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管理学基础。 备忘单：简而言之，最重要的
目录
1. 管理及其特殊性 英语术语“管理”没有按字面翻译成俄语。 习惯上将其翻译为“管理”，“经理”一词在翻译中意为“领导者”。 管理 - 经济活动的强制性管理，这又是一种独立的专业活动。 管理范围 - 这是在市场机制中作为独立经济实体行事的企业的活动。 管理对象 - 经济活动，企业作为一个整体或其单独的部门。 经理 - 受过专门培训的职业经理人，是该领域的专家。 这是一个拥有永久管理职位并有权对在市场经济中运作的组织的特定活动做出决策的人。 经理履行领导职能。 他开展活动以将管理系统整合为一个整体，以协调其组成部分的行动。 经理的职责 - 确保整个管理体系的一致性和统一性。 现代经理人必备的素质：沟通技巧、责任心、勤奋、战略和运营思维、专业培训。 管理阶段。 1. 战略管理 - 制定管理目标、预测和长期规划管理行动。 2. 运营管理 - 根据组织外部和内部环境的变化情况及时做出决策。 3. 控制 - 将取得的结果与计划进行比较，并制定纠正措施以消除不良错误和活动后果。 管理范围： - 经济的; - 社会心理学； - 合法的; - 组织和技术。 经济活动领域 - 生产过程管理。 管理者的活动是协调物质和劳动力资源，以最低的成本实现目标。 社会心理活动领域 是各级管理者的特权。 管理者的行动旨在在团队和个体工人之间建立友好的劳资关系。 社会心理领域基于社会中社会关系的发展水平（教育水平、文化、传统、习俗）。 管理的法律范围 体现在立法和法律行为、国家对企业家精神的监管以及创建公司和企业的权利中。 组织和技术工作 管理者要设定目标和目的，提供资源，组织工作和与表演者的接触，控制他们的活动，激发员工的工作。 管理的主要任务 - 确保整个企业所有部门的盈利、高效运作，完成为活动设定的任务。 2. 控制特点 “管理”的概念有以下基本表述： 1) 不同性质的有组织系统的功能，确保维护其结构，维持活动过程，实施其计划和活动目标； 2) 使用必要的方法和手段确定目标和实现目标的结果； 3) 执行措施以确保对象的预期功能，从而实现特定目标； 4）形成目标的过程和实现目标的方法； 5）因果关系的应用，结果系统的行为导致了预期的结果（系统实现了目标或解决了问题）； 6) 对改进该对象的功能或发展的对象的影响； 7）管理主体有目的地影响管理对象以取得一定活动结果的过程。 管理主体 - 行使权力影响的自然人或法人。 控制对象 - 控制对象的影响所针对的对象。 管理的对象可以是个人和法人实体、社会、社会经济系统和过程。 管理流程的特点。 1. 管理过程是基于管理主体的权威，其组织、行政、经济、道德和伦理的影响杠杆。 2、管理是一个在时间和空间上不断进行的过程。 3. 管理是一个有目的的过程，需要深入分析、制定和设定具体目标。 结果越准确地对应于设定的目标，管理质量就越高。 控制机制 它是进行管理活动的环境。 这样的控制环境就是控制系统和控制技术。 “管理”概念的两种解释： 1）作为管理一个组织的过程——管理活动； 2）作为一种控制机制。 管理过程和管理机制必须相互对应，管理目标作为一种活动。 管理流程 不能被任何控制引擎执行，控制引擎不能执行任何控制过程。 在实践中，这是一个单一且不可分割的活动——管理。 在管理的学习和研究中，可以分为过程和过程执行机制。 进行管理 仅通过客观存在的过程（对象），这些过程（对象）在管理器对象的可预测性意义上是稳定的。 “管理”的概念伴随着“管理质量”的概念。 实际控制的特征总是不同于控制目标向量所规定的理想特征。 对管理质量的评价总是主观的，因为一组频繁的管理目标的选择是主观的。 在不同主体对同一对象进行冲突管理的情况下，管理质量问题变得模棱两可，因为难以评估所有管理标准。 3. A. 法约尔行政学校 祖先 行政管理学院 是亨利·法约尔 (1826-1926)。 行政学院的主要任务 - 制定普遍的管理原则，组织将按照这些原则成功开展活动。 A. Fayol 制定的管理原则。 1. 分工， 即，与管理和行政工作有关的有效利用劳动力所必需的专业化。 2. 纪律。 灌输纪律的有效方法是领导力的个人榜样。 有必要为团队成员制定一般规则并监督其实施。 3. 一人管理。 统一指挥确保观点统一、行动统一、指挥统一。 4. 领导统一。 具有相同目的的活动应该有一个领导者并遵循一个单一的计划。 5. 权力和责任。 权力和责任是相互关联的。 6. 私人利益服从一般。 一个员工或一群员工的利益不应凌驾于企业利益之上； 国家利益必须高于公民或公民群体的利益。 7. 报酬。 对员工工作的激励必须是公平的，每个员工都必须知道自己获得的报酬是什么，金额是多少。 8. 工作人员的工作场所稳定性。 根据 A. Fayol 的说法，过多的人员流动既是管理不善的原因，也是其后果。 9. 倡议， 即，按照 Fayol 的定义，思考并执行计划。 法约尔认为下属应该有机会采取个人主动性，因为这会刺激他们更有效地工作。 10. 命令， 即“一切（每个）都有它的位置，一切（每个）都在它的位置。” 员工必须了解自己的职责、责任尺度并遵守工作描述。 11. 正义。 行政部门对下属的尊重和公平态度应确保员工的忠诚和忠诚。 要及时解决冲突情况，尽量防止冲突的酝酿。 12. 集权。 法约尔谈到权力集中或分散的程度，视情况而定。 13. 标量链， 即从上到下的“上级链条”，不应该放弃，如果过于严格遵守会影响有效管理，就应该缩短。 14. 企业精神， 即“团结就是力量”的原则。 A. Fayol 认为组织应该有完善的企业文化，每个员工都应该了解组织的目的、使命和实现目标的作用。 使用原则的特点：它们的应用应该是灵活的，并考虑到执行管理过程的情况。 在这方面，控制原则的数量是无限的。 4.“社会系统”的实证学派和学派 实证管理学派的主要代表人物 是 P. R. Devns、A. Sloan, Jr.、A. Chandler 等。 实证学派的特点： 通过定义组织管理的原则使理论研究更接近实践的愿望，这些原则以指令、指令、指令的形式形成，是管理活动的模范章程。 该学派代表的作品反映了综合主要学派的主要思想的愿望，以及基于公司创建的原则对公司组织结构、人们行为的动机、沟通问题等提出建议的愿望。 “经典”科学管理学派。 这所学校的代表还分析了管理的社会计量学和心理学方面。 “社会制度”学派最著名的代表人物 是 Ch. Barnard、G. Simon、F. Selznick 和其他人，他们开发了一种系统化的管理组织方法，主要关注系统的各个部分与整个系统的相关性以及相当数量的相互依赖的可变因素。 中心方法论概念是连接或连接过程的概念。 建立了三个主要的桥接过程： 沟通、平衡和决策，组织的主要整合因素是目标。 这所学校的代表试图确定任何组织的永久元素： 各种系统中固有的“组织普遍性”。 这种愿望是基于在分析社会过程中使用控制论、数学方法等。 关键目标 “社会制度”学派的代表人物是创立了具有普遍性和规范性的组织管理理论。 但是，其部分代表的观点存在分歧。 因此，G.西蒙在分析系统研究的变量集时，重点研究了它们对决策的影响，从而达到了对决策和管理概念的识别。 F.塞拉尼克 重视变量对组织系统目标和目的的影响，重视将不同目标的组织和群体联系在一起的机制，重视冲突与组织的关系问题。 英国人 A. 大米 从事工业社会学领域的研究。 生产组织的竞争力、效率和效率问题变得非常重要，这预先确定了对其在外部快速变化的环境中的位置的详细分析。 生产组织被认为是一个沉浸在更一般的组织环境中的系统，其平衡决定了该组织的生存。 对于一个生产组织来说，研究其技术和技术基础在人际关系中的作用起着重要的作用。 5. 科学管理学院 F. 泰勒 科学管理学院创始人 考虑 弗雷德里克·泰勒。 最初，泰勒本人称他的系统为“按任务管理”。 1910年，路易斯·布兰德维斯首次使用了“科学管理”的概念。 弗雷德里克·泰勒认为，管理作为一项特定职能由一套原则组成，这些原则可以应用于所有类型的社会活动。 弗雷德里克·泰勒的基本面。 1. 对每一种单独的劳动活动进行科学研究。 2. 根据科学标准选拔、培训和教育工人和管理人员。 3. 行政与工人的合作。 4. 职责分工统一、公平。 泰勒声称 负责管理 包括选择能够满足工作要求的人，然后准备和培训这些人朝特定方向工作。 准备是提高工作效率的决定性时刻。 泰勒认为，劳动力的专业化在管理和执行层面同样重要。 他认为，规划部门应该由受过全面培训并能够履行所有规划职能的官员在规划部门进行规划。 弗雷德里克·泰勒创建 差价支付系统， 工人们按生产领取工资，即他重视计件工资制度。 这意味着生产超过每日标准配额的工人应该获得比不生产标准的工人更高的计件工资。 劳动人民的主要激励因素是通过提高劳动生产率来赚钱的机会。 差价支付的作用。 1. 差别计件工资制度应该提高工人的生产力，因为这提高了计件工资。 2. 泰勒思想的运用显着提高了劳动生产率。 泰勒和他的追随者分析了工作的身体性质和工人的心理性质之间的关系，以建立工作定义。 因此，它不能解决组织划分为部门、控制范围和权限分配的问题。 泰勒的主要思想 是管理应该成为一个基于某些科学原理的系统； 应通过专门制定的方法和措施进行。 不仅要规范和规范生产技术，还要规范劳动、劳动组织和管理。 在他的概念中，泰勒相当重视“人的因素”。 泰勒认为，科学管理侧重于组织最低层的工作。 泰勒主义将人解释为生产要素，并将工人描述为规定的“基于科学的指令”的机械执行者，以实现组织的目标。 六、“人际关系”学院及其主要代表 发生的先决条件： 古典学派固有的对人为因素的低估、对人类行为动机的简化观念是 30 年代之交出现的先决条件。 XNUMX世纪“人际关系”或“人类行为”学派。 它基于心理学和社会学（人类行为科学）的成就。 “人际关系”学院创始人： 埃尔顿·梅奥和弗里茨·罗特利斯伯格。 主要代表。 1. Douglas McGregor 是麻省理工学院工业管理学院的教授。 2. Chris Argyris 是耶鲁大学教授。 3. Rensis Likert - 密歇根大学社会研究所所长。 4.哈佛大学的一群社会学家，经常处理“人际关系”的问题。 中心思想 “人际关系”学校 - 专注于工人，而不是他的工作。 研究对象 “人际关系”的流派是： - 沟通障碍； - 生产过程中人们行为的心理动机； - 团体规范； - 群体关系； - “冲突与合作”问题； 是一个非正式的组织。 这所学校的创立与“霍桑实验”有关。 研究在创建这个方向的过程中也发挥了重要作用 玛丽·帕克·福列特， 他是最早证实需要对管理的心理学方面进行科学研究的理论家之一。 Folliet 认为，管理理论不应基于关于人的本性和行为动机的直觉观念，而应基于科学心理学的成就。 她是最早提出“工人参与管理”理念的人之一，为营造“真正的利益共同体”氛围而奋斗。 E. Mayo 和 F. Roethlisberger 认为，工作本身和对生产过程的“纯粹的身体要求”相对不如工人在生产过程中的社会和心理地位和福祉重要。 学校的主要规定是“人际关系”。 1. 人是“社会存在”。 2、严格的从属等级、组织流程的形式化与“人性”格格不入。 3.解决“人的问题”是企业家的事。 代替组织过程的形式化，严格的从属等级，“经典”理论的特征，“人际关系”的概念需要仔细考虑组织的非正式方面，创造新的提高劳动生产率。 在这所学校的理论家看来，这些包括“员工教育”、“集体决策”、“平等管理”和“工作人性化”。 “人际关系”学派的代表认为，群体价值观是科学组织管理的最重要条件。 他们批评泰勒主义通过刺激工人的个人努力来限制管理任务，并证明需要刺激的不是个人而是群体。 7. 俄罗斯管理理念 向市场经济过渡 成为俄罗斯管理层形成的先决条件。 发生的先决条件： 1）商品生产的发展，管理作为一种管理形式是商品生产所固有的； 2）俄罗斯管理的形成取决于社会的技术和技术发展水平。 俄罗斯管理的基本概念。 1、抄袭西方管理理论的概念。 这个概念没有考虑到俄罗斯心态的特殊性。 要掌握该理论，只需将西方教科书和专着翻译成俄语即可。 然后在实践中使用这些规定而不改变它们。 这一概念的实施相当简单，但由于不同国家经济进程的差异，可能会导致不可逆转的后果。 2.适应西方管理理论的概念。 它的特点是部分考虑了俄罗斯人的思想特点，并不意味着盲目照搬，而是将西方理论与现代俄罗斯国情相适应。 由于日本、美国和西欧的管理体系各不相同，因此有必要确定将使用哪种西方理论。 有必要考虑经济运行的具体特征，条件，国家的社会经济发展水平，居民的心态。 没有充分考虑俄罗斯现实细节的改编理论将无法给俄罗斯经济带来最大的积极影响。 3.开创俄罗斯管理理论的理念。 它基于使用世界管理经验的各个方面考虑到俄罗斯心态的特殊性。 同时，也不可能完全照搬东西方经验，完全否定东西方管理学派的成就。 俄罗斯管理必须有自己特色的管理内容、管理形式和方法，必须与俄罗斯的具体心态和民族特点相适应。 近年来，特殊类型管理有发展趋势：市政管理、风险管理、财务管理、投资管理、创新管理、抗危机管理等。 一种独立的特殊管理类型的形成涉及开发针对该类型活动的特殊管理技术、方法和技术。 特色： 所有特殊类型的管理在本质上都是适用的，它们的发展是基于对相关特殊领域管理实践的概括。 近年来，组织文化的形成备受关注。 她 组成成分是： 规则、规范、原则、价值观、理想、组织历史、符号、仪式、仪式、奖励和奖励的形式、住宿、建筑、环境。 组织的文化是组织在市场条件下成功、绩效和生存的组成因素。 8. 运营计划系统 运营规划 物流 - 管理的主要领域之一。 最受欢迎的系统： - MRP（制造资源计划）； 在美国创建的 MAP 系统（材料可用性计划）， - 日本开发的看板和准时制系统。 MRP系统的主要任务 - 由于库存减少和生产时间缩短，生产成本降低。 该系统的成功因素是详细的市场研究。 该系统允许大量库存，平均基于 3 个月的生产计划。 系统特点： MRP 没有考虑来自外部的众多需求，因此，它不能真正客观地确定成品的最佳批量大小。 确定批次大小和产出的产品结构的过程变得动态，并且在评估来自外部来源的材料资源的成本金额的影响下发生。 这考虑到了物质资源供应的时机和诸多因素的影响。 看板系统的主要思想： 在需要交付给客户的时候准确地生产和交付产品，直接生产用于组装的零件，并在需要制造零件时准确地供应原材料。 看板系统规则： 只交付高质量、无缺陷的零件和半成品。 应用特点： 这一制度只有在生产活动相对稳定、生产合理化的条件下才能有效发挥作用。 看板是一种需求驱动或拉动计划系统，与 MRP 和 MAP 等推动计划系统相反。 系统的显着特点： 如果使用 MRP 和 MAP 系统，从第一阶段到最后阶段执行每个生产阶段的物料需求计划，那么使用看板会发生相反的顺序。 MRP 系统不需要重组生产，它接受它（在库存提前期、批量大小、废品率方面），而看板系统旨在提高生产。 看板非常注重在质量圈的框架内发挥员工的创造潜力，激发合理化建议和自我管理团队的形成。 “及时”系统的特点。 1. 原材料和零部件小批量直接供应到生产过程中的正确点。 2. 成品在生产完成后发货。 主要任务： 按时生产和交付产品。 对此，确保产品“准时”生产和交付的一个必要条件是看板制度的实施。 同时，看板是一个与“准时制”系统相关的信息系统，它可以让您快速规范所需数量的产品的发布。 实施准时制的手段：减少库存和距离，这是通过减少零件的批量和减少安全库存来实现的。 9. 管理的情境方法 情境方法的创始人 是费德勒。 他认为，既然领导者没有能力改变自己和他的管理风格，所以必须把他放在最能表达自己的地方。 在管理任务明确的情况下，官权显着，与下属关系良好。 如果条件不那么有利，根据 Fiedler 的说法，领导者最好使用乐器风格。 工具型领导风格旨在维护人际关系，适用于没有足够权力确保与下属进行必要合作水平的适度有利的情况。 在这种情况下，使用这种风格会赋予领导者权力，让他更有影响力。 情境方法的变体 - 米切尔和豪斯创建的“路径-目标”模型。 型号特点： 领导者可以鼓励下属实现组织的目标，影响实现这些目标的方式，因此，管理的主要任务是解释下属如果工作得好会得到什么好处。 情景方法的另一个例子是赫斯利和布兰查德提出的生命周期理论。 它基于领导者在解释下属有义务做什么和如何做时使用单向沟通，以及以人类为中心的行为（领导者在提供社会情感支持时使用双向沟通的程度）。 因此，分配 四种主要的领导风格。 1. 订购——基于指示员工需要做什么和如何做的单向沟通。 2. 销售——通过双向沟通和社会情感支持来迫使下属在心理上“购买”他们必须做出的决定。 3. 参与——领导和下属通过双向沟通参与决策过程。 4. 委派 - 领导委派他的权力，因为下属的准备水平相当高。 Vroom 和 Itton 确定了五种领导风格。 1. 领导者自己做决定。 2.领导向下属表达问题的本质，听取他们的意见并做出决定。 3. 领导向下属识别问题，总结他们的意见，并综合考虑，做出自己的决定。 4. 领导和下属一起讨论这个问题，结果就这个问题形成了共识。 5. 领导者不断与团队合作，无论其作者是谁，要么制定集体决策，要么接受最好的决策。 选择领导风格的主要标准： - 负责人的唯一决定得到支持的概率； - 结构化问题； - 信息的可用性和下属的经验； - 解决方案的要求水平； - 下属参与组织事务； - 表演者的兴趣； - 由于决策而产生冲突的可能性。 10. 系统管理方法 系统论 由 Bertalanffy 在 1930 年代创建。 XNUMX世纪它与独立单元的分析、设计和操作有关。 组织系统分为封闭式和开放式。 封闭的组织体系 - 一个与其外部环境无关的系统，它不与外部环境交换产品、服务、商品。 开放的组织体系 与外部环境有联系。 任何组织都是一个开放系统，因为它与外部环境交互。 它以信息、人员、资金、原材料、能源、设备等形式从环境中获取资源，这些资源成为其内部环境的要素。 部分资源转化为产品和服务，然后转移到外部环境。 任何组织都在一个更大的系统中运作：一个外交政策、经济、社会和技术环境，它不断地进入复杂的相互作用。 它包括也相互连接和交互的子系统。 系统某一部分功能的中断会导致系统其他部分出现困难。 系统一般理论的基本概念和特征。 1. 系统边界 - 这些是将系统与外部环境分开的各种物质和非物质约束。 每个系统都是称为超系统的更大系统的一部分。 反过来，每个系统都由两个或多个子系统组成。 2. 元素。 任何系统，无论其开放性如何，都是通过其组成来定义的。 组件和它们之间的连接决定了系统的属性。 3. 输入-转换-输出。 动力学中的组织系统表现为三个过程。 采用系统方法，首先研究“产出”参数，即需要生产什么、使用什么质量指标、以什么成本、谁将成为买家、在什么时间范围内出售以及以什么价格出售。 因此，“输出”应该是有竞争力的产品或服务。 之后，确定“输入”的参数，即分析对资源的需求，这是在对所考虑系统的组织和技术水平（技术水平、技术、特征）进行详细研究后确定的。生产、劳动和管理的组织）和外部环境的参数（社会、经济、地缘政治、生态）。 以及研究将资源转化为成品的“过程”的特征。 在这个阶段，考虑生产技术或管理技术以及改进方法。 4. 协同 （翻译自希腊语 - “一起行动”）。 这个概念用于描述整体总是大于或小于构成整体的部分之和的现象。 5. 系统元素， 所有其他要素的功能和整个系统的生存能力在很大程度上取决于它。 6. 