5) 终止破产程序的裁定； 6) 裁定不予考虑宣告债务人破产的申请； 7) 确定和解协议的批准。 通过的司法行为应立即执行。 38. 临时和行政经理 仲裁法院的决定 拒绝宣布债务人破产 在没有破产迹象的情况下接受。 仲裁庭作出不予宣告债务人破产的决定，是终止因受理宣告债务人破产申请和（或）引入监管的情形的依据。期限不迟于裁决之日起 30 日。 引入观察的定义表明任命 临时经理，由仲裁法院指定执行 监视程序。实行监督并不是罢免债务人负责人和债务人其他管理机构的依据，这些机构继续在有限的情况下行使其权力。 临时经理必须： ▪ 采取措施确保债务人的财产安全； ▪ 分析债务人的财务状况； ▪ 确定是否存在虚构破产和故意破产的迹象； ▪ 识别债务人的债权人，保存债权人的债权登记册，通知债权人对债务人实施监督； ▪ 召集并举行第一次债权人会议。 任命后，他确定第一次债权人会议的日期。 会议的权限包括通过关于对债务人适用特定破产程序的决定。 从这一刻起，观察停止。 财务追偿由仲裁法院根据债权人会议的决定提出。 该决定附有财务恢复计划和债务偿还时间表。 财务恢复的期限不超过两年。 在这种情况下，债务人负责人的义务的履行被分配给行政经理，行政经理在财务恢复结束或提前终止之前一直行事。 行政经理 由仲裁法院指定执行财务康复。 债务人于规定的重整期限届满前，清偿债务清偿计划规定的全部债权者，债务人的负责人应向法院呈报经济重整提前完成的报告。 提前终止财务整顿的依据是债务人在财务整顿过程中反复或重大（超过一个月）违反债务清偿计划确定的债权人债权的清偿条件。 39. 外部经理 根据管理人的结论结果和债务人负责人的报告，债权人会议决定向法院申请其中一项请求：关于引入外部管理或宣布债务人破产和关于启动破产程序。 如果确定了恢复债务人偿付能力的真正可能性，则引入外部管理。 如果这是不可能的并且债务人被宣布破产，则启动破产程序。 引入外部管理的期限不超过 18 个月，可以延长不超过 XNUMX 个月。 外部经理 由仲裁庭指定进行外部管理。 自任命之日起不迟于一个月，外部经理必须发展 外部管理计划，规定了恢复债务人偿付能力的措施。外部管理人有权签订和解协议。他向债权人会议报告，其报告须经仲裁法院强制审议。如果在规定期限内未与债权人达成和解，仲裁法院将作出宣告债务人破产并启动破产程序的决定。 从仲裁法院决定宣布债务人破产并启动破产程序的那一刻起： 1) 债务人履行所有货币义务以及债务人延期支付义务的最后期限被认为已经到来； 2) 终止对所有类型的债务人债务的没收（罚款、罚款）、利息和其他金融（经济）制裁； 3) 关于债务人财务状况的信息不再被归类为机密信息或商业秘密； 4) 执行文件的执行终止。 40. 竞争对手 破产程序的期限为一年，但可以（通过法院命令）延长六个月。 仲裁法院在作出宣告债务人破产和启动破产程序的决定时，指定 破产受托人 以指定的方式任命外部管理员。 破产受托人正在行动 直至破产程序完成。宣布债务人破产和启动破产程序的信息应在破产管理人任命之日起 10 天内发送给破产管理人。自破产管理人指定之日起， 管理债务人事务的所有权力，包括处分债务人财产的权力。 破产受托人从被任命的那一刻起，履行以下职责 特点： ▪ 管理债务人的财产，分析债务人的财务状况； ▪ 向欠债务人债务的第三方提出追债要求； ▪ 根据俄罗斯劳动法，通知债务人的雇员即将被解雇； ▪ 按照既定程序审议债权人向债务人提出的债权，保存债务人债权人的债权登记册； ▪ 检查这些要求的有效性。 在破产程序过程中，破产受托人对债务人的财产进行盘点和评估，为此他吸引独立的评估师以支付债务人财产的费用为他们提供服务。 破产专员有义务仅使用一个债务人的银行账户，如果没有该账户，则在破产程序期间开设该账户（债务人的主账户）。 这些账户中的债务人资金余额必须转入债务人的主账户。 然后，破产受托人开始在公开拍卖中出售债务人的财产。资产负债表价值超过 1 万卢布的财产只能通过公开拍卖出售。 破产管理人根据债权人债权登记簿与债权人进行和解。 如果债权人在向公证人交存该款项之日起三年内未收到该款项，则该款项应由相关公证人转入联邦预算。 与债权人完成和解后，破产受托人向仲裁法院提交破产程序结果报告。 仲裁庭审议该报告后，发出 破产程序完成的决定，该文件须立即执行，并且是在提交之日起三天内将债务人清算信息记入国家法人统一登记册的基础。 41. 反危机管理中组织变革的概念 反危机管理的一个必要要素是 组织转型 - 组织变革，促进一种新的、通常更有效的做事方式。 转型不同于重组，其变化范围更广。 对于反危机管理来说，决定管理物质结果的产品转换、改变组织运作的所有过程的过程转换以及与资源重新分配相关的资源转换是最重要的。 过程 危机管理转型包括以下内容 创新点： 1) 在组织与外部环境相互作用的过程中（销售和采购活动的组织、合作计划、合作伙伴的选择等）； 2) 在管理库存和资金流动的过程中（物流转型）； 3) 在信息和分析管理支持过程中（效率、可靠性、及时性、分析价值等）； 4) 技术 - 在产品、服务等的生产过程中； 5) 组织——在职能、人员、目标群体等之间相互作用的过程中。 流程转型的重点是节省所有类型的成本、时间和提高工作质量。 杂货 转型是选择和开发新型产品和服务。 在反危机管理过程中进行产品转型时，总是需要选择最适合企业运作的具体条件、市场地位、竞争力和资源密集度的转型。 产品转型对于实施反危机管理至关重要。 资源 转型是对企业运作的主要因素的重构： ▪ 企业在其运作的各个方面进行重组——管理、生产组织、人员工作等； ▪ 物质和无形资源的重新分配或重组； ▪ 重新分配各级官员的职责和管理人员的权力，加强纪律，提高各级管理人员工作的组织清晰度。资源改造并不直接带来额外利润，但却是实施所有产品类型改造项目、所有增加销量、降低成本的改造的必要条件。 同时，资源转换与其他所有转换一样，需要一定的成本，有时在社会心理意义上是非常痛苦的，并且会慢慢得到回报。 它们表征了反危机管理的战略方面。 42. 流程反危机转型 过程转换 在企业的复兴中——这些创新被引入到管理和生产组织的过程中，可以为公司的财务复苏带来最快的结果。 流程反危机转型包括以下内容。 1. 节省固定（有条件固定）运营成本的措施 之所以重要，是因为企业的利润和账户中剩余的资金最依赖于固定或半固定成本的水平。 企业在改造过程中节约固定成本的主要方向： A） 节省租用多余资产； B） 购买企业所有权资产的节省，它仅在一段时间后才需要； C） 出售无功能（盈余）且可以在需要之前出售或出租的资产； D） 节省行政、管理和支持人员； D） 节省参与生产无利可图的过时产品的生产人员； E） 为维护专利、许可、各种福利等无形资产的所有权而无需更新付款，节省顾问和律师费用； g） 为各种风险提供保险的储备金的扣除额。 2、人事管理转型 提供： A） 与企业员工的一般劳动关系系统的分析和诊断：确定将人员划分为应留在组织状态的员工组和应与其签订工作合同的员工组的必要性、可能性和有用性; B） 修改与公司技术和商业知识载体的劳动关系。 在诊断劳资关系时，还应检查是否可与关键员工续签定期雇佣合同，这些员工是公司商业和技术知识的载体，属于高薪类别。 3. 与客户（买方）和供应商（承包商）的工作组织中的反危机转型 一方面涉及与合作伙伴进行交易的战略，另一方面涉及企业合同工作的组织。 在与合作伙伴合作的战略中，主要是确定他们的可靠性，即他们的偿付能力、能力和效率。 43. 产品抗危机转型 产品转型旨在将企业从无利可图的业务类型转变为更有利可图的业务类型。 这不仅使公司能够在当前成本和结果的比率方面获得盈利的运营模式，而且还增加了对投资者和债权人的财务吸引力。 产品转型有保守和激进的方法。 保守的方法 对于金融危机企业来说，选择新的、更有利可图的产品或服务是最容易接受的，因为它们在为新业务的大量初始投资融资的可能性和投资回收期方面都受到限制。 产品转型的保守方法归结为选择开发此类产品、服务或运营，其中包括： 1) 已经创建了企业的技术和商业基础（采购和营销传播）； 2) 企业有专门的工艺设备和工装、材料库存； 3) 之前启动的投资项目。 