生命周期： 出现、形成、运作、危机、崩溃。 11. 管理方法 希腊语中的“方法”一词的意思是实现目标的方法。 管理方法 - 一套影响受控对象以实现组织设定目标的技术和方法。 借助管理方法，实施管理活动的主要内容。 在管理实践中，通常同时使用各种方法及其组合。 管理方法是针对从事各种劳动活动的人——组织的人员。 人员管理 是一组相互关联的行动，以确保控制。 这不仅是与人员（选择、安置、控制因素等）的正式工作组织，而且是社会心理、非正式因素的结合。 组织中的人事管理 - 一种活动，在创建组织的人事管理系统时考虑到个人因素，帮助解决个人适应外部条件的问题。 影响企业人员的主要因素。 1、企业的层次结构。 影响的主要手段是权力和从属关系，通过强制手段从上层对一个人施加压力，控制物质财富的分配。 2. 文化——由一个社会、一个组织、一群人制定的共同价值观、社会规范、行为模式，这些人规范个人的行为。 3.市场——以买卖产品和服务、财产关系、买卖双方利益平衡为基础的一套平等关系。 所有影响因素都有自己的特点，在实践中很少单独实施。 大多数情况下，它们与其中一个的优势结合使用。 最流行的趋势是从等级管理、严格的行政影响系统向基于经济方法的市场关系转变。 近年来，企业内部主要是员工，外部主要是消费者。 需要考虑产品消费者的要求和意愿，将行为建立在基于经济常识的社会规范上，并考虑到社会方面。 现代人事管理服务是在传统服务的基础上创建的：人事部门、劳动组织与工资部门、劳动保护与安全部门等。 新服务的任务： 人事政策的实施和企业劳动力资源管理活动的协调。 他们越来越多地扩大其职能范围，开发激励劳动活动的系统，管理职业发展，防止团队中员工之间的冲突，研究劳动力市场及其最有前途的机会等。 多种人事管理方式： - 经济方法； - 管理方法； - 社会心理学方法。 12. 经济管理方法 经济管理方法 - 影响人口的方法和技术，这些方法和技术基于人们的经济关系和利用他们的经济利益。 经济方法 影响个人、团队、国家的经济利益，以最小的要求和材料成本实现其运作的最佳结果。 经济方法的内容： 代表了一个相互关联的系统，对国家、集体和个人及其管理机构生活的各个方面产生刺激和经济影响。 两组经济管理方法。 1. 直接经济计算 以有计划的、集中的、指令性的分配和再分配劳动力、物力和财力为基础，确保扩大再生产的宏观比例。 直接经济计算是有计划的和指导性的（强制性的）。 直接经济计算对于预防和消除紧急情况很重要，在其他情况下，采取补贴、补助和补贴的形式。 2. 经济计算 是基于使用成本类别作为监管工具和杠杆来关联产品生产和销售中的结果和成本。 经济管理方法的基本原则： 1) 一致性； 2) 复杂性。 经济管理方法基于所有管理杠杆： - 利润; - 金融; - 贷款； - 盈利能力； - 资产收益率; - 工资等 经济利益可以根据其主导影响的程度来看待。 经济方法的目的： 通过税收、价格、信贷、工资、利润等经济杠杆影响员工和经济对手的经济利益，形成有效的工作机制。 经济方法是基于 关于使用经济激励措施，为管理人员的利益和责任提供决策的后果，并鼓励员工在没有特别指示的情况下实现既定任务的执行。 经济方法的具体特点： - 管理流程变得更加灵活和适应性强； - 有机会进行更有效的控制； - 行政控制成为可选； - 经济方法的普及与个体单位的相对孤立和自律水平的提高相结合。 显示示例 人事管理的经济方法。 一、补助人员。 许多组织为其员工提供食堂和餐馆补贴。 2. 有折扣的产品。 在许多组织中，员工有机会以折扣价购买组织的商品和服务。 3. 贷款。 为各种消费目的获得低息贷款的可能性。 4. 私人医疗保险。 一些组织为其员工进行私人健康保险，有可能在私人诊所提供企业服务。 13. 影响经济管理方法的环境因素 1. 劳动力市场 根据社会需要的结构和物质生产的水平，预先决定了劳动力的分配。 它保持劳动力需求和劳动力供给之间的平衡，在流通领域创造储备，并允许你调节劳动关系主体的经济利益。 劳动力市场的一个重要组成部分是 劳动力价格。 业主正在努力优先消除停工时间，工作时间损失，确保适当的生产，劳动和管理水平，处理工人的工作和生活条件，通过实施制度不断发展他们的工作能力人员的培训和再培训，提高他们的技能。 劳动力成本是工资的货币量度。 2. 市场定价 - 比较收入和支出的经济工具。 商品的价值是社会必要劳动支出的指标。 收入包括工资、工资税、大部分间接费用和利润。 3. 股票和债券市场。 企业负责人有权利用证券机制实现经济利益，增加员工福利，建立企业关系。 4. 税制 是一种补充国库的机制。 它受国家控制，存在于企业之外，直接影响到员工。 5. 所有权形式 - 决定组织内关系性质的经济类别。 在国家和市所有制下，国家机构是企业财产的所有者，所有员工都是雇佣人员。 6. 社会再生产的阶段 是人们在商品生产、交换、分配和消费过程中商品货币关系的基础。 在这种情况下 简单复制 将生产出来的商品换成货币，用于购买生产新产品的原材料和材料、工具和劳动资料、劳动力。 在这种情况下 扩大再生产 收到的钱用于扩大生产。 市场经济中的商品交换实施了一种将商品形式从物质形式转变为货币形式的方案，并在市场上确认其货币价值。 分配 是社会生产的一个阶段，生产资料和劳动力被输送到特定的经济部门，国民收入的一定部分在社会的社会群体和经济的非物质领域进行分配。 分配价值：对生产和交换有很大影响，加快或减慢这些再生产阶段的过程。 消费的作用 目的是在满足物质和精神需要的过程中使用社会产品，是再生产的最后阶段。 消费类型： - 材料; - 无形的； - 集体； - 个人。 14. 组织和行政管理方法 组织管理实践 以制定和批准规范特定企业人员活动的内部规范性文件为基础。 这些文件包括： - 企业或组织的章程； - 企业的人员配备； - 行政部门和劳工集体之间的集体协议； - 管理的组织结构； - 关于结构细分的规定； - 内部劳动法规； - 员工的工作描述和工作场所的组织。 特点： 文件（章程除外）可以以企业标准的形式制定，必须由企业负责人下令实施。 文件对所有员工都是强制性的，不遵守这些文件将受到纪律处分。 在组织影响力高、符合企业和管理法规标准、劳动和绩效纪律严格的组织中，使用行政影响力的需要显着减少。 行政管理方法 旨在通过直接的行政监管来实现管理目标、遵守内部法规或将企业管理体系维持在规定的参数范围内。 行政影响的形式： A） 命令。 他责成下属按时准确地执行决定，不遵守的则需要适当的制裁（惩罚）； B） 命令。 在特定的管理功能和结构单元内执行是强制性的。 与命令不同，该命令不涵盖企业的所有职能，并且通常由企业负责人的代表签署； C） 方向和说明 是一种本地类型的组织影响，通常旨在在短时间内对有限数量的员工进行管理流程的操作监管。 每个企业都必须为每个员工制定书面的岗位说明书，他必须熟记于心。 特点： 如果指令或指令是口头下达的，则需要严格控制执行或应作为对“头-下”关系方案高度信任的基础； D） 指导与协调 - 这些是基于将执行劳动操作的规则转移到下属的管理方法。 大多数情况下，在申请工作时进行指导，由人事部门负责人或直接主管执行； D） 操作说明 - 经理在合理解释下属工作任务的权宜性时，单独申请的方法。 万一失败，第二次尝试是不合适的，因为这会导致领导在下属面前失去权威。 15. 行政管理方法 管理方法 - 一种对员工实施管理影响的方法。 它们基于权力、纪律和惩罚。 行政方法是针对劳动纪律的自觉需要、责任感等行为动机。 管理方式的特点： - 影响的直接性质 - 任何监管或行政行为都必须强制执行； - 行政方法符合理事机构的规范。 行政影响的方式。 1. 责任和处罚。 员工的物质责任体现在他们有义务赔偿因有罪作为或不作为而造成的损害。 员工对与其有劳动关系的组织造成的损害以及与员工对第三方造成的损害的赔偿有关的损害，如果该损害由企业赔偿，则由员工承担责任。 2. 纪律责任和处罚 用于违反劳动法，发生违纪行为，即员工违法不履行或不当履行劳动职责。 劳动者不履行劳动义务的情形，存在于其个人有罪被证明而故意、不慎行事的情形。 员工因无法控制的原因违反劳动义务的，不承担纪律责任。 使员工承担纪律责任的必要条件： - 未履行或不当履行劳动（服务）职责； - 员工的非法作为或不作为； - 由于员工的过错而违反法律规范。 纪律处分由企业负责人和其他被授予相关权利的官员按照法律规定的程序实施。 给予纪律处分权的可能有店铺负责人、部门负责人等。解雇只能由企业负责人执行，而结构部门负责人可以申请适用这些处分。 对于劳动关系领域的违法行为，根据其状态，可能会受到不属于纪律处分的处罚，并且可以与纪律处分同时适用。 其中包括：剥夺有罪员工的奖金、年终报酬等。在某些情况下，允许同时实施行政和纪律处分。 3. 行政责任与处罚 用于行政违法案件。 行政处罚种类： - 罚款； - 警告； - 行政逮捕； - 矫正工作； - 没收或没收物品以作补偿。 行政管理方式的作用： 在需要使团队下属并指导其解决特定管理问题的情况下，它是实现既定目标的有力杠杆。 16. 社会学管理方法 社会学管理方法的作用：让团队负责人进行社会规划，调节社会心理氛围，确保有效沟通，保持组织的高水平企业文化。 社会规划 确保制定社会目标和标准，制定社会标准，实现最终的社会成果。 管理的社会学方法是与人员合作的科学工具，有助于在组织中做出有效的人事决策。 看着 允许您检测员工在非正式环境或各种生活情境中表现出来的品质。 疑问 允许您使用问卷形式的大规模调查收集必要的信息。 面试 - 在谈话过程中获得必要的信息。 社会计量方法 用于分析团队中的业务和友好关系，当人们之间的首选联系矩阵建立在员工调查的基础上时，该矩阵也显示了团队中的非正式领导。 访问 - 一种在非正式对话中解决小型人事任务的方法。 个人素质 表征员工的外部形象，在团队中相当稳定，是人格社会学的一个组成部分。 各种个人素质： - 业务（组织），它们是执行特定功能和任务所必需的， ——道德（moral）——体现一个人个人品德的体现。 合伙 是建立各种形式的关系，人们在此基础上进行交流。 在伙伴关系中，人们在关系中充当平等的成员。 管理沟通的主要阶段： - 发布行政信息； - 接收反馈； - 发布评估信息。 会谈 - 一种人类交流形式，在这种交流形式中，具有不同目标和目的的两方或多方，试图根据深思熟虑的对话方案比较不同的兴趣，并就解决问题达成一致意见。 竞争 - 一种特定的社会关系形式，基于人们对成功、成就和自我肯定的渴望。 沟通 - 人们之间的一种特定形式的互动，基于在他们执行的任何行动的实施过程中获得的信息的持续交换。 冲突 - 一种对立双方的冲突形式，它有自己的情节、组成、方向，在行动过程中转化为高潮和结局，并以对问题的积极或消极解决方案结束。 冲突类型： - 外部环境与内部道德之间的个人冲突； - 人际冲突； - 工作中角色分配的冲突； - 利益冲突导致的业务冲突； - 各种问题上的家庭冲突等。 17. 心理管理方法的特点 心理方法的作用： 在与人员一起工作时非常重要，因为它们针对的是工人或员工的特定个性，它们是严格个性化和个体化的。 特点： 针对一个人的内心世界，他的个性、智力、情感、形象和行为，以引导一个人的内在潜力来解决组织的具体问题。 心理规划 是与人员一起工作的新方向，对组织团队的有效心理状态的形成。 心理规划是基于一个人的人格全面发展的需要，消除落后部分劳动力集体退化的负面趋势。 心理规划的可能性： 包括制定发展目标和绩效标准，制定心理标准和方法，以规划心理氛围并实现最终结果。 心理规划的结果： - 根据组织员工的心理定位发展服务事业； - 根据员工的心理一致性创建部门； - 团队中积极的心理氛围； - 基于组织的理念，创造个人的个人动力； - 提高团队成员的智力和专业教育水平； - 减少心理冲突（不满、丑闻、怨恨、压力、恼怒）； - 基于组织理想员工的行为规范和形象的企业文化组织。 最好由企业的专业心理服务机构进行心理规划和调节。 心理学方法的可能性： 让你对人的心态做出正确的分析，建立他们的心理画像，创造消除心理不适的方法，形成良好的团队氛围。 劳动心理学研究领域： 心理方面的专业选择、职业指导、职业疲劳、工作紧张和强度、事故等。 管理心理学研究领域： 分析了工作团队中人的行为、领导与下属的关系、激励员工工作的问题以及团队中的心理氛围。 社会心理学方法 - 这是影响社会群体和一个人个性的最微妙的工具。 社会心理学管理方法的一个例子是组织人员的满意度和激励。 为了在团队中保持良好的氛围并在组织中有效地工作，有必要激励员工，使他们对工作条件和工资感到满意和满意。 所有这一切都将导致高劳动生产率、对创新和创新的敏感性，从而提高所创造产品的竞争力。 18. 对员工的心理影响 心理影响 对工人采用各种心理方法进行管理。 各种心理影响。 1. 动机 - 对一个人的一种道德影响形式，强调员工的积极品质、他的资历和经验，以及对成功完成指定工作的信心。 所有这些都有助于提高员工在组织中的道德意义。 2. 定罪 是基于对人类心理的逻辑影响来实现既定目标。 3. 谴责 - 对允许偏离团队中的道德规范或劳动结果和工作质量非常不令人满意的人的心理影响。 4. 参与 - 一种心理技巧，员工借此成为劳动或社会过程的帮凶。 5. 建议 - 领导者通过吸引群体期望和诱导工作的动机对下属产生心理上的影响。 6. 强迫 - 当员工被迫执行某些工作时的一种道德影响形式。 7. 模仿 - 一种借助个人榜样影响个人员工或社会群体的方式。 8. 安慰剂 - 权威人士的行为示例，当员工很容易表现出任何行动，克服恐惧、痛苦、疲劳等时。 9. 禁止 是介于强制和说服之间的一种影响方式。 10. 需求 是命令的一种形式。 当领导者权力很大或享有不可否认的权威时，它是有效的。 11. 谴责 只有在员工认同领导者的情况下才具有说服力：“他是我们中的一员”。 12. 受骗的期望 在紧张的情况下有效。 以前的事件应该在员工中形成一个严格指导的思路。 如果这种方向的不一致被暴露出来，那么员工就会不知所措，并且毫无异议地理解向他提出的想法。 13. 命令 用于需要快速准确执行订单的情况。 14. “爆炸” - 一种在强烈情绪体验的影响下被称为即时人格重构的技术。 15. 评议会 - 一种基于请求和说服相结合的心理方法。 该建议用于同事、年轻工人的导师和经验丰富的经理之间的关系。 16. 恳求 领导是一种有效的领导方式，因为它被员工视为一种仁慈的命令，并表现出对他个性的尊重。 17. 赞 - 一种影响一个人的积极的心理方法，比谴责的效果更强。 18. 称赞 - 一种影响方法，包括强调对话者的优点。 19. 暗示 - 通过玩笑、讽刺或类比接受间接说服。 暗示的特点是它影响的不是意识，而是情绪。 19. 控制功能 控制功能 - 管理活动的类型（通过特殊技术和方法进行），以及相应的工作组织。 每个管理功能都是一个特定管理过程的范围，而针对特定对象或活动类型的管理系统是与整个管理周期相关联的一组功能。 基本控制功能 各种管理学院。 1. A. Fayol 的控制功能： 远见、计划、组织、协调、控制。 2. 美国学校管理职能： 计划、组织、激励、控制。 3. 俄罗斯管理学院的职能： 目标设定、分析、预测、计划、组织、协调、激励、会计和控制、沟通、决策。 管理过程可以看成是管理主体与管理对象交互作用的过程，在此过程中主体即管理者的思想得以实现。 管理功能是通过制定和实施管理决策的过程结合起来的，该决策具有一定顺序的普遍阶段。 控制功能 决定了经理的存在 - 管理的主题，经过特殊培训的职业经理人，赋予他执行管理人员职能的权利。 由俄罗斯经济的具体情况决定的管理职能的一个重要特征是需要高度适应外部和内部环境的变化。 管理职能确保生产和经济系统适应新的和经常变化的国家监管机构，以及适应经济和社会活动所有领域的新市场条件。 适应性 - 在社会经济环境变化的情况下保持管理职能的质量确定性的能力。 管理系统适应性要素的组成：目标、调节、协调、激活、激励、控制、自组织影响手段。 特点： 每个职能的影响和互动方式系统应灵活，并确保在社会经济、组织和技术因素发生变化时减少资源损失。 控制功能的内容： 有特定的性格，有特殊的内容，可以独立开展，既不相干又千丝万缕。 在管理系统中，所有的管理功能被组合成一个单一的、整体的过程。 控制功能到期 受控（控制对象）和控制（控制对象）子系统、有效的控制科学定律、使用的控制原理以及在控制系统中发展起来的关系。 使用控制功能： 管理组织和管理分工、管理组织结构的选择和改进、管理方法和手段的使用、信息技术、人员的培训和安置等，都考虑到管理职能的构成和内容。 20. 活动协调 组织协调是： 1) 应用工作的同步化，将它们整合为一个整体； 2）及时分配活动的过程，将其各个要素组合在一起，以最有效和最有效地实现既定目标； 3）职责分配（责任）。 协调 - 确保主体、客体和劳动过程在时间和空间上的关系和连贯性的管理活动。 协调选项： 通过在组织的部门和执行者之间建立牢固的联系，为管理体系的比例和持续运作创造先决条件。 协调的特点： 在具有高度专业化和责任分配的大型组织中，实现所需的协调水平需要管理层付出一些努力。 协调问题 部门级活动： 1）在执行各种生产功能时可能出现矛盾，特别是在生产所需的库存量方面。 控制机构的任务是优化库存数量； 2）本部门以短期利益为代价，侵犯组织的长期利益； 3) 成品供应部门或销售部门过多导致的问题； 4) 内部价格存在问题，当每个部门确定自己的生产价格以评估其活动的有效性时； 5) 某些类型的活动存在划界危险，这些活动应紧密联系在一起。 在员工看到自己的工作对实现组织目标的贡献的情况下，最有效的协调。 因此，企业的每一位员工都必须了解组织的发展总路线、任务和目标。 在委员会的帮助下协调活动。 委员会通常是协调组织各种职能的唯一手段。 在这里，交换意见，更好地理解问题，就多个部门做出决策。 每个员工都可以对正在做出的决定发表自己的意见，但没有人可以在不考虑同事意见的情况下独自做出决定。 协调活动和沟通方式。 充分有效地协调组织所有部门的活动的问题与沟通发展水平直接相关，需要保持持续的信息交流。 管理者在通过通讯方式传递信息时，必须确保他的信息能够被正确理解并及时接收。 重要的是信息传递的逆过程——从下属到领导。 在这个阶段可能会发生故障，下层并不总是知道管理需要什么信息来做出某些决策。 21. 规划功能 规划 - 制定旨在实现某些目标的措施系统的过程。 规划提供了问题的答案：需要做什么？ 在什么时间段内？ 需要什么资源？ 结果应该是什么？ 微观层面的规划 包括一套商业计划、短期计划，其中应包含提议的目标和实现这些目标的必要措施。 宏观层面的规划 ——国家规定管理对象的主要形式。 现代社会规划功能的发展史。 В 改革前时期 在俄罗斯，主要的管理要素是规划。 在此期间，制定了国民经济计划体系：年度、五年、综合等。 В 90年代 编程，程序的开发成为一个优先事项。 在各级制定了方案：国家、地区和市政。 根据时间段，项目分为长期、中期和短期。 计划周期的组成部分： - 外部环境分析； - 确定发展的优势和劣势； - 利用现有优势； - 制定实现目标的计划； - 调整目标和偏差； - 目标的定义。 特点： 规划是与其他管理职能结合并相互作用实施的。 规划原则。 1. 组织越大，其活动的规划就越灵活和清晰。 2. 有必要预测组织、行业、部门和竞争对手之间的发展过程。 3. 正在制定一个备用“应急”计划，即使在最不利的情况下也可以执行。 4. 各级管理人员都应参与规划过程。 5. 规划应由专业人员完成。 6. 应特别注意编制公司预算。 规划级别： - 战略计划； - 战术计划； - 运营日历计划； 时间计划的类型： - 短期（最长一年）； - 中期（1至2年）； - 长期（5-10年）； - 观点（超过 10 年）。 按目标： 战略和战术。 战略 - 一个长期（五到十年）的计划，总是与最重要问题的解决相关联。 这些是基本目标和指标：销量、增长率、利润、市场份额、资本结构、股息、产品质量水平、公司稳定性、社会目标。 战略计划特点： 让您从明天的角度进行计划，这是一个不断调整所采用的管理决策、不断监控其实施的过程。 战术规划 与近期（2-3 年）的任务解决方案相关。 规划的组成部分： 组织的使命，确定组织文化的工作原则，长期活动的目标和目的，绩效参数，实现计划参数的策略或方法，实施计划策略的策略或手段。 22. 组织概念 组织 - 旨在确保简化整个管理过程的管理活动。 组织既代表执行管理决策的职能分配，也代表管理职能。 该组织可以为快速构建某个管理机构提供基础，找到其结构部门的能力。 组织作为结构形成的过程包括： 1）员工之间的任务分配； 2）责任分配。 组织 - 是指计划和定义开展工作所必需的职能和活动，以及在工作组或单位的框架内将它们结合起来。 组织互动 - 管理要素之间的正式关系。 组织 - 一群有共同目标的人，他们共同指导他们的努力。 组织结构 - 一个整体系统，专门设计为使在其框架内工作的人们可以最有效地实现他们的目标。 一个组织也被称为一个独立的公司。 建立组织的阶段。 1. 确定要执行的工作的性质。 将所有工作划分为子项是合理的： - 将要开展的活动和互动方式； - 需要做出的决定； - 与您需要与之互动的人的关系； - 其他决策者对经理的影响。 2. 各个管理要素之间的工作分配。 这一阶段包括在科学管理方法的框架内建立规范、标准、技术； 建立组织内所有工作人员的充分合作。 3. 建立逻辑控制组。 您希望控件根据它们所做的工作类型进行分组，即根据“方向原则”。 生产职责的分配和逻辑组的形成必然导致部门（部门）的产生，即在单一领导下执行某些类似工作的人员团队。 责任方法 对部门要靠标志放一个依据。 一是按照大小相等的分组原则。 这种方法用于专业工作者具有相同专业水平，并且需要一定数量的人来实现任何目标的情况。 其次，在功能的基础上。 这是创建生产、营销等部门的最常见方式。 第三，在地域基础上，当一个组织在不同地区开展业务时。 第四，基于产出。 这种方法现在在扩大产品范围的大型企业中越来越流行，而另一种方法只会导致组织结构的复杂化。 第五，基于消费者的利益，当他的利益对组织结构产生决定性影响时。 对于服务部门来说尤其如此。 23. 组织管理结构 一、管理线性组织的特点： a) 职责分配最大限度地以完成组织的生产任务为目的； b) 导致形成稳定和持久的组织； 3）所有权力从最高管理层到最低管理层。 直线组织的优势： - 明确的职责和权力分配； - 易于理解和使用； - 一份责任； - 既定义务； - 运营决策过程； - 保持必要纪律的能力。 限制 组织的线性结构： - 不灵活； - 刚性； - 无法进一步发展组织。 管理方式可以是官僚的、独裁的，这会降低潜力，压制年轻领导人的主动性。 领导者可能会被责任和责任压得喘不过气来，这可能导致压力和管理不善。 2、线性与功能控制相结合。 这是最流行的方法。 线路管理由专门的支持服务支持。 一个组织的最纯粹形式的功能结构是一种罕见的现象。 缺点： 一线员工和职能员工之间的分歧。 一线员工经常反对职能专家的工作； 新出现的意见分歧可能表现在对从专家那里收到的信息的错误解释上，这些信息由一线员工转交给直接执行者。 3. 矩阵控制系统。 这种权力分配方案是为一个特殊项目而设计的。 4. 使用委员会（委员会）进行管理。 管理人员得到常务委员会的支持。 大多数情况下，委员会有一个较低的线性组织，通过该组织进行管理。 组织内的关系类型。 1. 线性关系 - 领导与下属之间的关系。 2. 功能关系 - 被授权在整个组织内执行特定职能的员工与团队其他成员的关系。 通常，这样的生产任务本质上是咨询性的，职能经理处于其线性组织的框架内。 3. 行政机关的关系 存在于代表某人的权利和权力的情况下。 同时，工作职责包括提供建议和建议。 优点： 该方法对未来领导者的教育和培训是有效的。 它节省了高级管理人员的工作时间，将他们从日常纯粹的行政工作中解放出来。 缺点： 行政助理经常通过非正式地获得额外的权力和影响来超越他们的权力。 4. 横向关系。 两种横向关系： - 合议 - 一个部门的员工（员工）之间的关系，从属于一个老板； - 平行 - 因在组织中担任相同职位但在不同部门和部门工作的员工之间需要交换信息、想法和意见而产生的关系。 24. 组织架构与外部环境的关系 组织存在于环境中 由许多元素组成，包括： - 不断变化的技术、设备、产品质量要求、员工教育水平； - 有兴趣收取股息的股东， - 有税收和法律要求的政府； - 组织对其有义务的合作伙伴； - 市场及其供求关系； - 竞争对手的行为； - 经济危机等的后果。 管理者的行动 当改变组织的外部环境时： - 不断监测外部环境的情况； - 缩小组织规模； - 立即响应外部环境的变化； - 重组； - 引入“及时”生产系统。 即时制造特点： 零件在正确的时间制造，以便在工件从一个位置移动到另一个位置时检测缺陷并立即消除其原因，理想情况下根本不需要进入仓库。 外部环境包括： 1）宏观因素——政治、法律、宏观经济、科技、社会文化等； 2) 微环境因素——材料和技术的类型、消费者、竞争对手、供应商和中间商、资金来源、劳动力资源。 政局。 近年来，政局呈现相对稳定的特点。 法律因素。 主要的法律成就包括规范财产关系、税收、消费者保护、广告、商标等的立法行为。 宏观经济因素。 它们的特点是以下指标：国内生产总值、零售贸易额、人口实际可支配货币收入、货物进出口。 人口因素。 其中包括：人口的数量、结构、动态和就业。 竞争对手。 外国竞争对手与俄罗斯出口商的斗争中最重要的工具是反倾销立法。 系统边界。 如果有一个单独的组织，它周围就有一个环境，因此，必须有一个边界将组织与非组织分开。 管理人员必须管理此边界，以便为影响组织内的流程及其与环境的交互创造条件。 边框类型： - 物理组件（限制建筑物的范围）； - 组织部分（工资水平、社会条件的差异）； - 人们心目中的边界（组织的形象，属于组织的自豪感）。 边界是可管理的，因此对于组织的入口和出口将是透明的。 在边界内，输入被转换为输出。 入口 组织可以是材料、人员、信息或这些的任意组合。 组织产出 是它的产品（商品、服务）。 组织的输出由组织输出到环境中。 组织通过出售其产出而获得的收入的价值在于，它们提供了对其进一步运作所必需的新批次资源（投入）的访问——生命。 管理层根据市场需求（外部环境）管理转型过程，操纵输入并调整输出。 25. 集中化和分散化 集权和分权的程度取决于权力的范围。 在没有授权的情况下，组织的管理变得过于集中。 如果更多的决策直接在工作场所做出，那么集中化的程度就会降低。 中心化的显着特点： 缺乏权力转移和权限限制，导致决策效率下降。 授权的主要目的 - 使组织的分散管理成为可能。 只有权力移交，所有责任继续由高级领导承担。 授权的基本原则： - 员工必须有足够的权限来达到要求的结果； - 员工必须知道他对谁负责； - 超出职位能力的一切都转移到最高管理层； - 高级官员仍然对下属的行为负责。 影响去中心化程度的因素： 1) 费用金额； 2）统一程度； 3) 组织规模； 4）管理理念； 5) 有合适的领导者在场； 6）控制技术的使用。 控制能力越大，可以达到的去中心化程度就越大； 7) 组织活动的地理分布； 8）外部环境的影响。 集中管理的好处： - 更有效地控制组织的活动； - 消除某些努力的重复； - 为所有行动制定统一标准的可能性； - 更有效地利用各种资源。 集中管理的缺点： - 决策延误； - 官僚主义的增长； - 由对工作情况没有完全了解的人做出决定。 管理范围. 在设定管理范围时，除了复杂程度、所执行工作的性质外，还要考虑管理者的主观能力、与同事合作的能力。 管理者有权进行下列管理和控制行为： - 制定清晰简洁的计划； - 权力下放; - 使用控制和验证标准。 需要建立管理范围。 在管理规模不合理增加的情况下，领导与下属之间的个人联系失去了，因此，领导可能对团队失去影响力，可能会出现非官方领导的小组，难以验证小组活动的结果，员工的专业培训质量下降，并控制分配给他们的任务的执行，这对工作结果产生负面影响。 不合理缩小管理范围的后果： - 管理层级过多； - 行政费用增加； - 更多的时间花在决策上； - 控制程度的增加，可能导致主动性和创造性活动的减少，对士气产生不利影响。 26. 权力的定义 定义权限的重要性： 为了本组织的有效运作，重要的是要清晰明确地界定职能职责和权限，以及它们之间的关系。 组织的每个员工都必须了解对他的期望，他拥有什么权力，他与其他员工的关系应该是什么。 适当的参考文献和职责分配说明有助于实现这一点。 组织结构图和表格。 绘制图表时，应牢记图表仅给出组织结构的一般边界。 方案应反映公司的真实结构。 如果很难绘制组织结构图，那么这可能是组织结构随着时间的推移变得低效、笨重、关系线变得扭曲的原因。 建立组织结构图的优点： 在方案建设的准备阶段，组织应进行透彻的分析。 分析将揭示“薄弱环节”、权力重复、生产过程中控制不足的部分等。 构建图表可让您突出显示组织内的相互依赖关系和关系。 方案的应用。 1. 可用于熟悉组织的活动和管理结构的框架内。 2. 作为研究工作描述时的附加视觉材料。 3.图表作为参考，让组织的员工可以快速熟悉组织内部发生的变化。 使用示意图的缺点。 1. 组织结构很快就过时了。 它反映了特定时间点的组织，从这个意义上说，它是永久性的。 尽管组织的基本结构长期保持不变，但这种结构内部发生了许多变化，需要更换和补充。 2、方案没有体现非正式关系，降低了其实际意义。 3. 方案本质上是不灵活的，反映了稳定的关系渠道，但并不表示组织活动过程中经常出现的最合理的短链接。 4. 看图可能会产生错误的印象，几位经理在同一条横线上显示，可能暗示他们的身份相同，因此有时很难表明真实的关系，不同的职位意义和具有所需精度的位置。 关于组织的组织结构的手册（手册）包含一份职位列表及其详细说明。 职责分配 - 这是确定图表中指示的每个职位的权限范围和责任措施的过程。 文件“职责分配” 包括以下规定： 职位级别； 职称; 该职位所在的部门； 与管理层、同事和下属的关系； 所执行功能的描述； 特殊权力（职责）； 义务和权利； 下属人数； 权限限制。 27. 动机过程 动机的主要阶段。 1. 需求的出现。 这种需要以一个人开始觉得他缺少某些东西的形式表现出来。 它在特定的时间表现出来，并开始“要求”一个人寻找机会并采取一些措施来消除它。 主要需求群体： - 生理的； - 心理; - 社会的。 2. 寻找消除需求的方法。 一个人开始寻找机会消除不满。 3. 确定行动方向。 一个人决定他应该做什么以及通过什么方式来消除需要： - “我应该得到什么来消除这种需要”； - “我应该怎么做才能得到我想要的”； - “我能在多大程度上实现我想要的”； ——“尽我所能消除需要。” 4. 行动的实施。 一个人努力执行最终应该有助于获得某些东西以消除需求的行动。 5. 领取奖励。 一个人在进行了某些行动后，要么直接得到他用来消除需要的东西，要么得到他可以换取他想要的对象的东西。 6. 消除需要。 根据缓解压力的程度以及需求的消除是否会导致活动动机的减弱或加强，一个人要么停止活动直到出现新的需求，要么继续采取行动消除需求。 激励过程的性质取决于启动它的需要。 然而，需求本身是相互复杂的相互作用，往往相互矛盾，或者相反，强化了个体需求的作用。 因此，即使对一个人的动机结构、他的行为动机有最完整的了解，一个人的行为也会发生不可预见的变化，以及他对激励影响的不可预见的反应。 使动机过程不可预测的一个重要因素是个体动机结构的差异，相同动机对不同人的影响程度不同，某些动机的行为对其他动机的依赖程度不同。 在某些人中，实现结果的愿望可能非常强烈，而在另一些人中则相对较弱。 因此，特定的动机会对人们的行为产生不同的影响。 另一种情况也是可能的：两个人有同样强烈的动机去达到一个结果。 但是对于一个人来说，这个动机压倒一切，他会不择手段地取得成果。 另一方面，这种动机在行动强度上与共同行动的动机相称。 在这种情况下，他们的行为会有所不同。 对动机过程的考虑是有条件的，因为在现实生活中，动机的各个阶段之间没有明显的区别。 在每种特定情况下，一切都是严格的，取决于当时的情况。 28. 任务和激励方式 动机的作用： 是员工行为的直接原因。 动机 - 这是在个人和外部因素的帮助下诱导一个人进行某种活动的过程。 激励的关键任务： - 促进员工的高质量工作； - 表彰取得重大成果的员工的工作； - 使用各种形式的功绩表彰； - 通过认可员工的优点来提高员工的士气； - 展示公司对高业绩的态度； - 确保增加劳动活动的过程。 动机的类型。 规范动机 - 借助思想和心理影响诱导人做出某种行为：说服、暗示、信息、心理感染等。 强迫动机， 基于权力的使用以及如果员工不遵守相关要求，可能会导致员工需求的满意度下降； 刺激 - 借助鼓励员工某种行为的激励措施对外部环境的影响。 规范动机和强制动机都是直接的动机方式，因为它们暗示着对一个人的直接影响，强制动机——刺激——间接方式，因为它是基于外部因素的影响——激励。 动机出现的先决条件。 1. 社会可以支配的一系列福利与个人社会决定的需求相对应。 2.要获得这些利益，需要一个人的劳动努力，劳动活动使员工以比任何其他类型的活动更少的物质和精神成本获得这些利益。 动机 - 一个人对某种行为的主要有意识的内在动机，目的是满足某些需求。 动机的实现意味着它转化为决定行为的心理活动的主要冲动。 动机表征行为的意志方面，即与人的意志密切相关，主要是有意识的冲动。 动机的出现： 是由某种需要产生的，是人类行为的最终原因。 动机 - 创建影响人类行为的条件或动机系统的过程，将其引导到组织所需的方向，调节其强度，边界，鼓励实现目标的责任心、毅力和勤奋。 动机特征： 动机作为个人的活动动机，与生活环境密切相关，因为它包含了整套潜在的可能刺激。 一个人的个性体现在对刺激的选择上。 动机类型： 1）内部； 2) 外部。 外部 动机是由一个人想要拥有一些不属于他的物品的愿望决定的，或者相反，是为了避免这种拥有。 Внутренние 动机与从一个人已经拥有的想要保留的物品中获得满足感有关，或者与拥有该物品带来的不便有关，因此也希望摆脱它。 29. D. MACGREGOR 的动机理论 D. McGregor 的动机理论结合了两个相反的概念：理论“X”和理论“Y”。 理论“X”的主要规定： - 严格的领导和控制是主要的管理方法； - 一个人倾向于避免工作； - 为了实现组织的目标，有必要强迫员工在制裁的威胁下工作，同时不要忘记报酬； - 员工的野心不是很大，害怕责任，想被领导； - 对安全的渴望普遍存在于员工的行为中。 基于害怕惩罚的消极动机应该在领导者的活动中占主导地位。 “Y”理论是“X”理论的补充，并基于相反的原则。 “Y”理论的主要规定： - 拥有良好、成功的过去经验，员工愿意承担责任； - 在适当的条件下，员工形成自律和自我控制； - 实现组织目标的最佳手段——薪酬和个人发展； - 不愿工作不是员工与生俱来的品质，而是恶劣的工作条件阻碍了与生俱来的工作热爱的结果； - 工人的劳动潜力比通常认为的要高。 “Y”理论的主要思想： 有必要为员工提供更多行使独立性和创造力的自由。 必须应用“XY理论”，考虑到工人的意识水平和积极性的具体状态。 如果没有足够的动力，领导者应该努力将团队从“X”状态发展到“Y”状态，或者从“经济人”状态发展到“社会人”状态。 西格特和朗的“Y”理论的现代解释。 1. 大多数员工从工作中获得满足感、快乐，对自己的工作负责，表达他们需要个人参与其活动的结果。 2. 任何组织行动都必须是有意义的。 3. 任何员工都力求在工作中表达自己，在业务中更了解自己，向他人展示自己的能力。 4. 每个员工对于如何改进其活动结果都有自己的观点。 5.每个人都为成功而奋斗，为之努力，员工为之努力。 6. 员工想证明自己的价值，以及工作场所的重要性。 7. 每个员工都必须感受到自己的重要性。 8. 员工因表现出主动性而受到惩罚，非常担心。 主动的原因往往不是追求回报，而是渴望自我表达。 9. 员工根据收到的信息的及时性和完整性评估他们对管理层的重要性。 10. 优秀的员工需要认可和鼓励，不仅是物质上的，而且是道德上的。 11. 如果在员工不知情的情况下做出改变工作的决定，员工会感到不满。 12. 任何员工都想知道评估其工作的标准。 13. 来自外部的控制对任何人来说都是不愉快的，在这方面，自我控制很重要。 14. 大多数人都想获得新知识。 15. 如果员工有选择行动的自由，那么他就会全心全意地工作。 30. F. 赫兹伯格的两个因素理论 F.赫茨伯格 研究了 XNUMX 名工程师和会计师，以确定激励因素及其优势。 员工被问到两个问题：“你能详细描述一下你在工作中感觉特别好的时候吗？” 和“你能详细描述一下你在工作中感觉特别糟糕的时候吗？” 研究结果揭示了两组影响劳动动机的因素。 赫茨伯格称第一组因素为卫生因素，第二组因素——激励因素。 就其本身而言，卫生因素不会引起满意，但它们的恶化会引起对工作的不满。 当卫生因素得到改善时，就没有不满，但当员工认为这种改善是自然的、理所当然的时候，就没有满足感。 各种卫生因素： 与同事、上级和下属的关系； 报酬; 领导能力； 物理工作条件。 激励因素 引起对工作的满意，有助于高水平的积极性和劳动成就。 各种激励因素：目标的实现、认可、有趣的工作内容、独立性和责任感、专业和官方的成长、自我实现的机会。 个人卫生因素和动机之间的界限是相对的。 因此，固定工资形式的金钱是一种卫生因素，同时，晋升等激励因素也意味着加薪。 为了避免对工作的不满，通常体积中卫生因素的存在就足够了，同时在激励因素的帮助下实现了劳动生产率的提高。 F. Herzberg 的主要思想。 1、激励因素的存在只能部分弥补卫生因素的缺失。 2、缺乏卫生因素导致工作不满。 3. 在存在卫生因素的情况下，在激励因素的帮助下实现积极的最大激励影响。 4.在正常情况下，卫生因素的存在被认为是理所当然的，没有激励作用。 F. Herzberg 的模型之间的区别： 否认各种动机因素对工作满意度的影响的简单替代性。 F. Herzberg 理论的主要结论： 管理者在使用各种激励措施时应该非常小心，当较低层次的需求得到充分满足时，不要强调卫生因素。 在员工的卫生需求得到满足之前，他们不应该浪费时间和金钱来使用激励措施。 基本实用建议。 1. 让员工有机会独立安排他们的工作是可取的。 2.他们应该为自己的自尊和尊重创造条件。 3、员工必须承担一定的责任。 4、员工必须不断了解自己工作的积极和消极结果。 5. 员工应该能够与各级管理层的领导开诚布公、愉快地交流。 6. 他们必须对分配给他们的区域内的工作负责。 31. 需求层次理论 A. 马斯洛 A. 马斯洛认为，一个人受到一系列需求的影响，这些需求可以组合成几个群体，按照等级原则进行排列。 A. Mas-low 理论的实际应用： 一个了解员工需求水平的领导者可以预见在可预见的未来什么样的需求会主导他，并使用适当的激励因素来提高他的工作效率。 