这种方法可以通过大量保守选择的产品转换来实现。 激进的方法 企业不仅要选择新的产品或服务，还要选择市场中最具偿付能力的部分，企业在这些部分中工作将是有利可图的。 使用这种方法，有必要决定“为谁工作”，向谁提供商品出售，以及关注哪些具有最大总偿付能力的消费者群体。 下面 细分市场的总偿付能力 所理解的不是选定买方群体的个别代表的偿付能力，而是所有人可用的资金。 新产品选择的激进方法与进攻性企业转型战略接壤。 保守的方法更接近于防御性转型策略。 进攻策略 转型假设企业通过不断创造和开发不仅对它而且对市场、消费者来说都是新的产品来保持其竞争力，保持其市场份额。 防守策略 转型意味着公司故意不急于进行产品创新或仅对先前发布的产品进行轻微改进——这称为增量转型。 一家企业在确信该公司因这些创新而在商业上取得成功后，就会跟随一家先驱公司（实施激进的产品创新）。 44. 管理风险的概念 概念 “风险” 在经济意义上，它意味着损失、损害，其概率是由于不确定性（信息不足、不可靠性）的存在，以及只有通过承担风险的行动才能获得的利益和利润，这是最通常与创新活动有关。 管理风险 应该被认为是在不同程度的不确定性情况下进行的管理活动的一个特征，由于信息不足，当管理者选择替代解决方案时，其效率标准与负面执行条件的可能性相关联。 由于在不确定条件下的活动而导致的组织损失的大小是 风险价格，成功的金额（额外利润）是 风险费。风险表现在生产和经济系统或服务的产品销售过程中，是活动的最终结果之一。组织活动中风险表现的本质、内容和性质使得可以确定风险的性质为经济风险。 在管理实践中，以下 风险特征： 1) 由于在风险情况下的活动而可能造成的损害（损失）或预期额外收入（利润）的数额； 2) 风险概率 - 风险源（事件）的实现程度，在从零到一的值内衡量，每种风险都有下限和上限（从零到一）概率限制； 3) 风险水平——损害（损失）的数量与准备和实施风险决策的成本之比，从零到一不等，超过该风险是不合理的； 4) 风险程度——风险大小及其概率的定性特征。 有高、中、低、零度； 5) 风险可接受性——损失的概率以及这些损失不会超过一定水平（线）的概率； 6) 风险的合法性 - 风险的概率，它在给定活动领域的规范水平（标准）内，如果不违反法律就不能超过。 45. 反危机管理中的风险分类 风险分类 按主要特点： 1) 风险分配：涉及损失的风险； ▪ 蕴含收益的风险； 2) 风险过程的功能特点： ▪ 营销； ▪ 创新； ▪ 投资； ▪ 生产； ▪ 保险； ▪ 财务； 3) 风险结果的内容：经济； ▪ 社交； ▪ 组织； ▪ 心理； ▪ 图像； 4) 实施风险决策的后果：社会； ▪ 政治； ▪ 环境； ▪ 人口统计； 5) 风险的外部来源（因素）水平： ▪ 国际； ▪ 宏观经济； ▪ 区域性； 6) 市场风险因素：竞争； ▪ 机会主义； ▪ 价格； ▪ 沟通； 7) 市场，作为风险来源的生产要素：人力资源； ▪ 信息性； ▪ 财政资源； ▪ 物质资源； ▪ 临时的； 8) 影响方式：目标、战略、战术； ▪ 可预测的、有计划的、概念性的； ▪ 激励、刺激； ▪ 结构； 9) 表现的性质：主观的； ▪ 目标； ▪ 非法（合法）； ▪ 不合理（合理）； ▪ 犯罪； 10） 方法：专家； ▪ 经济学和数学； ▪ 折扣； ▪ 统计； ▪ 直观。 通过系统化和对风险的详细研究，可以对风险进行排名，为特定情况下可能的事件过程创建场景，开发风险图，并通过模拟和其他类型的建模确定控制系统稳定性的阈值。 风险分类是风险管理组织的基础。 每个生产和经济系统都是独特的，风险的构成是多变的，因此，企业应该在共同的风险管理体系的基础上发展。 解决风险问题成为风险管理者的专业业务。 风险分类——专业反危机管理的方法论基础。 考虑风险的性质、其内容、风险来源（因素）的多样性、需要组织和管理的风险情况的多样性，有理由将风险解释为管理的一个类别。 46.风险管理：制定风险解决方案，手段 在制定和实施风险管理决策过程的方法论基础上，可以最清楚地考虑风险管理。 