生理需求 - 这些是对食物、衣服、住所、睡眠、休息、性等的需求。他们的满足是维持生命、生存所必需的。 在一个组织中，这些需求是对工资、假期、养老金、工作休息、良好的工作条件、照明、供暖、通风等的需求。员工的行为受这些需求驱动，对工作的意义和内容兴趣不大，他们主要是关于它的付款和条款。 安全需求 - 物质和经济安全。 安全需求反映了维持既定职位的愿望，包括工资水平和各种福利，以保护自己免受危险或剥夺。 在组织中，这些需求表现为稳定的就业、工作保障、工会的形成和（或）维持、社会保险、遣散费等。 社会需求 旨在与他人交流和情感联系：友谊、爱情、属于一个群体。 在组织中，这表现在他们是正式和非正式团体的一部分，以一种或另一种方式与同事合作。 受社会需求驱动的人将他的工作视为整个团队活动的一部分。 尊重的需要 （个人需要）。 这些包括对自尊和他人尊重的需要，包括对声望、权威、权力和晋升的需要。 对他人尊重的需要使一个人在群体中获得和获得社会认可、声誉和地位。 自我实现的需要（自我表达） - 创造力的需要，对于实施自己的想法，个人能力的实现，个性的发展，包括认知、审美的需要。 自我实现的需要是人类活动的最高表现形式。 自我实现的需要 是成长的需要，可以是无限的。 在所有需求组之间存在层次结构、某种关系，可以用金字塔来描述。 在人的行为动机中，较高的需求被实现，成为主要的需求，只有在较低的需求得到满足后才决定员工的行为。 当需求的满足程度满足员工的期望时，员工的满意度就达到了。 否则，就会产生不满足感，从而阻碍更高需求的实现。 32. 动机需求理论 D. MCKLELAND 道格拉斯·麦克莱兰 试图在“次要需求”中找到最重要的，这些需求在获得足够的物质保障的情况下变得相关。 他认为，任何组织都让员工有机会体现 3 个顶级需求：权力、成功和归属感。 所有员工在某种程度上都体验到对成功、权力和归属感的需要。 但对于不同的人来说，这些需求以不同的方式表达或以某种组合存在。 它们如何结合取决于与生俱来的品质、个人经验、情况和一个人的文化。 他们对权力、成功和归属感的需要体现在相应的行为动机上。 主要动机 恒定且仅在很长一段时间内发生变化。 主要动机受短期波动影响。 道格拉斯麦克莱兰的主要思想。 1. 成功的必要性 在不同的工人中表现不一样。 将自己的行动导向成功的人渴望自主并愿意为自己的工作成果承担责任。 这些员工努力设定切实可行的目标，以避免不合理的风险。 他们获得更多的满足感不是来自对完成工作的奖励，而是来自工作过程本身，尤其是成功完成工作。 以成功为导向的员工比其他人更有可能实现它。 在激励员工的过程中，管理者必须考虑到人们对成功有强烈需求的特点，给他们适当的任务。 2. 需要力量 表现在渴望影响他人，控制他们的行为，以及愿意为他人负责。 对权力的需求对领导的有效性有积极的影响。 因此，选择对权力有明显需求的人担任领导职务是合理的，因为这样的人自控力强，对工作更有责任感。 3. 归属感的需要。 它表现在渴望与他人交流和建立友好关系的愿望上。 具有高度归属需求的员工主要在需要高水平社交互动和良好人际关系的任务中表现出色。 McClelland 确定了 3 种类型的管理者。 1.机构管理者——具有高度的自控力。 他们对权力的需求比对团体归属的需求更强烈。 2. 权力需求压倒归属需求的管理者，但一般来说，这类人比机构管理者更开放，更积极参与社会活动。 3. 归属需要压倒权力需要的管理者； 他们也是开放的和社会活跃的。 前两种类型的经理更有效地管理他们的部门，主要是因为他们需要权力。 33. 员工的道德激励 世界卫生组织 （WHO）在健康的定义中考虑了一个人的身体和精神状态。 据WHO称 健康 是一种“身体、精神和社会福祉良好的状态”，而不仅仅是没有疾病或伤害。 创造良好健康的责任主要在于个人。 医疗保健反映了个人对自己负责的能力和愿望。 组织负责人应尽量不危害员工的健康。 他负责确保在其活动领域内的每个人都了解并遵守安全规定。 经理不应该信任他的员工从事与他们的健康状况不相符的工作。 身体状况控制。 保持体质对人体健康有强化作用。 体育锻炼是缓解精神压力的一种形式。 身体疲劳使精神活动更加明亮清晰，精神情绪更加强烈，为疑难问题找到了新的视角。 但要创造条件，让运动不成为压力的新原因。 近年来，人体和大脑提前磨损，因为他们没有得到训练，没有给予足够的负荷。 精神状态控制。 照顾你的心理健康也意味着照顾你的心理健康。 精神状态的恶化表现为精神上的不适。 一个疲倦的人会退缩，对工作没有兴趣。 如果这种情况持续很长时间，那么精神平衡很可能会完全失去。 在这方面，有必要及早发现精神障碍。 平衡是心理健康的核心。 心理健康的人具有传递和感知感受和经验的能力。 他可以完成工作并享受他所取得的成就。 此外，心理健康还包括承受损失的能力。 一般来说，心理健康意味着无论变化如何都能保持平衡的能力。 没有人可以在所有生活情况下都保持平衡。 人际关系对心理健康有很大影响。 坦诚而亲密的人际关系创造了一种安全感，使任何甚至有问题的计划都可以开始并实施。 休息和睡眠不仅会影响情绪，还会影响心理健康。 平静而不间断的夜间睡眠是精神愉悦的主要先决条件之一。 不要在晚上工作，因为这会对结果产生不利影响。 爱好和休闲提供了提高精神警觉性的机会。 为自己和爱好腾出时间，一个人会让他的生活更丰富、更有趣。 空闲时间有助于放松、放松并为工作增添活力和力量。 34. 控制功能 控制 这是一个将实现的实际结果与计划的结果进行比较的过程。 控制 - 旨在识别、纠正和防止所取得的结果与预期设置、参数和目标的偏差的管理活动。 控制选项： 允许对控制对象进行纠正影响，确保目标的有效实施。 控制功能： 作为实施反馈、及时采取措施影响管理对象、改变计划或目标的一种手段。 控制任务： 提供原始计划设定的期望与公司真实绩效之间的反馈。 控制系统特点： 它们将实际成就与预测指标联系起来，然后确定偏差，以纠正负面后果或在结果为正面时增加效果。 主要控制阶段： - 测量实际获得的结果； - 设定标准，要达到的基准； - 将实现的指标与计划的指标进行比较。 控制类型。 1. 初步控制。 在实际开始工作之前完成。 进行初步控制的主要手段是执行既定的规则、程序和行为准则。 在进行初步控制时，可以检测和预测各个点与标准的偏差。 预控品种： - 诊断控制 包括诸如仪表、标准、警告信号等概念，表明组织中的某些事情是不正确的； - 治疗控制 不仅可以检测与标准的偏差，还可以采取纠正措施。 2. 电流控制 在工作过程中实施，允许您排除与计划和指令的偏差。 管理人员需要反馈来进行持续控制。 所有反馈系统都有目标，使用外部资源供内部使用，监控偏差以实现这些目标。 3. 最终控制。 最终控制的目的是帮助防止将来出现错误。 在最终控制过程中，工作完成后使用反馈。 最终控制的机会：为管理层提供规划信息，以防将来拟开展类似工作并有助于激励。 控制功能不是管理组织的整个过程的最后阶段。 实际上，这样的最终目的地根本不存在，因为任何管理职能都是由另一个职能驱动的。 高级管理人员将大部分工作时间花在计划和控制职能上，而低级管理人员则将更多时间用于招聘和组织工作。 但在各级管理中，他们使用并执行所有 4 种管理功能：计划、组织、激励和控制。 35. 主要控制阶段 控制过程的第一阶段 - 标准的定义，即具体的、可衡量的目标。 对于管理，应以管理对象所有主要领域的有效性指标的形式创建标准。 第二阶段 - 衡量组织和人员取得的实际成果。 第三阶段 - 将绩效指标与既定标准进行比较，确定与既定规范的允许偏差范围。 只有与既定标准的重大偏差才会导致采取纠正措施。 此类行为包括：改变系统的内部变量、修改标准或不干预系统的运行。 在实施控制程序时，管理者必须考虑人们的行为。 监控员工的行为会对他们产生积极和消极的影响。 在某些情况下，控制可能导致发布不正确的信息。 由于控制 突出三个要点： - 标准和准则的形成； - 测量实际性能结果； - 比较实际结果和计划结果。 有效控制的主要特点。 1.控制的战略方向是组织整体优先事项的显示和维护。 2. 遵守流程。 控制应公正地衡量和评估在组织发展的特定阶段什么对组织很重要。 3. 关注结果。 控制的最终目标是收集信息、定义标准和发现问题，以解决组织面临的问题。 有效的控制有助于目标的实现。 4. 简单。 有效的控制必须适合与控制系统交互和实施控制系统的人员的需求和能力。 5. 控制必须足够灵活并适应环境和组织内部的变化。 6. 测量或评估的及时性。 7. 盈利能力。 有必要清楚地监控组织中的控制成本。 8. 控制不仅应由领导进行，还应由组织的工作人员进行，即最好的控制是自我控制。 要增加控制的可靠性，就需要扩大人员权限的边界。 在从事国际活动的组织中实施控制。 在这样的组织中，控制是一个相当复杂的过程，并且有其自身的特点。 首先，因为不同领域的大量活动和交流障碍。 如果在组织总部和国外定期组织负责管理人员的会议，控制的有效性将大大提高。 需要考虑的是，对于那些他们不处理、不了解其特点和特点的问题，外国管理者不应该负责解决这些问题。 36. 管理会计系统“直接成本法” 管理会计系统“直接成本法”的主要思想 是将所有成本分为固定成本和可变成本。 此外，生产成本中仅包含可变成本。 制造和销售产品的生产成本包括 可变生产成本， 直接取决于生产的技术过程和组织。 此外，根据变动成本，估计报告期初和期末在仓库的产成品余额以及在制品。 固定成本 与生产过程没有直接关系，因此不计入生产成本。 固定成本单独核算，报告期届满后全部冲销，以减少本报告期产品销售利润。 边际利润 是销售收入与可变成本之间的差额。 边际利润 是用于支付固定成本和产生利润的剩余收入部分。 管理会计制度“直接成本法”的优势。 1.“直接成本核算”会计系统让您可以详细而定性地分析生产成本（成本）、产量、边际收益（固定成本和利润之和）和利润之间的依赖关系。 2.系统非常关注成本对产量或产能利用率的依赖形式，让您可以找到盈利能力比平均水平更高或更低的产品，提供让您快速调整生产方向的信息随着市场的变化。 3.系统“直接成本核算”让您解决管理组织的战略任务。 4. 系统提供以下数据： - 制定投资和创新计划（减少或多样化生产能力、购买新设备等）； - 解决为刚刚生产和已在市场上销售的产品制定和调节价格的问题； - 根据最大边际收入标准优化生产计划； - 做出关于接收额外订单等的决定。 5.“直接成本核算”系统的一个重要优势是可以在它的帮助下组织可靠和高质量的成本控制。 管理会计系统“直接成本法”的优势 与少量成本要素和项目相关联，可以加强对可变成本支出的控制。 管理会计制度“直接成本法”的弊端： - 制成品的实际成本大小与按可变成本项目计算的“减少”成本指标之间存在差异，这大大降低了会计的可靠性； - 本期利润总额存在重大错报； - 难以确定计算要素的命名或将成本分为可变成本和固定成本； - 财务会计结果与生产会计结果之间的差异。 37. 战略及其特点 这个词的历史。 最初，“战略”一词指的是一个人（军队指挥官）的角色。 后来，这个概念获得了新的含义——“军事指挥的艺术”，即它表征了履行指挥官角色所必需的心理和行为技能。 随后，该术语开始表示任何管理技能和建立统一的综合管理系统。 最流行的是下面的定义 战略 是实现与组织的目标和目的相一致的长期结果的管理计划。 有效的组织战略的主要组成部分。 1. 组织的主要目标和实现这些目标的可能途径。 2. 指导或限制活动范围的最重要的政策要素。 3. 旨在实现既定目标且不超出所选政策的主要行动顺序。 战略规划的特点。 1、有效的策略是围绕几个基本概念和方向形成的，具有连贯性、平衡性和一定的重点。 有些方向是暂时的，有些则一直持续到战略实施结束。 组织所有部门的活动必须以这样一种方式进行协调，即组织坚持共同的、预先确定的行动方针，以进一步发展和在市场上取得稳定的地位，并实施高效和有利可图的活动. 2.战略的本质是建立一个足够强大（并且可能具有灵活性）的位置，使组织能够在组织内部和外部环境存在障碍的情况下实现其目标。 应确定措施以消除或最小化这些干扰的影响。 3. 在任何大型组织中，都必须有相互关联和相互支持的战略层次结构。 这些策略中的每一个都应该或多或少完整，并对应于既定的权力下放水平。 但是，这些策略中的每一个都必须与更高级别的策略保持一致。 每个经过深思熟虑的战略都必须包括对其所有组成部分的系统审查。 这对于监测活动早期阶段的进展并及时纠正和消除缺陷是必要的。 各种战略规划。 1. 自下而上的战略规划 公司管理层提出战略思路并制定总体发展预测，规划部门建立单一形式的规划文件、计算方法和经济论证，并协调结构单位的工作。 此程序最常用于大型股份制公司。 2. 自上而下的战略规划 计划部门向车间和行业通报制定计划的初步信息，并为最重要的指标（销量、支出限额、利润）设定任务。 38. 战略规划 策略计划 - 这是企业战略管理的基础，为特定时期（通常为一年至十年）的组织活动制定方向。 在 70-90 年代。 XNUMX世纪许多组织选择了分散管理和农场规划的道路。 科学技术规划（研究、开发新一代设备和基础技术）和财务政策（投资、贷款、发行股票、购买和出售大量财产和证券）仍由管理层负责公司。 宏观层面的战略规划 从事预测整个国家或大区域经济的结构变化和基本比例。 微观层面的战略规划 - 发展公司整体生产的科学技术水平和竞争力，评估投资、投资回报、利润及其分配，以及评估从原材料采购到生产过程的特定商品的生产过程销售成品和服务。 规划的主要目的 - 在预定的时间段内协调公司的各个发展方向。 计划的实施 - 一种有效组织组织的手段。 该计划应根据市场情况进行调整。 评估部门绩效的不是完成百分比，更不用说计划的超额完成，而是交付计划的完成情况、产品质量（每 100 件产品的缺陷数量）、生产能力的使用情况、水平和动态生产成本和利润（零件、半成品、服务等的公司内部结算价格）。 战略计划的组成： 1) 6-15 年的长期预测（关于市场结构和需求、设备和技术、生产及其社会经济后果的合理概率假设）； 2）3-5年的发展规划，按年细分； 3) 解决最重要问题的针对性方案。 战略五年计划的结构。 1. 组织的发展目标。 2.投资和生产更新。 3.提高资源利用的方向。 4、改进管理。 5、提高组织竞争力的问题及解决办法。 6. 公司结构单位和组织战略项目之间的资源分配。 7、公司透视地标和结构单元在生产效率方面的任务。 企业战略规划的阶段。 1. 基于市场研究和竞争力评估的组织发展预测。 2. 披露影响市场地位改善的主要问题，证实解决方案的选择，评估特定选择的可能后果。 3. 制定制定发展目标和相关监管指标的长期计划。 4. 战略管理领域的目标计划。 39. 战略的积极和消极观点 战略的主要特点。 1. “战略是组织的特征。” 积极时刻： 战略概述了组织的性质并显示了其独特的特征。 该策略允许您考虑组织如何开展业务。 消极点： 通过其战略来描述一个组织的特征可能过于简单化，从而忽视了系统的范围和复杂性。 2.“战略定方向”。 积极时刻： 战略的主要意义是在组织的外部和内部环境的现有条件下，引导组织走上正确的发展道路。 消极点： 战略路线可以通过评估整体情况而不考虑与详细考虑某些特别重要的点相关的某些特征来隐藏潜在的危险。 3.“战略协调组织的努力。” 积极时刻： 该战略有助于协调整个组织的活动以及协调其各个部门的活动。 消极点： 过多的努力协调会导致忽视本组织的新机遇。 4.“战略提供逻辑”。 积极时刻： 战略有助于消除不确定性，并为组织的管理提供秩序。 消极点： 任何战略，任何理论，都是一种扭曲现实的简化，因为它没有详细考虑组织管理中的要点，而只突出了组织行动的大方向。 战略对组织的作用。 随着策略的采用，主要问题被消除，人们在决定了主要的事情之后，开始关注细节。 领导者必须利用他作为组织负责人可用的一切手段来加强现有的发展联系的前景，以获得重要信息，谈判和签订合同以加强赢得的职位等。 战略在组织中的应用特点。 外部环境的不断变化导致市场利基的变化，有助于新机遇的发展。 多亏了这一点，在所采用的策略中所有具有建设性和有效性的东西最终都会变成几乎相反的东西。 对战略实施的支持意味着及时应对外部环境变化的能力。 任何改变对组织来说都是非常昂贵的，尤其是不仅要升级过时的设备，还要改变通常的思维方式。 战略的智力特征常常使组织的领导层难以意识到其观点和计划已失去相关性这一事实。 以上这些都说明了战略和战略管理对于组织的重要作用，因为它在很长一段时间内形成了企业的长期进程。 40. 战略管理的缺陷 战略管理的主要缺点。 1. 战略管理无法准确详细地描绘未来。 战略管理中对组织的预期未来的描述，不是对其内部状态和在外部环境中的位置的详细描述，而是对组织未来应该处于的状态的一组要求。 2. 战略管理不能简化为一般规则、程序和方案的体系。 没有概念可以说明在解决某些问题或某些情况下应该做什么和如何做。 战略管理 - 这是一种商业和管理的某种意识形态，每个管理者都以自己的方式理解。 对于问题分析和战略选择，以及战略规划的实施和战略的实际执行，有许多指导方针、规则和逻辑图。 实践中的战略管理 - 这是： - 员工的高度专业性和创造力； - 结合高层管理人员的直觉和艺术，带领组织实现战略目标； - 让所有员工参与组织任务的实施，并寻找实现目标的最佳方式。 3. 战略管理过程在组织中发挥作用需要付出巨大的努力和时间和资源。 有必要引入和执行战略规划，以及创建分析环境并将组织纳入营销环境、公共关系等的服务。 4、战略预测错误的负面后果大大增加。 在尽可能短的时间内创造出绝对新产品的情况下，投资方向发生巨大变化，当新的商机突然出现而多年存在的机会消失时，错误预测的报应代价，因此，因为战略选择上的错误对组织来说往往是致命的。 如果组织选择了一条不可替代且不可改变的发展道路，也会发生这种情况。 5. 在实施战略管理时，主要重点往往放在战略规划上。 但这还不够，因为战略计划并不能确保其强制性成功实施。 战略管理的核心部分是战略计划的实施。 这涉及创建一种组织文化，使您能够实施战略，思考激励员工和组织工作条件的系统等。 在战略管理中，实施过程对计划有积极的反馈，这进一步增加了执行阶段的重要性。 在这方面，组织将无法转向战略管理，即使它有一个非常好的战略规划子系统，但不具备执行战略的能力。 41. 实施战略 制定组织战略后 并将其整合到战略计划中（有时与此阶段同时进行），开始实施旨在实现公司战略目标的具体措施。 战略实施过程的特点 因为它不是一个实施的过程，而只是组织战略实施和实现公司目标的基础。 有时会出现组织无法实施所选策略的情况。 未实施该策略的原因： - 不正确的分析，因此得出不正确的结论； - 组织外部环境的不可预见的变化； - 管理层无法利用组织现有的能力来实施战略。 对于人类潜能的利用尤其如此。 战略的实施 - 这是组织中战略变革的实施，将其转移到组织准备在生活中实施战略的位置。 战略的有效组织实施比战略本身的质量更重要。 单独使用任何一种战略管理方法都有一定的好处，但不能充分发挥每种特定方法的潜力，只能与其他战略管理工具一起实施。 单独使用一种或两种方法只会带来局部效果，并且通常会导致总体上的战略管理失望。 为了在现代条件下组织的成功运作，必须不分离，而是以复杂的方式使用战略管理的要素。 在实施战略的过程中，各级管理人员解决其分配的任务并执行分配给它的职能。 实施战略的过程应被视为战略管理的一个组成部分。 为了战略的有效实施，需要履行以下基本管理职能：计划、组织、激励和控制。 实施所选策略 可能需要在以下领域对公司的管理体系进行重大重组： - 业务流程（管理程序）； - 组织结构（权力分配）； - 经理和员工的思维方式和行为方式（从正式执行指令到实现战略目标的重新定位）。 在创建战略管理体系时，应该对组织进行更改，起初可能会产生负面看法。 向战略行为的转变需要在组织中工作的每个人重新思考组织的活动。 因此，公司管理层和员工缺乏对组织有效管理必要性的认识，以及缺乏进行组织变革的适当措施，可能会使任何改善组织管理的意图无效。 42. 战略与经营管理比较 战略和运营管理不同的主要特征。 1. 待解决问题的性质。 战略问题通常是非结构化的。 运营问题往往是结构化的，并且通常有类似物。 2. 风险程度。 与不正确的运营决策可能造成的损失相比，制定战略决策的风险要高得多，这可以解释为当前对战略实施结果的评估困难，当负面后果无法消除时，这一点变得明显很大的伤害。 3. 规律性。 制定战略是一个持续且不规则的过程。 改进战略的需要主要出现在危机情况、新想法和机会的情况下。 运营决策是在某些条件下更定期地做出的。 制定战术决策的过程通常是具有预定时间表的周期性过程。 4. 不确定。 制定和实施战略的不确定性程度远高于批准运营决策时的不确定性。 5. 大体时间。 策略是在相对较长的时间内创建的。 更快的解决方案涵盖更短的时间段。 6. 替代解决方案。 在制定战略决策时必须考虑的可能替代方案的数量比在运营管理过程中要多得多。 7. 发展水平。 该战略是在公司的最高管理层、公司总部和主要办事处制定的。 运营决策是在公司管理层的较低级别制定的。 8. 信息组件。 制定战略需要大量信息。 有必要考虑包含有关组织环境信息的大量不同数据。 经营决策信息主要是公司的内部信息，描述了已经发生的事件。 9. 从属。 战略决策是制定运营决策的基础。 战术是在所采用的战略框架内创建的，并为实现战略目标而实施。 10. 人员参与决策。 运营决策由中层管理人员制定和实施。 战略决策由公司的最高管理层制定。 11. 细节。 该战略是在全球范围内制定的，比运营决策要详细得多。 12. 评估决策的有效性。 所采用策略的有效性比运营决策的执行结果更难评估。 通常，战略决策的后果仅在一定时间后才会出现。 运营决策的后果通常接近于做出决策的那一刻，因此是可以预测的。 13. 利益在决策中占主导地位。 战略决策服从于公司利益。 在创建运营解决方案时，首先要考虑问题的功能方面。 43. 战略选择及其特点 任何组织都面临 4 个主要问题 战略选择， 尽管这些替代方案中的每一个都有大量的变体。 1. 增长有限。 大多数公司遵循的战略选择与有限的增长有关。 对于有限的增长战略，通常从已实现的位置设定目标，并根据通货膨胀进行修改。 2. 成长。 增长战略是通过在上一年指标水平之上每年显着增加短期和长期目标和指标来实施的。 增长战略是第二个最常选择的替代方案。 用于技术变化迅速、科技进步水平高的动态发展行业。 增长的多样性：内部和外部。 内部增长可以通过扩大产品范围来推动。 相关行业的外部增长可以以纵向或横向增长的形式出现。 增长可能导致不相关行业的公司合并。 近年来，最流行的增长形式是企业兼并。 3. 减少。 管理者最不可能选择的替代方案，有时被称为最后的策略，是减少策略。 策略的特点：接受目标的水平低于过去的水平。 对于大量公司而言，缩减规模可能意味着精简和重新调整运营重点的最佳方式。 影响战略选择的因素： 是时间因素。 它可以促成组织的成败，因为在错误的时间实施一个好想法不会产生预期的结果； - 风险。 有必要在组织中建立一个可接受的风险水平，并严格遵守这个可接受的规范并监控其偏差； - 对业主的反应。 在某些情况下，公司所有者在选择某种战略替代方案时会影响聘请管理层的决策； - 评估公司过去使用的策略。 很多时候，公司的管理层有意识或无意识地受到组织过去选择的策略的影响。 减少替代品。 1. 清算。 2. 剪掉多余的部分。 3. 减少和重新定位。 减持主要用于公司业绩不断恶化、经济不景气的情况下。 4.组合。 活跃于多个行业的大公司最常使用组合所有替代方案的策略。 组合策略是三种策略中任何一种的组合：有限增长、增长和收缩。 战略选择：为了有效的战略选择，领导者需要对组织的未来有远见。 必须仔细权衡和评估决定的所有优点和缺点。 44. 本组织的使命 使命 ——这就是组织存在的意义，表达了这个组织与其他组织的不同，它的社会角色。 构成组织使命的关键要素。 1. 组织计划开展的所有活动领域的定义。 2. 组织设定的战略目标，组织未来寻求实现的关键指标的定义。 3、人员能力和竞争优势。 使命确立了企业价值观的精髓。 这些价值观包括特殊的知识和技能。 4. 影响圈。 使命确定个人和组织的团体，与之合作有助于组织的发展。 五、本组织的主要活动。 6、组织未来计划实现的主要竞争优势。 还必须首先确定计划消除的主要缺点。 组织使命促成的任务。 1. 表达组织的目的。 2. 确定该组织与在同一市场中运营的其他组织有何不同。 3. 确定评估组织中执行的行动的标准。 4. 协调与组织相关的所有人员的利益。 5、有助于营造良好的企业氛围。 创建任务可以让您确定特定组织存在的目的。 作为一项规则，使命在组织的整个生命周期中保持不变。 使命宣言表格： 使命既可以用一个短语的形式制定，也可以由该组织的最高管理层以政策声明的形式制定。 该使命可用作公司向股东提交的年度报告中包含的代表文件，也可用作公司内部的创始文件。 特点： 制定使命的主要条件是公司人员的理解和接受。 在这方面，最好让公司员工参与任务发展过程。 创建任务时要考虑的因素： - 组织的外部和内部环境状况； - 组织的历史； - 组织用于实现其目标的资源； - 现有的活动方式； - 组织的显着特征。 初步任务说明 用一句话表达的关于组织做什么或想要做什么的想法。 在很多情况下，无法制定组织的使命。 这表明企业不平衡，组织内部没有共同的目标，各群体的利益没有相互联系，组织没有确定优先发展的领域。 如果公司的多个部门在不同的方向工作并且没有明确定义的目标和目标，以及组织人员的工作不一致，则最常遇到这种情况。 45. 本组织的内部环境 内部环境 - 影响公司地位和前景的组织及其内部主体的一组特征（其要素的优势、劣势以及它们之间的联系）。 内部环境的组成部分： 组织的任务和结构、使命、战略、目标、职能分配、资源、智力资本、管理风格、价值观、组织文化。 内部环境分析 是对一个组织的方法评估，旨在确定其战略优势和劣势，包括五个主要要素。 1. 营销。 在考虑营销活动时，应注意以下几点： - 市场人口统计数据； - 组织占据的市场份额； - 产品范围的种类和质量； - 产品的有效销售； - 市场研究和开发； - 组织的竞争力； - 售前和售后客服； - 商品的广告和促销。 2. 财务/会计。 对财务状况的分析包括对公司的财务审计，考虑对组织进行财务控制的过程。 应注意机构是使用自有资金还是借入资金，其资产负债表利润是多少，是否有拖欠员工薪酬。 对财务状况的详细分析有助于识别组织中现有和潜在的内部弱点，以及与竞争公司相比组织的位置。 3. 操作。 公司在市场上稳定运作的一个必要组成部分是不断分析公司的运营管理。 有必要考虑这个过程的技术和组织特征。 4. 人力资源。 组织的员工是组织内部环境的重要组成部分之一。 在分析时，有必要考虑管理层和普通员工的能力水平和专业资格，以及组织中存在的领导风格。 此外，有必要考虑对组织人员活动的评估，以及他们对管理和决策的参与。 然后必须确定弱点并采取适当的纠正措施。 5. 公司文化和形象。 组织的文化包括习俗、习俗、组织中的期望以及组织中的氛围。 公司的形象，无论是在组织内部还是外部，都是它在员工、客户和公众舆论的帮助下创造的印象。 这种印象鼓励客户从具有正面形象的公司购买产品。 员工的任务是不断保持这种形象。 为此，公司管理层必须向员工传达公司活动的使命和目标，说明其重要性和意义，并确定一套行动来完成分配给员工的任务。 46.组织的外部环境 任何组织 位于外部环境中并在外部环境中运行， 这是组织的资源来源。 反过来，组织本身将其活动的结果导向外部环境。 组织与外部环境处于不断的关系和相互作用中。 外部因素影响组织内的所有要素和流程。 它们可以分为两类：一般外部环境因素（宏观环境因素）和组织直接（业务）环境因素。 为组织所在环境创造条件的宏观环境因素： 1) 经济的， 描述国家经济状况（GDP 价值、通货膨胀率、失业率、自然资源、气候、劳动力教育水平、工资价值）； 2) 合法的， 一套建立法律规范和关系框架的法律和其他法规，以及它们的实际实施（允许您确定与其他主体的行为和关系的允许边界）； 3) 政治的， 确定社会发展的方向和方法（主导的政治意识形态、政府的稳定性、反对派的力量）； 4) 社会现象和过程 （人们的工作态度和生活质量、价值观、传统和民族特点、社会人口结构、教育水平）； 5) 技术， 由科技进步（科技发展、创新、生产现代化）的发展决定。 个体因素对不同组织的影响程度不相等（由于组织的规模、地理位置、行业从属关系），因此需要根据对组织的影响程度对因素进行排序，并进行适当的监测其中。 组织的直接环境中的因素： 1) 买家。 通过对买家的研究，组织可以了解哪种产品、多大数量的需求量最大、买家的范围有多大、是否有可能扩大产品的生产和营销、产品的竞争力； 2) 供应商。 研究供应商的活动和潜力使组织能够确保其工作的效率，减少对不道德供应商的依赖的可能性，确保所需的成本和产品质量水平； 3) 竞争对手。 与他们一起，该组织正在为资源和市场而战。 重要的是要考虑行业内竞争对手和生产替代产品的竞争对手的成功。 一个组织可以通过深化专业化、降低成本、利用产品和生产的特点等来保证自身竞争力的增长； 4) 劳动力市场 为组织提供具有必要专业和资格、教育水平等的人员。 环境因素的特点是复杂性和活力。 外部环境的复杂性取决于有多少因素影响组织的运作，以及这些因素之间的相似程度。 外部环境的活力以影响组织运作的因素变化的速度为特征。 47. 管理决策及其特点 管理决策 它是在可用选项和行动方案的替代方案中的有意识选择，弥合了组织当前和未来期望状态之间的差距。 这是一种管理工作，是一组相互关联的、有目的的和逻辑一致的管理行动，以确保管理任务的实施。 做出管理决策 组织的特点是： - 一个人进行的有意识和有目的的活动； - 基于事实和价值取向的行为； - 组织成员之间的互动过程； - 在组织环境的社会和政治状态框架内选择替代方案； - 整体管理过程的一部分； - 经理日常工作中不可避免的一部分； - 对所有其他管理职能的执行至关重要。 做任何决定时，都需要三点：直觉、判断和理性。 组织决策 是领导者为了履行岗位职责而必须做出的选择。 组织决策的目的是确保朝着为组织设定的任务前进。 组织决策可以分为两组：程序化的和非程序化的。 В 程序化解决方案 可能的替代方案的数量是有限的，必须在组织给出的指示内做出选择。 未编程的决定 - 这些是在一定程度上需要新情况的决定； 它们没有内部结构或与未知因素相关联。 直观的解决方案 只是在感觉它是正确的基础上做出的选择。 通常，随着经验的积累，直觉会加剧。 基于判断的决策在许多方面与直觉决策相似，但它们不仅基于直觉，还基于知识和积累的经验。 理性决策 基于对市场关系运作的经济规律、组织规律的研究； 科学方法在管理决策的分析、预测和经济论证中的应用。 由于决策是由人做出的，因此他们的性格反映了经理的个性。 在这方面，平衡的、冲动的、惰性的、冒险的和谨慎的决定是有区别的。 作者 冲动的决定 他们很容易产生无限数量的各种各样的想法，但无法正确地验证、评估和完善它们。 惰性溶液 是仔细搜索的结果。 在它们中，控制和改进活动胜过想法的产生，因此它们不是原创的。 冒险的决定 与冲动的不同之处在于，他们的作者不需要对他们的假设进行彻底的证实。 谨慎的决定 其特点是经理对所有选项的评估彻底，这是一种超临界的业务方法。 48. 管理决策的系统化 管理决策系统化的决定性时刻 是做出决定的条件，在这方面，所有决定分为： - 做出的决定 在确定的条件下 当经理对每个备选方案的结果充满信心时； - 做出的决定 在风险环境中 （不确定性），在这里经理可以确定每个备选方案的成功概率。 根据活动领域，有： - 经济决策 回答问题：生产什么、生产多少、生产成本的最佳水平、生产将为投资者和整个社会带来什么好处； - 组织 回答问题：生产的地理位置，需要什么场地，需要什么人员； - 技术 解决生产工艺选择、生产单位技术装备及其改进的问题； - 交际 涉及建立、维持和改善组织与外部环境主体关系的措施。 按到期日 决定的后果是长期的、中期的和短期的。 根据影响 发展前景 区分：运营、战术和战略管理决策。 按接受频率 一次性（随机）和重复的是有区别的。 按覆盖范围 - 一般（关于所有员工）和高度专业化的管理决策。 按功能 分配组织、协调、调节、激活和控制。 根据准备的形式，个人、团体和集体决策是有区别的。 在做出个人决策时，组织中的大多数决策都是在最高管理层做出的。 通过集体和集体的方法，管理决策是与员工共同做出的，并委托给管理层。 按难度等级： 简单和复杂的解决方案。 根据规定的严重程度： - 轮廓，仅大致指示下属的行动方案，并为他们提供广泛的选择实施技术和方法的空间； - 结构化意味着对下属行为的严格规范，只有在解决次要问题时才会表现出主动性； - 算法极其严格地规范下属的活动，实际上排除了主动权。 通过管理决策的方向 对象，它们分为外部和内部解决方案。 但是，管理决策不能改变外部环境的因素。 外部管理决策旨在纠正组织与外部世界的联系，以实现组织的使命或目标。 根据独特程度 所有管理决策都分为常规（非创造性）和独特（创造性）决策。 根据形式化和呈现的方法 管理决策可以采用文本文档、图形或数学模型的形式。 将制定的管理决策传达给执行者和利益相关者 通过传输方式 口头、书面和电子管理决策。 49. 影响管理层决策的因素 做出管理决策 受以下几组因素的影响。 1. 类别 正在解决的问题： - 标准问题， 其解决方案需要严格遵守某些标准。 以技能和能力发挥主要作用； - 典型问题 是根据一组特定的、预定的规则来解决的，在解决的过程中，有必要从现有的规则集中选择一个特定的、通常是唯一能让你成功的规则集； - 启发式问题 在解决问题时，您需要在某个地方找到，或者制定规则以自己解决问题以及随后的使用。 2. 使用条款： - 准稳定的， 或有利条件 - 在专家面前没有出现不可预见的情况，他保持在正常平静的环境中； - 极端， 即要求专家展示其所有品质的条件，并将用于判断其专业适合性； - 危机 条件，即当出现导致或可能导致正常性能指标中断（导致事故、灾难和类似现象）的不可预见的情况时。 3. 初始信息的充分性： - 如果初始信息不充分，需要寻找或综合初始信息以达到预期目标； - 足够数量的初始信息； - 对于过多的初始信息，专家应该能够仅识别必要的信息并仅使用它。 4. 初始信息的可靠性： - 明显不可靠， 不符合任务条件，识别不可靠不难； - 伪可靠， 与问题的条件相对应，但包含无法获得原问题正确解的信息； - 完全可靠 对应问题的条件，并允许获得原问题的正确解。 5. 问题规模： - 全球问题 - 整个地区的生命活动，整个地球都取决于它们的解决方案； - 局部问题 - 一小群人的生活活动，一个人取决于他们的决定； - 微观局部问题 - 个人的具体行为取决于他们的决定。 6. 技术设备： - 在没有必要的技术手段解决问题时缺席； - 可用于可持续和高质量决策的数量不足； - 供应充足。 普遍因素可以根据目标、新出现的问题、解决问题的条件由其他因素补充。 这些包括： - 问题的后果（资本密集度、效率、对某事的影响）； - 对组织的影响（决定的后果）； - 问题的紧迫性和时间限制； - 经理的能力和时间的使用程度； - 关注问题（参与者的动机和能力）； - 从外部解决问题的支持程度； - 问题的生命周期（问题可以自行解决还是在解决其他问题的过程中）。 50. 管理层决定的主要性质 质量管理下的决策 被理解为一组确保其成功实施的决策参数。 作为管理决策属性的一部分，以下是区分的： 1) 有效性 因为需要考虑与开发解决方案相关的所有因素和条件。 这是它在时间、资源和目标上的综合平衡：如果选择了错误的目标，错误会很快显现出来，调整也很容易。 实施者必须确信该决定是合理的； 2) 及时性 作为克服、消除、缓和新出现的矛盾的需要。 决定的及时性取决于做出决定的阶段：一开始，当冲突刚刚出现并且可以在不花费大量费用的情况下消除它； 在它已经成熟并获得尖锐、开放的形式，巨大的损失和成本已经是不可避免的时候，或者在什么都不能改变，只剩下计算损失和惩罚“开关者”的阶段； 3) 经济的解决方案 - 这些都是以最低成本获得高端结果，是在选择战略方向、驱动力和时机时实现了先进的管理理念； 4) 效率， 即决策应最充分地确保实现组织设定的目标； 5) 可行性， 即决策必须是现实可行的，不能做出不切实际的抽象决策。 做出的决定必须与执行它的团队的力量和手段相对应。 附加参数要求可以如下：一致性、特异性、合格性等。 管理决策的这些特性使得客观地回答以下问题成为可能： - 做什么（需要满足消费者的哪些新需求或满足旧需求需要达到什么质量水平）？ - 怎么做（什么技术）？ - 生产成本是多少？ - 数量和时间范围是多少？ - 在哪里（地点、生产设施、员工）？ - 以什么价格交付给谁？ - 它会给投资者和整个社会带来什么？ 客观经济状况 制定高质量的管理决策如下： ——领导者、管理者对管理对象发展的客观趋势的了解以及为组织的利益而使用它们的能力； - 定位国家、地区、城市经济发展的总体目标，并在此基础上确定其组织的具体任务； - 及时应对不断变化的形势和市场、国家、地区经济政策等提出的新任务的能力。 到质量水平 管理决策受两组因素的影响： - 情境因素， 与问题的意识相关：他们在做出决定之前采取行动，并且具有制定问题、预测后果的能力； - 行为因素： 负责人的管理风格、政治和社会经济环境、社会和法律规范、动机和利益、负责人的资格和个人特征。 在实现决策的有效性方面，将决策提交给执行者的方法发挥着特殊的作用。 51. 管理决策方法 做决定的过程 是管理活动的中心点之一。 当领导者遵循普遍接受的工作方法时，理性的问题解决是可能的。 他们包括 科学的方法， 在于通过观察、收集和分析信息，对问题本身及其解决方法提出假设。 科学方法给出了系统的导向，即揭示给定问题与组织本身的外部环境和内部变量之间的关系，从而可以查明问题的原因并找出问题的根源，也可以用数学建模。 在实践中，它被应用 制定和采用管理决策的许多科学方法： - 系统方法 涉及将对象研究为由外部环境和内部结构组成的系统。 组织和经济系统被认为是管理对象及其与外部环境的关系的统一体； - 逻辑方法 根据辩证（客观性、综合性和历史主义）和形式（同一性、不矛盾、充分证明、排除第三者）逻辑原则进行任何工作； - 生殖进化方法 专注于设施的不断恢复生产，以更低的成本满足需求。 