制定和实施风险解决方案的过程的各个阶段. 1。信息分析：监控外部和内部环境，识别新的风险来源并调整已知因素；取决于有关不断变化的管理条件的信息的可用性。 2。对情况的诊断，由要解决的问题的具体情况决定。主要重点是考虑导致风险变化的原因、风险的排名以及在特定情况参数下的损失（收益）评估。 3。制定风险解决方案选项。对于每个解决方案选项，都会考虑风险可能出现的负面表现的边界（限制）。 4。决策是对决策本身以及随之采用的概率和可接受的风险参数的综合论证。 5。组织和实施是实施风险解决方案的管理活动类型，在此期间识别组织风险表现的新方面（不合规、延误等）。 危机管理中风险管理的主要影响手段. 1。管理策略是确保针对特定社会经济系统和情况制定的风险决策中特定类型风险的合法性和可接受性的政策。 2。选择解决方案的标准，规定了风险限制（边界）的制定、损失变化的动态（增加、减少），具体取决于销量、成本规模、价格变化、通货膨胀等。 3。制定尽量减少损失、中和和补偿风险决策负面后果的方式方法、保险和其他风险保护机会是制定和实施风险决策的必要条件，并在各阶段工作中不同程度地运用风险管理流程。 4。以错失机会或损失与风险管理成本的比率来评估所达到水平的有效性。评估结果为调整风险管理流程的各个要素提供了依据。 5。在组织管理体系中形成“专业知识与风险预测”、“风险活动领域咨询服务”等灵活的组织管理单元。 47. 控制及其在反危机管理中的作用 组织通常有 控制系统，即检查控制对象的状态、确定参数与标准值的偏差的一组相互关联的行为。这些系统也可以不同。在生产发展和经济条件变化的过程中，需要改变控制系统。这种需求在危机管理中尤为迫切。 通过检测危机的微弱信号并分析其可能后果的方法持续监测组织发展趋势的系统称为 控制。在经济发展的过程中，控制逐渐形成为管理的一种形式。 及时识别问题和决策的需要增加了控制功能的作用。 在此过程的某个阶段，需要在使用此功能时进行组织变革——创建或提升专业控制单元的地位，扩大受控过程的范围，监控偏差并分析其原因，确定控制点和边界、响应控制结果的系统、创建对组织功能的类型影响控制的机制（软或硬控制、潜在控制等）。 优先级增加时的控制功能 变成一种控制 - 控制。 严密控制 与规划相关。它可以让你评估计划的质量，及时调整计划，或者为其实施创造条件。控制需要精简和规范流程监管系统。它是流程管理中最重要的因素。这就是它在现代管理中的优势和作用。 在生产多元化的情况下，控制可以让您快速解决资源配置问题，将资源转移到生产发展最有利的领域。 因此，控制有助于形成资源节约型技术。 控制 是实际管理中的一个概念，旨在发现可能的危机情况，及时消除瓶颈和偏差，确保符合目标、计划和使命的可持续战略发展趋势。 48. 控制原则 控制作为一种管理方式的特殊性，最明显地表现在它的原理和功能上。 主要有以下几种 控制原则： 1) 原理 调节组织发展的动力，即组织中各种流程的加速或抑制。有些过程需要加速，而另一些过程则相反，需要抑制。第一个和第二个的结合是控制最重要的任务，其目的是识别和识别积极和消极的趋势，以及相应地影响它们的能力； 2) 原理 确定事实、规范、任务、指标 等等。如果没有固定或记录，就不可能比较和证实趋势，分析它们的起源和原因。 在现代管理中，这种固定是通过计算机技术进行的。 但是，需要记录一些事实； 3) 原理 控制规律性、过程监控。控制不是建立在偶然或选择性控制的基础上，而是建立在定期控制的基础上。规律性不仅反映时间段，还反映过程阶段和控制点； 4) 原理 控制灵活性，即需要根据组织发展的情况来改变控制方法和形式； 5) 原理 事实，反映事实的逻辑收集和构造的规则。这种逻辑的基础应该是组织的目标和使命、管理理念、事实的系统化； 6) 原理 信息积累，它允许您维护统计数据并进行统计分析，查看趋势并预测未来； 7) 原理 趋势分析，即比较评估和比较； 8) 原理 战略性。控制的主要内容是保证企业按照战略规划进行发展，其活动按照制定的战略实施； 9) 原理 发现偏差的及时性 - 在危机的早期阶段消除企业工作中的偏差，特别是如果它们是错误的结果； 10) 原理 组织支持，即需要分配特殊服务并为其提供实施所有列出的原则和专门职能所需的地位。 49. 具体控制功能 任何类型的管理都以功能（管理系统）、优先级（管理机制）和技术（发展和决策过程）为特征。 控制特定功能： 1) 监控组织的状态和变化 在其运作的所有领域——经济、社会、技术、组织、信息； 2) 管理决策的信息支持： 搜索、接收和处理信息，区分有关问题、组织单位的信息，开发替代解决方案； 3) 决策执行的控制和激励以及活动的创造力。这一功能“滋养”了责任和奖励系统，该系统可以是不同的——行政、经济、社会心理、集体等。监控绩效也是一个重要的激励因素，包括奖励创造力的因素； 4) 评估组织发展的可持续性, 以预防危机、危机情况准备、确定可能或实际危机的性质和特征等决策的形式实施危机管理； 5) 设置偏差限制 （限制）来自当前规范、计划指标和发展趋势； 6) 偏差原因分析，确定客观限制，在特定情况下是自然的，对于效率或所选目标是必要的； 7) 发展预测 短期和长期； 8) 成本控制和资源管理： 财务、物质、人力、信息、时间和空间资源； 9) 制定规划方法 考虑到控制、调节和协调的可能性、动态标准、效率、资源节约； 10） 计划的更正 关于危急情况，不断变化的条件，获利机会，变革的必要性。 50. 控制类型 控制有多种类型，既反映了它的一般任务，也反映了组织的特点和所处的条件。 很多时候，战略和战术被区分为主要的控制类型。 战略控制 监控组织本身及其环境中发生的变化。 在这种情况下，变化的性质起着重要作用。 战略控制的重点是保持和建立成功的潜力，在其所有领域实施反危机政策，并 解决以下任务： 1) 控制发展的定性和定量参数的现实，设定目标，确定特定条件下的反危机管理原则； 2) 根据完成战略计划某些任务的责任形式和措施进行分配； 3) 替代策略的分析和研究； 4) 确定执行战略计划的“关键”因素——外部和内部； 5) 确定战略计划实施过程中需要加强控制、使用特殊评估、检测方法等的里程碑； 6) 建立反危机管理指标的关系、有效性和可靠性、充分的构成、计算方法； 7) 形成评估、偏差、标准值的标准基础。 战术控制 在反危机管理中，描述了对组织活动实施系统控制的当前活动，以及 解决以下任务： 1) 建立必要的控制频率，以便及时发现偏差、危险现象和弱点； 2) 控制范围的确定和实施。 有全面控制、选择性控制、局部控制和一般控制系统； 3) 确保控制深度，反映捕获微弱信号的可能性，检测那些只能在不久的将来最明显的过程； 4) 对控制的复杂性进行监管，这在很大程度上取决于其组织和方法、现代信息处理技术手段的使用、控制的规模和深度、执行控制功能的人员的资格； 5) 动机和控制条件的提供，反映控制总是涉及人类参与的一种或另一种措施； 6) 确定受控过程的临界点。 战略控制和战术控制之间的联系体现在控制活动的方法和组织上。 控制方法 描述其目标、方法和原则、工具和方法。 51.国家反危机投资战略 为确保反危机投资政策的成功，确保战略投资决策与战术投资决策之间的联系非常重要。 国家反危机投资战略的主要目标是经济结构调整。 战术性投资决策旨在维持企业的高效运营，为无力偿债的企业提供国家财政支持，以恢复其偿付能力或采取财务重组措施。 战术性和战略性投资决策在金融投资规模和决策结果的不确定性程度方面存在差异，从而导致了不同程度的金融风险。 国家反危机战略的实施应立足于若干 先决条件： ▪ 社会政治和社会经济稳定； ▪ 制定投资流程发展的立法框架，包括改进税收立法； ▪ 实际税收收入占预算的增长； ▪ 国家货币的稳定性； ▪ 通货膨胀率下降； ▪ 阻止资本外逃。反危机投资战略应旨在克服俄罗斯经济的负面现象。 在管理方面 投资流程 你必须： 1) 明确定义 цели 投资（创建新企业；现有企业的技术改造和改造、设备现代化等）； 2) 选择 对象 根据确定的优先事项进行投资。 因此，在现代条件下，使用预算资金的主要方向是创建资金周转率高、回报快的相对较小的项目。 