每个新模型都应该比它取代的模型更好； - 创新方法 以激活创新为发展重点； - 复杂的方法 规定技术、环境、经济、组织、心理和管理的其他方面在相互联系中的同时发展； - 整合方法 旨在研究和加强子系统之间、控制对象生命周期阶段之间、控制级别之间、控制主体之间的横向关系； - 标准化方法 包括为管理目的建立任何系统通用的标准规范、规则和特征； - 营销方式 为解决任何问题的消费者提供控制子系统的方向； - 功能方法 在于需求被认为是满足消费者需要执行的功能的结果； - 结构方法 - 这是确定因素之间的重要性、优先级、方法、原则的整体，以建立合理的比例并提高决策的有效性； - 情境方法 注重各种参数和控制方式的适用性，是由具体地点、具体时间的具体情况决定的； - 规范方法 是为管理体系的所有子系统建立管理标准； - 优化方法 包括使用运筹学、工程计算、统计方法、专家评估等方法从定性评估到定量评估的过渡； - 行为方法 是帮助员工创造自己管理组织的机会； - 商业方法 是最复杂最复杂的，因为每个人对这种方法、个人的教养和教育都有自己的理解。 52. 解决方案的优化和建模方法 优化管理决策 分析是在分析的基础上进行的，也就是将整体分解为元素，并建立它们之间的关系。 优化管理决策的方法： - 比较法 允许您评估组织的工作，确定与计划指标的偏差，确定其原因并确定储备。 比较需要确保比较指标的可比性； - 因子分析 - 确定因素对功能或有效特征的影响强度的程序，以便对因素进行排序，从而制定改进功能的组织和技术措施计划； - 指数法 用于研究单个要素不可估量的复杂现象，并允许按因子分解概括指标的偏差，因子的个数应等于XNUMX，分析指标表示为产品; - 平衡法 涉及经济活动相关指标的比较，以澄清和衡量它们的相互影响，计算提高生产效率的储备； - 链置换法 包括通过将因子因子的基本值依次替换为实际值，获得多个泛化指标的调整值； - 消除法 允许您显示一个因素对生产和经济活动的一般指标的影响，排除其他因素的影响； - 功能成本分析 - 这是一种系统研究的方法，根据对象的目的应用，以增加对象生命周期内单位总成本的效益； - 经济和数学方法 用于选择在当前或计划的经济条件下确定经济决策的最佳选项。 经济和数学建模是用数学模型表达经济现象的过程。 经济模型是使用科学抽象的经济现象或过程的示意图，反映其特征。 数学模型是解决任何活动的优化问题的主要工具。 现象和过程的数学建模使得对研究对象有一个清晰的认识成为可能。 决策模型： - 一个合理的模型包括选择这样一个可以为组织带来最大利益的替代方案； - 有限理性模型假设经理的理性愿望取决于认知、习惯和偏见的可能性（个人限制）以及组织的目标（组织限制）； - 政治模式通常反映了组织成员首先将个人利益最大化的愿望。 建模过程分为三个阶段： 1) 分析所研究的对象、现象或过程中固有的模式，以及关于其结构和特征的经验数据； 2) 确定解决问题的方法； 3) 分析所得结果。 备选方案的选择完成了决策过程。 53. 营销服务在企业中的作用 市场营销 - 这一方面是制定和实施影响该组织生产的商品或服务市场的措施，另一方面是调整生产活动的方向，确定生产的规模和性质，销售量。 营销促进最能满足市场需求的产品或服务的创造和销售，以及对消费者、需求和市场的影响，以优化利润量。 营销服务在企业中的作用体现在其功能上： - 分析性的，包括研究市场、由承包商、竞争对手、中间商形成的结构以及公司的一般（内部和外部）情况； - 生产，涉及新产品的开发、质量管理和成品的竞争力； - 营销、“领导”组织产品分销、服务、价格政策的系统； - 与营销活动的规划、组织、控制相关的管理，旨在建立、加强和维持与中间商和买家的互利关系。 企业营销服务的结构和数量是由企业净利润的大小、所生产产品的数量和复杂程度、市场数量等因素决定的。 企业营销服务的任务： 1) 在制定企业的市场战略时： - 市场状况、组织竞争优势因素的分析和预测； 竞争对手同类产品的质量和资源密集度、组织和技术水平； - 分析组织与外部环境的联系； - 预测公司商品的再生产周期、未来商品的价格和竞争力等； 2) 在实施营销理念的过程中： - 协调组织管理体系的结构和内容； - 参与组织和生产结构、法规和工作描述的设计和开发； - 输出营销控制； - 非经济活动分析； - 价格、合同和协议等的协调； 3) 在组织产品广告和促销时： - 定义广告的目标、方法、规则和手段； - 广告代理和服务的工作组织； 促进商品销售和利润增长等。 4) 在提供市场研究的过程中： - 组织营销服务结构的发展和改进； - 信息支持和营销研究监管框架的创建； - 研究人员配备； - 提供技术手段； - 确保组织营销服务的内部和外部沟通。 营销是确保实现组织目标和使命的条件。 营销目标是动态的，并且会根据管理阶段（包括反危机管理）、不断变化的市场需求、价格、通货膨胀和其他过程进行调整。 营销信息和营销建议被视为制定管理决策的基本信息，旨在发展、稳定或克服危机中的组织。 54. 营销管理概念 美国研究员 F. Kotler 确定了五个概念 市场营销管理。 1. 生产改进理念： 消费者会更喜欢随手可得且价格合理的商品。 这需要努力改进其生产和分销的技术、技术和组织，以降低成本。 如果需求超过供应并且有降低成本的真正机会，这种方法是合适的。 2. 产品开发理念： 消费者将青睐具有更好性能和特性的最高质量的产品。 产品的概念是制造商关于正在创造的产品及其市场机会的基本思想系统。 这样的产品可能是消费者认为重要的创新，或者是对现有产品的修改。 产品管理过程涉及在其生命周期的每个阶段对其概念、品牌名称、包装、服务水平、分类、公司行动做出决定。 3. 加大商业力度的理念， 其本质是，如果没有积极的广告和卖家的额外激励，消费者不会购买足够数量的商品。 广告 - 一种服务于市场并通过告知消费者属性和产品质量来刺激需求和向消费者推广产品的沟通形式。 广告的主要功能是在生产者和消费者之间建立和维护灵活可靠的通信链接。 广告可以被视为一种确保生产和市场关系发展的管理手段。 促销是一套影响消费者以“推动”他购买的措施，制造商为了刺激销售（降价；优惠条件下的信用；奖金，除购买之外的免费商品；样品赠品；样品、品尝、竞赛、彩票）。 4. 营销理念， 据此，实现组织目标的关键是正确识别目标市场的需求和要求，并确保以比竞争对手更有效和更有成效的方式满足它们。 这个概念来自消费者的需求和他们的主权。 消费者需求和要求的确定是根据以下原则进行的： - 考虑消费者的社会因素（国籍、性别、年龄、婚姻状况、文化、属于特定社会群体）； - 考虑经济因素（收入水平、获得贷款的可能性和条件、消费水平、福利）； - 考虑地理因素（位置、气候特征）； - 心理，其影响在很大程度上取决于年龄和性别（对新事物的态度、广告、健康等）； - 考虑消费者的动机（价格、质量、服务、品牌）。 5. 社会和道德营销的概念，它以同时维护和加强每个消费者和整个社会的福祉等条件补充了先前概念的规定。 55. 营销与管理的关系 营销的主要原则 - 以消费者和他的需求为导向，他们的形成和最大的满足。 这一原则在生产和经济活动的所有领域的实施都是通过管理来进行的，管理的主要功能是：目标设定、计划、组织、激励和控制。 营销的主要目标 - 确定特定产品的需求量，以销量和市场份额表示，并通过营销手段促进其实现。 管理的主要目标 - 通过使用管理人员在联合生产和经济活动中的互动影响管理中固有的方法，确保组织在实现其使命和目标方面的可持续发展。 在将组织作为一个完整的社会经济系统进行研究时 营销与管理的关系 被视为整体的一部分。 同时，营销可以是一个独立的职能组织——营销中心、代理机构、咨询机构的管理体系。 营销职能 在于通过其组织和经济条件来研究和形成生殖过程的实施，确保其连续性，降低成本和足以满足组织发展的效率水平。 这一切都让我们将营销视为一个重要的条件和一个重要的反危机管理储备。 在反危机管理中寻找经济危机的出路阶段，营销过程中用于识别组织的市场机会、优势和劣势的手段和方法的复杂性，以及广泛的综合分析关于社会经济过程动态的信息是必不可少的。 使用与特定产品和市场相关的营销组合，以及开发它们相互作用的选项，可以找出组织的营销机会和市场危险，作为制定组织目标和战略的基本信息。市场行为。 制定反危机政策， 营销经理依赖于组织的内部因素：生产和技术特征； 资源潜力； 内部气氛的性质； 管理组件的开发水平； 预测; 规划; 信息支持； 员工激励； 集权和分权等过程。营销和管理有 国际化的性格， 与此同时，营销的作用随着信息技术的广泛引入而增加。 竞争不仅涉及商品及其技术，还涉及管理类型及其要素：规划系统、广告、信息技术、通信系统、激励、激励和人员的专业性。 目前，营销概念更多地被大公司以及消费品制造商使用。 组织组建营销部门或引进营销经理职位； 制定营销计划并进行某些类型的研究。 56. 商品的质量和竞争力 竞争的 是一种产品，消费者和成本属性的综合确保了它的商业成功。 产品质量等级 - 其竞争力的最重要特征。 产品的竞争力和质量通常是等号的。 “质量”和“竞争力”这两个概念之间有着密切的关系。 他们服务 评估特定劳动的结果及其社会效用。 它们的共同点是，它们是通过一组产品属性来定义的，代表了随着社会需求的发展和技术进步而变化的动态特征。 然而，尽管关系密切，但不可能将“竞争力”和“质量”这两个概念完全等同起来。 质量 - 产品或其他对象的一组属性和特性，使其能够满足条件或隐含的需求。 商店产品 - 是劳动产品的一组有用属性，使该产品成为消费对象。 在存在严格定义的竞争需求的情况下，每个消费品的特征不仅在于满足它的能力，还在于其效用程度。 与质量相比，产品的竞争力仅由给定购买者毫无疑问的利益（效用）并确保满足每个需求的特定属性的总和决定，而其他特征不被考虑在内. 超出这些利益的产品的所有特征在评估竞争力时都被认为在给定的竞争条件下与产品无关。 从质量的角度 仅比较同质商品，从评估竞争力的角度来看，大大缩小了商品分类的范围，将特定需求作为比较的基础。 同时，异质商品的比较也是可能的，因为它们只是满足相同需求的不同方式。 产品质量和竞争力之间的下一个区别是它们的 分类差异。 产品竞争力是一个重要的市场类别。 质量不仅是市场经济固有的范畴。 因此，商品的竞争力更具动态性和多变性。 由于产品质量特性的不变性，其竞争力在市场变化、竞争厂商和竞品的行为、价格波动、广告影响等外部因素的影响下会出现较大范围的变化。 与质量相比，产品竞争力的水平，以及与竞争对手相比揭示产品直接消费者价值的参数，还取决于产品的外部特性，而不是由其特性决定：交货时间； 服务质量、广告； 竞争商品竞争力水平的提高（降低）、供需比例的变化、金融状况等。 57. 定价的概念 价格决定生产结构， 对物质流动的流动、大宗商品的分配以及人民的福祉水平具有决定性的影响。 定价领域的管理活动对象是： 1）定价政策的形成，它可以有三个指导方针： - 扩大销售和市场份额； - 利润最大化和快速现金流； - 维持现有市场地位； 2) 确定或改变制成品和新奇产品的价格水平； 3) 补贴、折扣等的申请程序。 定价政策以“销售”为导向 通过基于低价的渗透战略。 它使您可以吸引更多客户并获得重要的市场份额。 如果需求是弹性的，这种方法是合理的； 显着的规模经济是可能的； 市场容量大； 低价不会吸引新的竞争者。 以利润为导向的定价政策 建议两个选项。 1. 最大化销售单位产品收入的愿望。 2. 从所有产品的销售中获利。 销售单位产品的高利润是由于向对其新颖性和质量感兴趣的消费者出售昂贵的名牌商品。 因此，实施了“脱脂”策略。 如果定价政策的重点是维持公司的地位，那么就需要使用降价策略。 只要能覆盖生产成本，就可以使用它，甚至可以使用更长的时间。 低廉的价格让您在产品开发初期形成可靠的销售，提供稳定的长期利润并限制竞争对手的能力。 价格管理 可以通过设立附加费和折扣来实施。 折扣类型： 现金销售； 用于购买大宗货物； 由中介转售； 季节性； 在展会上； 用于运送旧货； 作为广告。 价格很少稳定。 如果产品需求量很大并且没有真正的竞争对手，则价格上涨是合适的。 为了增加公司的利润 可能会使用价格歧视，即根据购买者的地点、时间和类别以不同的价格出售商品。 价格类型。 1. 产品的最高边际价格。 2. 对流行品牌的新产品采用“撇脂”策略定价。 3.按照扎实推向市场的策略定价。 无论新产品的质量水平如何，这个价格通常低于竞争对手的价格。 4. 给定卖方的给定分类中一个参数系列的商品的阶梯价格。 5.市场领先价格。 6. 非常优质的商品，享有盛誉，价格非常高。 7.心理成本。 8. 补充组件的价格。 9. 调整后的价格考虑到：运输成本； 消费条件的地理和区域特征； 货物初始交付的基点； 折扣； 竞争对手的需求和价格的变化。 战略定价问题通常是在营销研究阶段决定的。 58. 基本定价方法 价格确定方法。 1. 基于产品的成本（C）和盈利能力（R）： 
2.基于保证企业盈亏平衡的利润率（Pn）的建立，前提是生产成本是最优的： C \uXNUMXd C + 星期一。 3. 基于专家对产品质量和需求的评估（考虑供需规律的运作）： 
其中 n 是专家的数量 - 该领域的专家（至少 7 名）； - 第 i 个专家设定的商品价格。 4.根据竞争规律分析竞争对手的价格动态，并对其产品进行初步广告销售。 5. 基于封闭式拍卖。 6、数学和统计方法：C=f(Xi)，其中Xi是产品的第i个参数。 采用任何方法时，必须至少提前 5 年研究市场，预测竞争对手产品的发展，预测公司生产的组织和技术水平。 定价阶段： - 市场调查; - 预测企业的组织和技术发展； - 计算自身成本和限价； - 预测竞争对手的价格； - 根据上述建议为您的产品定价。 影响测定方法的因素： 技术（产品的质量或有益效果）； 经济（成本、通货膨胀、税收）； 社会（人均国内生产总值、贫困率）； 心理（价值、意识等）； 组织（形式、条件、销量）； 政治（倾销以征服市场）。 根据表现的范围，因素分为： - 外部：在市场参数、生产要素方面的竞争优势； - 内部：制造组织在系统内的竞争优势。 按因素的表现形式： - 创新（为新产品或新技术引入专利，新管理方法的专有技术）； - 对象的统一和标准化（增加生产程序）。 根据生命周期的阶段： - 战略营销（优化资源节约，制定标准）； - 研发（提高可制造性）； - OTPP（改进制造技术）； - 生产（引入产品质量控制的统计方法以减少废品）； - 流通（提高产品服务质量，缩短产品销售周期）； - 操作（消耗）。 根据市场的结构（形式）： 垄断（原创专利产品的创造）； 寡头垄断（提高产品信息质量）； 垄断竞争（预测主要竞争对手的价格）； 纯（完美）竞争（供需研究、监控、运营管理）。 因素的持续时间决定了它们的类型： 战略（创新、生产自动化）； 战术（提高战术营销工作的质量）； 运营（实施降低单价的措施、会计、控制和激励）。 59. 认证及其特点 产品认证 - 合格评定程序，独立于制造商（卖方）和消费者的组织通过该程序以书面形式证明产品符合既定要求。 认证目标： - 为企业、企业家的活动以及参与国际科技合作和国际贸易创造条件； - 协助消费者选择合适的产品； - 保护消费者免受制造商的不诚实行为； - 控制环境、生命和健康的产品安全； - 确认制造商声明的产品质量指标等。 认证与第三方的行为相关，第三方是被认为独立于所考虑问题的各方的个人或机构。 合格评定活动进行得当，表明存在具有一定规则、程序和管理的严格认证体系。 显着扩大了符合性认证的范围。 目前，产品、流程和服务均受其约束，包括企业和人员的质量管理流程。 认证可以是强制性的或自愿的。 强制性认证是控制产品安全的一种手段。 自愿认证有助于提高产品的竞争力。 国际标准化组织定义了八种认证方案 第三者： 1）产品样品检测（在独立的检测实验室或中心）； 2）基于对公开市场采购的企业产品样品的监管（长期控制，产品在销售过程中的选择性测试）对产品样品进行检测和后续控制； 3) 产品样品的检测和后续控制基于企业样品的监督，生产阶段的控制（如果制造商和消费者之间存在直接联系，没有贸易和中介组织的服务，则使用）； 4) 对在公开市场上购买并从企业收到的样品进行监督的产品样品检测和后续控制（结合第二和第三个认证模式）； 5) 产品样品测试和工厂质量管理评估以及基于工厂质量管理监督和从工厂和公开市场收到的样品测试的后续控制（需要在企业建立质量控制系统，以便减少缺陷）； 6) 只对工厂质量管理进行考核； 7) 产品批次验证（独立实验室综合测试）。 考虑到安全性、人体工程学和环境影响，检查所有操作参数。 产品控制是选择性的； 8) 100% 控制。 60. 管理心理学 管理心理学 研究组织中工人的等级关系，以及优化这些关系的条件，以提高劳动生产率、工人和劳动集体的个人发展。 心理因素包括： - 团队的道德和心理氛围； - 员工的凝聚力； - 团队中人员的心理相容性； - 团队对其成员的心理压力程度，顺从的程度。 论道德心理氛围的形成 影响人们活动的许多环境和动机（这个团队成立和工作的目标；实现目标的方式和方法；普遍接受的关系规范和规则；工作和职责的公平分配等）。 在团队中营造良好的心理氛围很重要 领导风格。 如果领导者精力充沛、目标明确、知道如何影响人们以使他们团结起来，则团队会更快地团结起来。 更好的是，如果经理已经成为团队的领导者，他们会追随他，相信他，模仿他，团结在他和他的想法周围。 管理薄弱，这个过程比较慢，未来需要更多的努力来团结团队。 心理相容性 团队中的员工是在以下条件下实现的： - 性格的兼容性，气质类型； - 团队中所有员工的高专业水平。 经理必须： - 了解和利用人们的倾向、他们的立场来建立信任； - 分配工作和责任，使任何人都无法享受他人的工作成果； - 为人们的人身安全创造条件； - 促进工作中的互助和支持意识的出现； - 消除引起人们破坏活动的原因； - 培养员工对团队行为的责任感； - 确保传播客观信息； - 形成对工作的控制系统。 心理压力水平 集体对其成员的影响以及从众的程度（观点的相似性）取决于员工的道德和心理氛围、凝聚力和相容性。 在这里，重要的是使用这种心理影响工具作为工作集体的意见。 从众的程度取决于团队的数量组成。 在实践中 经理使用两种主要的团队管理方法。 1、德尔菲法，其本质是每个员工单独针对一个问题工作，对工作结果进行共同、集体的分析和评估，并制定出单一的解决问题的方法。 2.头脑风暴法——作为一种心理压力的方法，是员工个人的经验、专业和创造力对团队其他成员产生积极的影响，为他们打开了运动和发展的可能性。 61. 质量管理 E.戴明在1950年制定了以下质量管理基本假设。 1. 永久目标 - 提高产品和服务的质量。 这个过程必须连续和系统地进行。 同时，要确保：资源合理配置、满足长期需求、产品竞争力、业务增长、就业和创造新的就业机会。 2. 采用新理念。 不可能继续忍受现有的延误、延误、错误、有缺陷的材料和劳动力不完善的制度。 有必要改变管理风格：不断提高公司内部所有系统、流程、活动的质量。 3. 停止依赖检查。 为此，应取消大规模检查，以此作为实现质量的一种方式。 如果企业将质量问题放在首位，并且在生产和采购中使用质量控制的统计方法，它具有关于质量水平的持续信息，则可以实现这一目标。 4. 停止以低价订立合同的做法。 有必要平衡质量与价格； 为一种产品选择一个供应商； 与供应商合作以降低总体成本。 5. 不断完善规划体系， 生产和服务，为新出现的问题提供及时的解决方案，不断提高生产力。 系统改进还意味着对组织中的流程进行持续监控。 6. 在工作中训练。 在工作场所为每个人（包括管理人员）引入现代培训和再培训方法，以发挥每个员工的能力。 7. 建立领导 为了协助员工解决分配的任务，以及在经理和下属之间建立双向沟通，以提高效率和生产力。 8. 消除恐惧。 公司员工不应该害怕工作上的变化，而应该为之努力。 