在投资领域危机的背景下，这样的融资原则具有特殊的意义，比如以最小的成本获得最大的效果； 3) 揭示真实 的来源 投资，并考虑到某些机会，为实施和发展投资（包括外国投资）建立立法框架。 这些基本条件应确保 主要问题的解决方案 国家层面的反危机投资战略 - 为更新固定资本和对实体经济部门的长期投资创造储蓄。 52. 企业投资吸引力评估 在做出投资决策的过程中，可以区分以下几点： 阶段： 1) 评估企业的财务状况及其参与投资活动的可能性； 2) 投资金额的合理性和融资来源的选择； 3) 评估投资项目实施后的未来现金流量。 评估企业投资吸引力的最重要阶段之一是分析其财务和经济活动。 企业财务状况 - 这是一个复杂的概念，它意味着对资金分配的有效性程度、偿付能力的稳定性、足够的财务基础的可用性、自有营运资金的提供、和解的组织等进行评估。 基于分析的技术 财务比率系统。使用财务比率的方法多种多样，它们的主要区别在于： ▪ 分析中使用的财务比率的多重程度； ▪ 评估这些系数权重的原则； ▪ 获得企业财务状况综合评估的方法。 应特别注意企业报告中是否存在损失、未按时偿还的债权、贷款、逾期的应付账款和应收账款等项目。 分析的下一步是使用该系统评估企业的财务状况 财务比率。对于各种财务比率，它们必须包括评估财务状况的以下领域的指标： 第一组 - 流动性指标； 第二组 - 金融稳定指标； 第三组 - 商业活动指标； IV 组 - 盈利能力指标。 53. 评估投资项目的方法：折扣 为了比较投资金额和未来的现金收入，需要考虑到由于投资项目的实施，现金流入和流出的时间，所有未来的现金流都应该“带入”给投资人。投资时间，即执行程序 打折 支付流。 比较投资项目的各种方法使用以下信息，可以得到 因此： 1) 确定拟建项目预计收到的现金金额，并根据收到的时间进行分配； 2) 证实未来现金收入的贴现率，这将反映投资者对项目的预期盈利能力和投资资金的风险程度； 3) 计算每个预期流量的现值，其总和确定贴现收入 (PV) 的累计值： CFt - 第 f 期的投资收入； 一世t - 第 f 期的贴现率； n 是预计投资回报的年数。 以这种方式计算的 PV 值表征了不同时期收到的投资的现金收入的价值，减少到投资资金的时刻（如果它们是一次性的）。 现在这个值（PV）可以与投资规模进行比较。 该公式表明，在评估投资决策时，重要的是 对资本投资产生的现金收入的规模和发生期间的分析具有重要意义： 那些在短期内产生足够大收益的投资项目将具有更大的吸引力； 4) 计算投资项目所需的资本投资。 54. 评估投资项目的方法：回收期、平均回报、现金流 投资回收期 是收回初始投资所需的年数。 在确定投资回收期的最简单版本中，不考虑现金流成本，而是考虑时间因素。 计算PP指标的一般公式如下： 其中 C 是资本投资金额。 投资回收期的主要缺点之一是它 不考虑 超过投资回收期的现金流量的影响。 当使用第二个选项来计算投资回收期时，这个缺点被消除了，当使用贴现现金流来确定它时。 按计算原则，接近回收期 平均投资回报率计算方法。该指标由平均年净利润除以平均投资成本确定。平均投资价值在存在清算（剩余）价值的情况下确定为初始投资规模与清算价值之和的一半。 这种方法和投资回收期一样，有一个缺点：它没有考虑现金流的时间部分。 以下评估投资项目有效性的方法是基于初始投资金额与投资生命周期内折现现金流量总额的比较。 在下面 现金周转 （CFt) 被理解为净利润加上折旧金额： CFt = Пt + At, 其中pс - 第f期净利润； 但с - 第t期的折旧扣除额。 55. 评估投资项目的方法：净现值、内部收益率 要确定折现值，您必须首先设置折现率，在投资计算中，折现率是所考虑项目的可能盈利水平。 然后确定投资整个生命周期内的贴现现金流总和，并与项目初始成本的价值进行比较。 这两个量之间的差称为 净现值（或现值） (nef presenf value - NPV) 并通过以下公式计算 其中 n 是投资生命周期； C 是项目的初始成本。 一般情况下，该项目不仅涉及一次性成本，还涉及n年的持续投资，那么NPV的计算如下： 其中 m 是预计的平均通货膨胀率； C - 第 i 个时期的投资金额。 如果根据计算结果，获得了正的净现值（NPV > 0），则可以建议对投资项目做出积极的决定。 如果 NPV 为负，则该项目应被拒绝。 正 NPV 表示投资生命周期内的总现金流量将覆盖投资，提供所需的投资回报水平并增加企业的市场价值。 如果净现值为负，则预期现金流量无法提供所需的回报率和资本投资覆盖率。 计算 内部收益率 是基于与确定净现值相同的方法假设。 但是，在这种情况下，任务是确定投资回报水平，以确保在整个投资生命周期中收入和支出的折现值相等。 根据内部收益率 (IRR) 的定义，我们可以说 IRR 对应于 NPV = 0 时的现金流折现率。 56. 更新及其在反危机管理中的作用 卫生 是为恢复企业的偿付能力、生存能力和防止破产而采取的一套重组措施。 它旨在通过制定和实施一项全面的恢复和发展计划来保护企业，并包括一个审计措施系统，旨在识别和消除低效的结构要素和问题区域，识别和使用隐藏的储备以及额外的激励措施，以提高效率。组织的财务和经济活动。 康复基于以下原则： 1) 错失机会原则： 越早意识到重组业务的需要，企业越容易克服困境，防止主要绩效指标出现严重下降； 2) 动态经济过程原理： 尽管重组的条件没有严格限制，但它的实施应该迅速和积极主动，因为紧急措施的延迟会加剧这种情况。 因此，重组方案主要包括战术性和快速回报的活动，这并不否认组织转型的战略指导方针的存在； 3) 低成本反危机措施原则。这一原则适用于任何计划，但在无利可图的企业资源严重短缺、在不相对丧失独立性的情况下接受外部投资的潜力较低的情况下，这一原则至关重要； 4) 所有康复措施的透明度原则： 没有向员工解释康复的目标和目的，康复计划注定会失败； 5) 利益妥协原则 企业的所有者、管理者、员工、债权人和投资者：尽管这些群体的利益存在差异，但必须找到妥协，否则利益受到侵犯的参与者破坏计划活动是不可避免的； 6) 与员工合作的原则： 员工参与制定康复计划可提高员工的积极性，并有助于计划的有效实施。 卫生程序 - 这是一组有序的、形式化的、顺序的和并行的管理行动，为企业的有效恢复创造了条件。 五十七、企业投资潜力的更新 企业投资潜力 - 这些都是为反危机计划提供资金的潜在机会。 在开始进行重组时，管理人必须分析其融资的显性和隐性来源，包括最不可思议和最难达到的，编制其结构，根据财务资源成本、条款、可能后果和使用优先级。 投资来源 对于企业可以有条件地分为内部和外部。 К 内部资源 通常包括累计利润、折旧、准备金和其他资金，这些资金在亏损企业中极其微不足道或不存在。 寻找内部资金来源与计划性恢复措施密切相关，即识别企业隐藏的、未使用的储备。 因此，管理者首先要分析以下几点 接收资金的可能性： 1) 销售或交付 出租 未使用的房地、设备和其他有形资产； 2) 改进应收账款的工作，包括使用有效的金融交易，例如 保理 - 将收债权转让给银行（信贷机构、商业实体）。 保理作为一种金融工具显着降低了合同风险； 3) 组织 账单计划。发行票据可以让企业吸引不同期限的卢布资源，其成本可以大大低于银行提供的现金借贷利率； 4) 通过出售知识产权和无形资产 特许经营 - 与另一家企业就向其出售商标（商品特许经营）、技术（生产特许经营）、开店、售货亭等（商业特许经营）的权利达成的协议； 5）税收优化 - 根据最大限度减轻企业税负的标准，从所有可能的纳税人中寻找最佳纳税选择的过程； 6) 履行 非核心服务： 培训、法律服务、咨询、技术设备生产、家用电器维修等。 在检查了所有内部资金储备并在可能的情况下对其进行了重组后，反危机经理可以求助于 外部投资来源： 1) 商业伙伴的直接贷款； 2) 银行贷款是公司筹集额外资金的最常见方式； 3) 预算贷款，即以国家或地区预算为代价补贴企业； 4) 长效技术设备租赁； 5) 证券发行（发行股票、债券）； 6) 外资。 58. 制定更新计划 企业专家（经理-分析师、预测员等）在反危机经理（董事、公司总裁等）以及外部顾问（咨询和审计公司、国家机构下的分析结构等）。 