8. 消除障碍 部门和人员组之间。 9. 避免空洞的口号。 10. 消除工作中的数字配额。 计件工作的标准设定为完成工作的平均时间。 因此，一半的工人执行得快，然后休息，而另一半执行得晚，继续工作。 计件制可以被提高团队工作质量和生产力的系统所取代。 11. 给机会骄傲 属于一家公司 （为你的工作感到自豪）。 12. 鼓励教育和自我完善。 职业发展应该由知识水平决定。 13. 让每个人都参与 为公司转型。 D. Juran 的持续质量改进哲学补充了这些假设。 Ju-ran 的想法包括两种方法： - 通过创新（新产品、新技术）实现的改进； - 持续改进 - 使用无人认领的储备、潜在能力、资格、员工经验，而无需额外的财务成本。 62. 质量体系发展的年表 全面质量管理理论的创立史 构成四组教法。 1. 科学的管理。 创始人是 F. Taylor、M. Weber、A. Fayol。 F. Taylor 提出了一个包含质量上限和下限概念的系统，一个公差域，引入了作为模板和量具的测量仪器，并且还证明了需要一个独立的质量检查员职位，一个对缺陷品进行多样化罚款的系统、影响产品质量的形式和方法。 2. 统计质量控制方法的发展 - SQC（W. Shewhart、G. Dodge、G.Roming等）控制图出现，产品质量控制、过程控制的选择性方法得到证明。 在 20 年代。 1924世纪专家们意识到，可以使用统计方法来描述生产过程中的各种变化。 W. Shewhart 将统计方法应用于生产过程。 XNUMX 年，W. Shewhart 提出了对生产过程随时间变化的行为的统计解释，后来被称为控制图。 在他的科学著作中，他第一次关注消费者。 W. Shewhart 对他的同胞 E. Deming 和 D. Juran 产生了很大的影响。 戴明、朱兰首先关注质量保证的组织问题，他们强调最高管理层在解决质量问题中的作用（财务、营销、生产、销售负责人）。 3. 50-80 年代。 国外出现的公司内部制度，称为 质量控制系统： TQC（Feigenbaum）、CWQC（K. Ishikawa）等。在此期间，质量保证方法与综合管理思想开始融合。 在全面质量控制下 Feigenbaum 了解这样一个系统，它可以解决产品质量和价格问题，这取决于消费者、制造商和销售产品的人（分销商）的利益，因为人们的生活水平提高了。 Ishikawa 认为，全面质量控制是一个系统，主要是为了团结公司所有部门的努力，旨在满足消费者的要求。 4. 80 年代。 系统正在出现，其中质量管理被视为 管理所有生产。 因此，质量问题的解决需要创建这样一个组织架构，它应该包括公司的所有部门、每个员工在产品生命周期的各个阶段。 此类体系包括TQM体系——基于ISO 9000标准的全面质量管理，其原则是改进无止境。 TQM 是一个综合系统，专注于持续质量改进、生产成本最小化和准时交货。 63. 作为质量指标的可靠性特征 质量最重要的特征之一是 产品可靠性。 可靠性被认为是产品在一定的（由制造商保证的）时间和特定的操作条件下（由消费者和制造商预先确定）将其质量参数的值保持在消费者期望的一定限度内的特性。 产品可靠性 - 一种复杂的属性，由可靠性、可维护性、可存储性和耐用性等指标决定。 可靠性 （产品正常运行时间），即产品在指定操作条件下将其质量参数保持在其变化的预定限度内的时间。 可靠性指标包括无故障运行概率、平均首次故障时间、故障时间、故障率、故障率参数、保修时间。 可修复 - 对象的属性，包括通过进行维护和修理来适应故障、损坏原因的预防以及保持和恢复工作状态。 同时，与不可修复产品相比，降低可修复产品的比例也很重要。 在设施运营期间，重要的是要观察计划内和计划外的维护、维修、控制检查工作中断，以保持设施的可维护性。 持久性 （稳定性）对象质量特性的特点是使用目的、可靠性、人体工程学、环境友好性、美学、可专利性等最重要指标的减少比例。 耐久力 - 在建立的维护和维修系统出现极限状态之前，物体保持可操作的特性。 对象的耐久性指标包括标准使用寿命、直至第一次大修的使用寿命等指标。 消费者对他所需要的产品所期望的质量参数及其满足消费者需求的价值的总和，将构成产品的价值。 因此，消费者在购买产品时，要注意它的无缺陷性。 缺陷是产品的任何质量参数与消费者要求之间的差异。 缺陷分为内部缺陷和外部缺陷。 内部（隐藏）产品缺陷是由于生产质量控制不完善而进入成品，然后进入消费者的缺陷。 制造商的主要任务是通过最大限度地减少无法实现其功能目的的潜在不可靠产品来提高质量。 外部缺陷是可以通过对生产和成品控制中的质量参数进行一次性测量而检测到的缺陷。 制造商的任务是完全排除真实产品的外部缺陷。 64. 人力资源管理及其特点 人事管理主要有三种模式。 1、人事经理作为员工的受托人，关心健康的工作环境和良好的企业道德心理氛围。 2. 人力资源经理作为劳动协议（合同）专家，包括集体协议。 对雇员遵守雇佣合同条款的情况进行行政控制，并考虑工作变动； 与工会谈判过程中的劳资关系规范。 3. 人力资源经理作为组织人力资源的架构师，在组织长期战略的制定和实施中发挥主导作用。 它的使命是提供人员潜力的组织和专业组成部分。 他是该组织最高管理层的一员，并接受过人力资源管理方面的培训。 人事管理的特点： - 由于国家机构和组织环境的差异，现有的人事管理方法种类繁多，导致迄今为止既没有形成单一的专业知识，也没有形成这种管理活动的共同专业思想； - 人事工作传统上处于组织负责人关注的外围。 人力资源专家的角色是由他们作为管理顾问而不直接负责企业战略的制定和实施这一事实决定的； - 人事管理专家的职能之一是保护普通员工的利益，根据其他高层管理人员的说法，这阻碍了组织目标的实现； - 人事管理被视为不需要特殊培训的活动； 与其他管理专业不同，它可以满足于常识性的考虑，并且相信任何领导者都可以应付人事经理的职能； - 缺乏专业培训和相关专业资格，降低了干部在管理层眼中的权威。 当前主要趋势： - 人事服务雇员人数的绝对和相对增长； - 提高这个职业的地位：大多数组织的人事服务负责人开始成为董事会甚至董事会的一部分； - 急剧增加对人事管理人员专业培训水平的关注； - 面对日益激烈的竞争（包括对高素质人才的竞争），人事政策与整体业务战略的隔离会对整个组织的成功产生不利影响。 今天，一个管理体系正在形成，主要侧重于人力资本的开发。 组织的人事政策 应提供：组织整合； 所有员工的高度责任感； 功能整合； 高质量的工作。 65. 在企业中创建 HR 服务 人事服务的任务 - 人事工作的方向，与人员合作的目标的想法，具体考虑到组织存在的具体条件。 人事部的任务： - 帮助组织实现其目标； - 有效利用员工的技能和能力； - 为组织提供高素质和感兴趣的员工； - 员工对自己的工作和自我表达的最大满意度； - 发展和保持高水平的生活质量，使其成为在这个组织工作的理想； - 人事管理与所有员工的沟通； - 协助维持良好的道德风气； - 个人、企业团体、社会的互惠互利的交通管理。 组织中有两种人事管理结构。 人员结构 - 人事管理部门的专家，参与制定与组织人员、特定计划和人事活动组织合作的原则（人力资源经理）。 线性结构 - 经理——在履行自己的管理职能的过程中与人员一起工作的特定职能的从业人员（直线经理）。 在设计人事管理结构时，应考虑以下几点。 一、实施人事管理的层次： - 如果它成为公司最高层关心和考虑的主题，它将 企业人事管理； - 如果它只是对中层的义务，它将是与人员的工作组织，这将被实施 人事部门负责人与直线经理一起； - 如果组织将谈论管理的执行级别，这体现在人事工作或 解决个别问题。 2.人事管理处的工作人员。 3、人事管理服务所解决的主要任务。 在组织形成阶段，开发这样一个收集、存储和使用人员信息的系统很重要，它一方面与组织的规划结构相对应，另一方面又具有足够的灵活性，可以未来可能发生的变化。 人事信息 - 以某种方式组织的有关组织人员的一组数据（个人档案、人事记录、人员流动命令）。 需要信息支持的最典型任务包括人事和管理办公室工作、组织内人事规划和人事评估。 人事和管理记录管理包括编制人员配置表、工作描述、人员指令和个人档案的维护、组织员工工资计算的信息。 组织内劳动力规划包括分析、成本估算和控制工作。 在组织培训时，一个人需要分析培训的需求和员工的工作量，了解计划使用的信息，并评估拟议培训的成本。 然后你可以着手准备实际的准备计划，它的实施和控制。 66. 克服变革的阻力 变革的准备程度体现在： 1）组织结构的灵活性 - 存在小型、易于管理的结构，最大限度地减少官僚程序； 2）组织的创新性原则——注重持续改进，了解发展过程的自然性和连续性，关注员工的想法，与竞争对手的结果进行比较； 3）人事政策规定中规定的创新原则——不断学习、创新、灵活的薪酬制度、激励制度、经验考核。 关于改变的能力 人员具有以下特点： - 意识的分析能力 - 将情况作为一个整体和个别方面考虑以突出对象的关系和属性的能力； - 意识对话 - 能够看到事件发展的几种选择，解决问题的方法，假设存在替代解决方案。 员工变革的驱动力是： - 合同的理念 - 一组股东和一组员工之间就以一定费用交换劳动力达成的协议； - 命运共同体理念 - 相信员工、消费者和股东之间存在相互依存关系，员工和消费者的利益与股东的利益同等重要。 变化有四个层次： 1. 知识的变化 需要最少的时间和最少的成本，就足以进行培训计划，分发材料，说明。 2. 个人设置的变化 需要更多的时间和成本，就要创造条件让人接受改变的需要。 3. 个人行为的改变 需要提供更多的时间和资源，并需要对新行为有积极的体验。 4. 群体行为的改变 需要最大的时间和大量的资源，创造一种新的集体行为方式。 准备和实施变更过程的阶段： - 总结和赞美过去； - 改变的理由； - 创造过去和未来之间的连续性。 经理职责： - 选择权威领导； - 形成目标、项目组以制定变革战略； - 组建专家组； - 组织项目和专家组会议讨论项目； - 将项目介绍给组织的员工。 人力资源部门应： - 提请注意变革的必要性； - 组织接收组织员工及其支持的建议的过程； - 传播有关持续变化的信息； - 考虑到员工的特点和他们的个人特点； - 考虑有成效的反对意见并调整变更计划。 应考虑个别变更接受机制： 识别 - 人们接受提议的更改； 同化 - 人们将共同的目标和变革原则转化为个人目标； 赞许 - 一个人根据自己的经验检查变化并形成对变化的态度。 67. 组织成立期间的人力资源管理任务 管理人事服务的主要任务 处于组织形成阶段的人员有： 1. 组织项目准备： - 设计组织结构； - 计算人员需求； - 分析该地区的人员情况； - 发展支付系统和刺激劳动力。 2. 人员编制： - 分析活动和形成选择候选人的标准； - 确定适合从中选择的劳动力市场部分。 3. 制定人事工作制度和原则： - 制定人事政策和人事措施计划； - 人事服务本身的形成； - 开发人员信息的选择、存储和使用系统。 人员编制方法 组织是以下设计组织结构的方法：分析、技术、组织文化和“原型”。 企业组织结构分为以下几种类型： 线性 严格分级组织，职责分工，统一指挥； 功能性 它建立在组织内职能分配原则的基础上，通常与线性分配原则同时存在，这对执行者造成双重从属关系； 戒指， 其中链接彼此串联，但最后一个链接的“输出”同时也是第一个链接的“输入”。 关于组织设计过程 四组因素影响： - 组织运作的外部环境和基础设施； - 工作技术和联合活动类型； - 人员和企业文化特点； - 类似组织的原型和已经存在的有效组织结构。 组织设计阶段。 1.确定活动的目标和结果。 2、确定与外部环境的关系。 3. 进程分离。 4. 功能分组。 5.内部链接确定。 6、确定可管控规模。 7. 确定组织的层次结构及其链接。 8. 分配的权利和责任。 9. 确定集中/分散的级别。 10. 选择运作的战略原则。 人员规划决定了对具有一定资质的员工的需求、吸引和优化人才的方法、提高使用和发展人才效率的方法，并决定了这些活动的成本。 在招聘时，人事服务应从确定最佳人员数量及其定性参数入手。 人事服务的任务是监督组织人员对所面临任务的遵守情况。 候选人评估 招聘时要选择能够达到组织预期结果的员工。 在组建一个组织时，一个人对新的组织环境的适应被赋予了重要的地位。 68. 组织集约成长时期的人力资源服务任务 处于集约成长阶段 为了满足不断增长的需求，组织必须迅速重组，组织新的部门、部门，建立它们之间的联系。 随着快速增长，管理组织、管理新连接和优化旧连接的问题变得更加尖锐。 在这个阶段，最重要的问题是 吸引新员工。 组织的成长也带来了可管理性的问题，人事经理必须思考改变组织结构、管理原则的问题。 同时，最重要的是 企业文化侵蚀的问题。 企业文化是特定组织的所有成员在没有证据的情况下接受的一组复杂假设，并为大多数组织接受的行为设定了一般框架。 作为外部适应过程的一部分（确定其位置的组织），区分以下参数： - 组织的目的及其在社会环境中的位置决定 本组织的使命 - 了解组织的创建目的； - 组织的前景决定了这样一个参数，作为对组织期望未来的描述 - 一个想法 组织发展成果 以及实现这些目标的具体步骤； - 组织的理念及其工作原则指定了一个参数，例如客户的理念，这些人一方面可以关注组织，另一方面可以关注组织的人认为有必要成为其客户； - 在制定组织政策时，管理层应确定战略合作伙伴、特殊关系和对他们的要求，以及与不同类型合作伙伴合作的战略。 作为工作的一部分 组织内部环境的形成， 创建内部集成应该分析： 1）活动的具体内容，确定联合基本活动的类型、技术和特点； 2）活动、目标、客户和其他参数对员工特征的影响； 3）员工在组织内外的行为规则和规范可能包括：自我意识和自己在组织中的位置； 价值观和规范； 通讯系统; 地位和权力分配的标准和规则； 非正式关系规则； 组织的外观、习惯和传统； 人与人之间的关系； 员工发展，激励。 维护和加强企业文化 您必须遵守以下规则： - 聘请能够感知企业文化的员工； - 规范行为规则、符号和规范； - 惩罚和解雇偏离企业文化规范的员工。 维护企业文化 用过的： - 高层管理人员和直线经理的行为，为他人树立榜样； - 激励和惩罚偏离企业文化规范的行为； - 制定组织内部晋升标准等。 69. 稳定期人力资源管理的任务 现阶段管理人员工作的主要任务 - 不仅保持已达到的盈利水平，不增加生产成本，而且在竞争激烈的情况下强制降低原材料、技术尤其是人员的成本。 为了保持稳定，任何组织都需要寻找新的细分市场，使生产多样化，并将新业务纳入其活动领域。 一个增加的组织必须巩固自己的组织结构，使其在全面经济的新条件下尽可能高效。 所有这些都决定了人事服务的活动。 在这种情况下，人事管理的任务如下。 1.为了优化生产，降低人员成本，有必要分析活动，找出损失源，尽可能高效地开展工作。 新的活动选择应在规范性文件中予以确定，并应成为正常工作的规范。 在稳定的情况下，组织最不应该有紧急工作和极端决策。 2. 为评估每项活动的有效性，确定生产力和质量增长的储备，组织必须进行定期评估程序——人员、工作认证。 根据获得的数据，可以改进工作分配系统、活动技术、支付方式和激励机制。 人员认证 - 旨在评估个人的工作水平、素质和潜力是否符合所执行活动的要求的人事活动。 其主要目的不是控制绩效，而是确定提高员工回报水平的储备。 更 人员得到有效利用 人事管理要思考职业生涯规划体系、人才储备的形成、人才培养和晋升的组织。 正是在稳定的情况下，员工开始将职业规划、加薪计划视为合理而真实的人生规划工具。 3.管理人员在稳定阶段面临的最大问题是在专注于 运作中 （在当前技术和数量上保持组织的效率）和 发展 （让组织为下一次变革做好准备，防止组织无法找到新产品时不可避免的危机，改变方向）。 因此，组织的管理和人员的管理都必须决定现在对组织来说什么是权宜之计：尽可能集中于“利用”已经取得的成就或开始改变，准备新产品，一个新的市场，组织本身的未来，从而防止危机不可避免的临近阶段。 但是，经理必须考虑到一个人倾向于争取稳定，过程的自然性。 因此，即使在通过了战略管理决策后，也必须将人员纳入重组、创新活动中。 只有克服变革的阻力，你才能开始变革的过程。 70. 并购过程中的人力资源管理 合并过程 - 这是组织生命中的一个重要阶段，需要适当的管理决策。 它类似于集约增长的阶段，但有自己的特点。 合并过程中失败的原因可能是计划的缺陷； 低估了组织文化之间的差异； 组织架构和管理制度不完善； 员工抗拒变革，缺乏合作意愿。 公司在合并过程中经历的阶段。 前期规划阶段。 现阶段人事管理的任务： 1）组织总部合并。 作为领导，应有一名不低于副总经理的经验丰富的经理，参与制定整合计划，跟踪各层级工作的信息； 2）系统比较合并组织的企业文化，突出领导风格的关键差异： - 确定管理级别、管理机构的规模； - 专制或民主的管理方式； - 现有规则和程序的本质； - 企业价值观（保守、创新、创业精神、业绩准确性）； - 控制和报告系统更灵活或更严格； - 奖励和奖励制度； - 人事政策； - 组织的开放程度； 3) 基于舆论的有效管理，股东、客户和员工的控制，制定和实施信息支持合并过程的概念； 4) 制定重组计划，即解决人员问题，包括：吸引、调整和减少人员。 过渡阶段。 这一阶段的特点是被收购公司是被动的，因为公司间整合是一个产生冲突的过程。 两家公司的员工在面对新环境时都感到不确定，这导致生产力和纪律性下降。 被收购公司的许多高级管理人员将不得不辞职或获得不太有前途的工作。 在这个阶段，有必要让外部专家参与客观和平衡的评估，同时考虑到两个结构领导人的利益和意愿。 练级阶段。 主要任务是确保更新团队在董事会、服务和部门级别的工作的协调和生产力，以及来自各个服务和部门的专家的横向和纵向互动。 管理人员需要为员工抵制打破根深蒂固的传统的企图做好准备。 经理和专家的认证有助于确定需要调整的点。 成熟的整合阶段。 包括通过全年与所有部门的经理和专家联系来跟踪所有结果的系统。 期末，管理层对合并结果进行系统审计，形成战略发展规划。 71. 基本管理方式 管理风格 - 这是领导者使用的一套最具特色和最稳定的解决问题的方法，他对下属的行为方式。 管理风格对团队和整个组织的有效性有重大影响。 有 3 种最常见的领导风格：专制或专制、民主和自由，尽管在实践中经常混合使用多种风格。 为 威权（专制）风格 特点是权力集中在一个领导人手中，要求每个人都只向他报告事务。 这种风格的特点是注重管理和与下属的有限接触。 这样的管理者单枪匹马做决定，不给下属主动的机会，是绝对的、严厉的。 以教条主义和刻板思维为特征。 任何新事物都被谨慎地看待或根本不被接受，因为在管理工作中使用了相同的方法。 这造成了一个紧张的环境，因为下属避免与这样的经理密切接触。 这种作风并不能激发下属的积极性，反而经常受到独裁者的惩罚，无法提高组织的效率。 民主风格： 大多数问题都在集体中解决，下属系统地了解团队中的事务状态。 这种风格的经理在与下属沟通时非常有礼貌和友好，经常联系，将一些管理职能委托给其他专家，并且信任他人。 要求但公平。 民主管理者在进行控制时，注重最终结果，这为下属的自我表达创造了条件，使他们发展了判断的独立性。 管理是在没有压力的情况下进行的，考虑到人的能力。 许多人认为这种领导风格是最佳的，但并不总是最有成效的。 头与 自由主义（不干涉） 领导风格实际上不干预团队的活动，员工被赋予完全的独立性，个人和集体创造力的可能性。 