在制定反危机措施时 你必须： 1) 仔细分析企业危机现象的原因，而不是表象，找出其根源； 2) 在解决每个具体问题的框架内研究所有可能的方法来减少负面因素的影响，研究每个原因，同时考虑到设计解决方案的替代性质； 3) 考虑指明负责人、条款、资源量和控制点的连续反危机措施。 同时，计划任务的实施阶段应该更短，控制点 - 更频繁。 尤其重要的是正确识别问题，找到企业问题的真正原因，而不是症状。 到康复计划 可以包括最小的变化和改进，直接影响客户服务、产品质量、生产和管理成本，从而提高企业的生存能力。 反危机计划的主要方向应包括措施 提高产品（服务）质量、降低成本. 康复计划中每项活动的措辞都应包含评估其结果的客观手段，并且在一段时间后，必须根据控制点对任务的执行情况进行评估。 这样做是为了对不稳定生产中不可避免的计划进行调整。 59. 人力资本在反危机管理体系中的作用 在抗危机管理中，人力资本的作用体现在以下几个方面 因素. 首先，它是 预防危机情况。人力资本的质量影响着决策失误的数量和性质、周期性发展信号的及时感知、形势的客观评估以及反危机活动的设计。毕竟，只有当人员的专业精神、积极性和对组织的态度决定了其活动的高质量时，他们才成为人力资本。随着人力资本的存在，发生严重的破坏性危机的可能性就会降低。 其次， 在危机期间 人力资本法案 稳定因子。受过教育的人对周围现实事件有更深入的了解，因此，他们不太容易惊慌、放松和缺乏纪律。诚然，一方面，这是由个人的本性、性格决定的，但另一方面，许多人格特质，特别是自信、沉着、效率，是在获得专业精神、执行力的过程中形成的。教育是企业文化的体现，体现人力资本的理念和现实。 第三，人力资本发挥重要作用 加速克服危机的进程。这里重要的是专业精神、热情和前瞻性思维等品质，这些品质是教育和创新的结果。 在反危机管理中，人力资本的两个先前考虑的功能——管理对象和管理手段——的和谐是非常重要的。 为了减轻危机或解决危机以促进组织的发展， 有必要促进人力资本的发展： 投资于教育，健康的生活方式，激发工作创造力，创造良好的社会心理条件，形成传统和价值观，促进经验的积累，提高企业文化水平。 人力资本作为一种手段或一种管理机制的要素，根据其现实和特点，解决组织摆脱危机、生产现代化、设计和使用各种创新、更新技术等问题等都解决了。 60. 人力资本作为反危机组织发展的一个因素 人力资本不仅是在人员选拔过程中形成的，而且是在管理者当前的正常工作过程中形成的。 这种管理的结果取决于它采用什么手段和方法。 其中最主要的是 资金： 1) 人力资本投资； 2) 形成和表现人力资本标志的那些人的品质（教育、健康的生活方式、智力潜力等）的动机； 3) 与活动动机和个人发展以及服务年限和工作经验相对应的薪酬制度； 4) 在管理过程中设计和执行的价值装置； 5) 资格，证明有效活动的专业水平、技能和能力； 6) 提供有关新知识标准、活动的功能内容、员工的教育和资格水平的信息，这些信息反映了能力因素； 7) 文化（一般、组织、公司、方法等）。 所有这些因素 互联，只有系统地运用它们，才有可能获得人力资本的真正效果。如果有一个基于管理优先级和人员评估方法的人力资本监控系统，这是可能的。 最简单的方法是 直接人员成本计算方法。它涉及人员工资、税收、安全和工作条件改善、培训和高级培训费用等经济成本。但这样的评估并不能反映人力资本的真正价值，因为它没有考虑到创造力和自我教育的激励方面。 这种方法的替代方法是 人力资本价值竞争性评估方法，这涉及为自己的人员创造比竞争组织中的人员更好的工作条件。这有助于吸引人力资本和从竞争公司转移专家。这种方法可以称为调节人员流动的方法。这在危机情况下非常重要。 人力资本预测法 是基于考虑到未来 5 年、10 年、20 年的人力资本成本动态。 事实证明，它不仅非常有效，而且有时对于大型、长期和创新项目来说是必要的。
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