这样的领导者彬彬有礼，随时准备取消自己做出的决定，缺乏主动性。 在人事管理的手段上，以说服和要求为主。 沟通的软弱使他无法获得真正的权威。 这样做的后果是不应有的让步，过度的熟悉。 这样的领导者组织能力不强，对下属行为的控制和规范能力较弱，因此他的管理活动是无效的。 经理的灵活性在于利用每种风格并根据组织中的具体情况应用它。 72. 创建管理风格 领导风格 - 现象完全是个人的，因为它是由特定人的具体特征决定的，反映了与人合作的特点和这个特定人的决策技术。 风格由经理的个人素质决定。 在客观的外部条件中， 形成特定管理级别的领导风格，包括： - 团队的性质（工业、科技等）； - 要面对的任务的细节（常规的、习惯性的或紧急的、不寻常的）； - 完成这些任务的条件（有利、不利或极端）； - 活动的方法和手段（个人、配对或团体）； - 团队的发展水平。 作为表征领导风格的主要特征， 可以区分以下内容： - 社会政治特征，体现在解决经济问题的国家方法、坚持原则、责任心、与群众经常接触、群众广泛参与管理； - 专业和组织特征 - 在发展管理决策、能力、效率、主动性、关注前景方面采用科学和创造性的方法； - 道德和心理特征 - 与下属互动时尊重和严格的统一，考虑到团队的意见，对每个成员的关注，机智，正义，自我批评，谦虚。 所应用的领导风格与执行管理职能的方法、人事管理方法的比例有关。 有三组方法：行政的、经济的和社会心理的。 管理方法 管理是建立在指挥、纪律和责任统一的关系之上，以组织和行政影响的形式进行的。 组织影响旨在组织生产和管理过程，包括组织监管。 行政影响以命令、命令或指令的形式表现出来，是非规范性的法律行为。 经济方法 - 这些是确保组织逐步发展的经济机制的要素。 人事管理最重要的经济方法是技术和经济计划，它结合和综合了所有经济管理方法。 社会心理学方法。 这些方法的特殊性在于在人事管理过程中利用了非正式因素、个人、群体、团队的利益。 它们分为两类：社会学和心理学。 社会学方法 让您确定团队中员工的任命和位置，确定领导者并提供他们的支持，将人的动力与最终的生产结果联系起来，确保团队中的有效沟通和冲突解决。 心理方法 针对特定的人，拟人化和个人。 它们的特点是对一个人的内心世界、他的个性、智力和行为的吸引力。 73. 管理实践中的风格理论 多维控制样式 是一种互补的、相互交织的方法的复合体，每一种方法都独立于其他方法，因此可以与它们一起实施。 最初，形成了“二维”管理风格的理念，基于两种方法：注重在团队中营造良好的道德和心理氛围，改善人际关系； 创造适当的组织和技术条件，使一个人能够充分发挥自己的能力。 管理有效性研究的情境方法 探索各种情境变量的相互作用，以发现领导者与下属关系中的因果关系，从而使预测领导者可能的行为以及该行为的后果成为可能。 衡量和定义领导风格 Fiedler 建议使用最不喜欢的工人的特征量表。 根据这个量表，被调查者必须在量表上标记每个项目的分数，描述一个假设的人，他们会与他合作最不成功。 评分后，领导风格确定。 经理控制这种情况的能力由三个变量决定： - 领导和下属之间的关系（支持程度、信任度）； - 结构化工作（目标明确，实现目标的多种手段）； - 首脑的官方职位（正式权力的级别）。 注重管理风格 加强团队，维护人际关系， 最适合于对领导者有利的情况，当他没有足够的权力来确保与下属的必要合作水平时，但如果关系良好，那么人们通常会仁慈地服从对他们的要求。 T. Mitchell 和 R. House 提出了描述领导风格对情况的依赖的模型。 它基于动机期望理论。 当表演者的努力与工作成果之间存在联系时，即如果他们从中获得一些个人利益，他们将努力实现组织的目标。 根据 P. Hesley 和 C. Blanchard 的情境理论，使用一种或另一种风格取决于下属的成熟度，他们对自己的行为负责的能力，教育和解决具体问题的经验，取决于内心的渴望来实现目标。 V. Vroom 和 F. Yetton 的领导风格模型 根据情况、团队的特点和问题的特点，假设存在五种管理风格： - 经理本人根据现有信息做出决定； - 领导将问题的实质告知下属，听取他们的意见并做出决定； - 经理向下属提出问题，总结他们的意见，并在考虑到他们的情况下做出自己的决定； - 领导与下属讨论问题，形成共同意见； - 领导者不断与团队合作，无论其作者是谁，要么制定集体决策，要么尽最大努力。 74. 主要领导人类型 美国企业文化研究确定了四种 领导-经理的主要类型。 1. “大师”。 这些是坚持传统价值体系的人。 他们周围的人主要是根据他们与职责的创造性联系来评估的。 然而，他们如此专注于自己的研究主题，以至于无法管理复杂且不断变化的组织系统。 2. “丛林战士” 这些人热衷于为权力而奋斗。 他们认为自己和周围的人生活在“人类丛林”中，每个人都想吃掉对方。 他们的智力和其他心理资源主要是为了确保他们自己的安全和幸福。 他们通常将同事视为竞争对手或敌人，将下属视为权力斗争的手段。 其中，又区分了两种亚型：“狮子”和“狐狸”。 “狮子”是取得成功并正在建设他们的“帝国”的赢家。 “狐狸”们在公司组织中布置了自己的漏洞，继续灵巧而谨慎地继续前进。 由于他们的企业家精神，他们设法迅速爬上了企业阶梯。 然而，他们的计划通常最终由于他们曾经欺骗或用于自私目的的人的报复行动而失败。 3. 公司人。 他们认同他们所属的组织。 如果他们在心理上很弱，他们倾向于让自己服从他人，宁愿获得安全感而不是成功。 他们意志坚强，足够坚强，努力争取他人的认可，以增加组织的凝聚力。 他们中最有创造力的人在公司里营造了一种合作和友好的氛围，但他们无法在竞争激烈的环境中成功地安排业务。 4. “玩家”。 他们把商业生活，特别是他们的工作看作是一种游戏，他们喜欢冒险，但有计算能力，并且经常喜欢创新。 他们寻求胜利本身的满足感。 他们主要关心的是获得胜利者的名声。 这种类型是最常见的。 然而，高层管理人员除了具有“玩家”的特征外，还具有“公司人”的特征。 他们玩这个游戏主要是为了公司的利益，认同它。 通过激发对下属工作的兴趣，他们奖励那些为组织成功做出贡献的人，并惩罚那些阻碍他们的人。 随着他们在职业阶梯上的提升，他们自己的智力能力得到提高，性格特征也形成了一种心理结构，这种心理结构可以结合非常不同的，有时甚至是相互矛盾的特征：对合作和竞争的渴望，简洁的领导风格，不容忍官僚主义，风险偏好，冷静的计算等。 75. 领导力及其特点 领导 - 这是让人们相信他们有管理能力的能力，这是自愿服从一个享有尊重和权威，承认他的资格和经验的人，无论他的权威如何。 领导力是对一个人的一种特殊态度，基于对他的管理能力的认可，即经理需要的那些人的素质。 Лидер - 确保集体活动的整合，团结并指导整个团队行动的人。 作为一个过程的领导以影响为前提。 对领导力的广泛理解包括： - 对目标设定和发展战略的影响； - 影响实现目标的行为协调； - 对团体支持的影响； - 对组织文化的影响。 作为一种财产，领导力是一组特征或品质系统，属于那些行使非强制性影响的人。 管理者充当正式的领导者，但同时他们也可以是非正式的领导者。 领导作为一种特定类型的管理关系，更多地基于社会影响的过程，或者更确切地说是组织的相互作用。 领导力是一种管理互动，基于给定情况下各种权力来源的最有效组合，旨在鼓励人们实现共同目标。 领导者具有以下几组品质： - 注意力管理，或以吸引追随者的方式呈现结果、目标和行动方向的本质的能力； - 意义管理，或传达所创造的形象、目标或愿景的意义的能力，以使其被追随者理解和接受； - 信任管理，或以持续和一致的方式开展活动以赢得下属充分信任的能力； - 自我管理，或者说能够及时地了解和认识自己的长处和短处，以便巧妙地吸引其他资源，包括其他人的资源，以加强自己的弱点。 领导力研究方法 不同之处在于三个主要变量的组合：领导素质、领导行为和领导者所处的环境。 追随者的特征和行为起着重要作用。 每种方法都为组织中的有效领导问题提供了自己的解决方案。 传统概念 根据领导者的品质或行为模式来定义有效的领导。 这些概念，由于被识别的品质和行为模式的数量是无限的，并没有创造出一个完整的理论。 基于领导的情境性质的方法通过外部因素的影响来解释领导的有效性，而不考虑领导者作为一个人。 新概念结合了传统方法和情景方法的优点和成就。 他们关注领导者为解决问题创造新愿景的能力，并利用他们的魅力来激励和吸引追随者采取行动实现目标。 76. 其他管理方式 其他管理风格包括家长作风、机会主义和门面主义。 家长式（唯物主义） 其特点是对生产的高度关注与对与之相辅相成的人的高度关注相结合。 母性与家长式的区别在于领导者的性别（男性、女性）。 领导者的特征之一是慷慨的独裁者。 满意表现在证明这个人是他人智慧和知识的源泉。 当下属做家长式对他们的期望时，他们会受到领导者的鼓励，并期望他们忠诚。 在领导者的行动中，下属倾向于依赖他的一时兴起；因此，他们不努力独立于思想、判断和信仰。 只要下属可以信任他并按照他们的要求做事，领导就会采取主动。 家长式的领导者认为教人是他的职责，他有坚定的信念并积极推动他们。 机会主义 当领导者的活动不是基于明确定义的原则，而只是为了取得个人成功而采取行动时，就会发生这种情况。 我们的目标是成为一个杰出的人，因为他们是关注的中心，所以他们想要成为顶尖的人。 机会主义者的行为是不可预测的，取决于他与谁打交道。 喜欢千方百计避免冲突，但在发生冲突时不掩饰，努力解决分歧，不对抗，不极化。 如果与更高级别的人发生冲突，机会主义领导人会迈出和解的第一步。 与平等，他的行为暗示，妥协。 当与下属发生冲突时，机会主义者的立场是投降或离开下属。 机会主义者在精确计算风险的基础上采取主动，并以一己私利为导向。 他避免可能表明机会主义领导者的弱点、局限性或错误的反馈。 仅在评论有利时才要求提出批评意见。 门面主义。 它发生在需要显示现象、过程（外观）的外部时。 这个人避免透露他的想法，尽管他给人的印象是他诚实和坦率。 立面领导者的技巧可能因盈利而异。 在这种情况下，主要目标是隐藏对控制、支配和权力的渴望。 消极动机包括通过隐藏真实目标来避免自我披露的愿望，因此不透露他的经验，创造有助于保持欺骗的积极声誉。 立面领导者不会避免冲突。 但是，目的不是解决它们，而是为自己获得一定的利益。 立面制造者的特点是他主动行动，并继续以这种方式行动，直到确保成功。 当您需要取得优势时，门面师的行动不会让您久等。 立面经理的特点是权力转移不完全和关键决策的采纳。 对他的批评对他来说是不愉快的。 77. 管理系统中的管理角色 人力资源经理的主要管理角色如下。 1. 人力资源战略家 - 负责制定和实施人事战略及其提供的组织机制的管理团队成员； 执行人事管理职能的管理和服务管理系统。 2. 人力资源主管 - 人事部门工作的组织者。 3. 人力资源技术专家 - 人事经理特定领域的创新方法的开发者和实施者，具备专业知识和技术知识，能够吸引各种内部和外部资源并有效利用它们，同时考虑到组织的业务观点。 4. 人力资源创新者 - 需要高度关注和仔细研究的实验、倡议或试点项目的领导者、领导者-开发者。 5. 表演者 - 操作人员政策方面的专家。 6. 人力资源顾问 - 使用公司前景的全景视野、人力资源管理领域的实践知识和专业技能来识别需求、机会和解决与组织和人力资源发展相关的问题的方法的专业人员。 人力资源经理的关键能力分为三组。 1. 个人诚信： - 道德 - 尊重个人权利、对承诺负责、可靠、诚实、公平； - 尽职尽责 - 对工作成果的高要求； - 审慎 - 做出合理、现实和合理决定的能力。 2. 目的性和生产力： - 有效性 - 关注最终结果； - 毅力 - 克服当前形势所施加的限制的能力； - 对组织的承诺，业务导向 - 遵守组织标准的意愿，对工作的奉献精神和对工作质量的责任； - 自信 - 解决非凡问题的意愿和能力。 3. 团队合作技巧： - 团队导向 - 了解联合活动的必要性以及与他人合作的能力； - 联系 - 与合作伙伴建立业务和创造性关系的能力； - 社交能力——使用口头和书面演讲、风格和其他表达方式影响合作伙伴并实现相互理解的能力； - 倾听的能力 - 感知、吸收和使用从口头交流中提取的信息的能力。 专业人士的声誉，他积累的社会和专业资本在很大程度上决定了他在专业网络中活动的成功。 由于网络形式的组织意味着向合同形式的吸引人员的转变，经理必须不仅在正式和非正式方法的基础上与他建立工作关系，而且还使用心理接触技术。 78. 危机期间的人力资源挑战 在危机情况下 企业的管理人员必须进行认真的分析，并决定进一步发展的可能方案。 有几种选择。 1. 出售企业——完成清算、出售资产、解雇人员和完全停止活动。 2. 引入外部管理——新经理的邀请。 3. 为特定项目寻找投资，投资资金——不换头重组生产。 在第 2 和第 3 种情况下，活动正常化的任务仍然存在，为此需要分析财务状况，寻找重组方法，制定反危机营销、投资和组织和生产战略，寻找新的合作伙伴和投资者。 克服新出现的危机 尤其重要的是与员工的合作。 本阶段人事服务活动应包括对企业人才潜力的诊断； 制定重组战略和人事计划以支持重组； 裁员； 提高劳动生产率； 解决冲突，特别是在此期间加剧。 在制定反危机计划时 与组织的人员一起工作，重要的是要感知危机情况，而不仅仅是在生产下降和客户流失的情况下发生危机。 从人为因素的角度来看，危机局势的特点是至少会出现两个问题： - 组织人员所拥有的专业工具与新情况所需的工具之间的差异； - 组织内部生活（企业或组织文化）的规范和规则不足以适应新的条件。 危机管理 处于这种条件下的人员旨在考虑员工适应组织运作和发展的外部和内部条件的一系列问题。 应特别注意对动机态度的分析，以及根据组织目标形成和指导它们的能力。 这还应包括组织领导人与工会和就业服务机构之间的互动问题，确保人员安全，以及从根本上发展价值观优先级的新方法。 在危机期间，人力资源部门应专注于 有前途的工作领域： - 与向新技术过渡有关的组织员工的大规模再培训； - 通过吸引年轻专业人士来振兴人才； - 制定员工大规模解雇时的雇用原则； - 吸引广泛的员工参与组织的管理。 这也很重要 有效利用人力资源营销， 它以多种方式提供： - 寻找有前途的学生； - 与国家就业服务机构合作； - 在人员选拔和培训中使用私营公司； - 与租赁人员的组织互动； - 组织对组织合格员工的培训和再培训问题的预测研究。 危机阶段的一项战略任务也是形成合适的企业组织文化。 79. 危机情况的类型 危机情况的类型 由于组织的发展阶段。 从组织形成阶段到集约增长阶段的过渡通常伴随着第一个危机情况——增长危机。 形成阶段 其特点是组织中既有准备创建和提供成品的专业开发人员，又有有机组织文化中固有的信任关系占主导地位。 在这个阶段，“创造者”（或补充）应该由能够确保商品在市场上推广的专家取代。 下一个危机形势等待着组织，它正在从集约增长阶段转向稳定阶段。 它 成熟度危机。 对于稳定阶段 需要能够创造有效技术的专家，这意味着必须由“技术人员”取代（或补充）商品推广专家。 由于专业活动，他们运作的环境应该是严格的等级制度，从属关系。 这种关系是官僚组织文化的特征。 在从稳定阶段过渡到下一个危机等待组织 衰退阶段。 正是这场危机被认为是危机本身。 为了在经济衰退中生存，一个组织需要非常特殊的人，他们可以结合开发人员、销售人员和技术人员的技能。 要克服危机本身，领导者的魅力尤为重要。 危机形势本身的一个重要特征，决定了组织能否生存下去，就是员工改变的愿望和导向。 自身危机情况的类型学。 1. 组织的员工不想在新的条件下工作，但配备了工具的情况。 经理的任务是提高员工变革的积极性，寻找新的活动领域。 为此，他可能会诉诸于通过冲突引发价值取向的改变。 经理要么设法让员工相信他提出的策略是正确的，并与下属建立正常的工作联系，要么他失败了，然后剩下的就是摆脱对立的员工。 2. 组织的员工不想在新的条件下工作并且没有足够的工具配备的情况。 组织的员工有信心，他们处境困难的所有原因都与无法影响的外部因素有关。 对自身资源的评估往往被低估了。 摆脱危机的最简单方法是为组织充分提供资源以开展日常活动。 领导者的任务是抵制员工的操纵。 3. 组织的员工想要在新的条件下工作，但没有足够的工具配备的情况。 对他们来说，最重要的问题是领导者的专业能力水平——只有当他自己能够以新的方式工作时，他们才会服从他。 因此，管理者需要直接在工作场所组织专业培训的过程，也需要他和他的管理团队在持续学习的模式下工作。 4. 员工希望在新条件下工作并配备适当工具的情况。 即使在这里也可能存在危机。 在这种情况下，组织的特点是高度准备好改变，自组织。 80. 人事危机的要点 大多数危机开始 由于评估情况时的错误估计，员工以及经理或主管的行为疏忽或疏忽。 特别强调某些行动的隐藏动机的作用，首先是那些在组织的中高层管理人员中做出决策的人。 人为错误是不可避免的，并且在任何环境中都会发生； 人们行为的合理性是有限的——即使现有的信息与之相矛盾，他们更愿意坚持对危险形成的看法。 人们的互动会产生新的错误和误解，从而导致危机。 造成人员危机的主要原因有： - 团队中出现重大分歧； - 组织另一个倡议小组的团队； - 有限的资源; - 对市场条件的依赖； - 工作中可用的超载； - 工作条件和生产准备不足； - 低薪; - 技术设备不足； - 将知识产权产品转化为知识产权的问题； - 创新的保守主义； - 复杂的通信链路； - 大量的管理人员； - 低动态的科学结构； ——对根本性新产品的适应性差、反应弱； - 组织惯性。 一般来说，以上所有原因 导致组织出现以下情况： - 组织人员的素质（教育水平、资格）与创新（新设备、技术、组织方法）不相符，因此，行动不匹配，组织竞争力下降； - 缺乏必要职业的劳动力； - 组织现有人员的低效使用； - 员工素质与工作场所素质之间的差异； - 由于管理上的保守主义和僵化的威权主义，导致人员激励机制薄弱、无效，导致人员对变革的阻力增加； - 管理无能或弱点，不愿学习新的管理方法； - 减少或禁止管理层的非正式关系。 为了防止和消除这种危机表现，有必要制定和实施解决这些问题的组织的人事政策。 避免或至少减少人事危机的负面影响 如果本组织的人事政策基于以下基本原则，则很有可能： - 实现个人和组织目标的相同需求； - 一致性； - 专业能力; - 个性； - 比赛、轮换和个人训练； - 定期评估个人素质和能力； - 评估和高级培训； - 自我表达和自我发展； - 动机; - 薪酬与工作质量和数量相符； - 激励和制裁的统一组合。 81. 危机管理 危机是一场深刻的混乱，一颗锋利的明珠，是人类活动任何领域发展过程中矛盾加剧的时期。 危机可以分为经济的、政治的和社会的，一种或另一种系统。 危机的形象也很突出：危机是一种冲击； 危机是死胡同； 危机是一种病理状态和具有致命后果的危机。 最弱、最温和的危机可以定义为对系统的冲击、崩溃、功能中断。 这种危机形象的特点是没有发生更深刻、更悲惨的变化。 在某种“改组”之后，系统通过细微的调整继续其生命。 更复杂、更深层次的危机—— 危机如同死胡同。 在这种情况下，由于危机，系统的发展陷入停顿。 为了摆脱这样的危机，系统需要“回头”，以便在达到某个“基本”时刻时，选择新的指导方针、新的发展道路。 危机是一种病态 ——系统的一种“病”。 因此，从这种状态中移除将类似于治疗。 为此，需要做出诊断，找出病因，或者通过消除（改变）引起疾病的因素，或者通过消除（改变）疾病的特定外在表现（对症治疗）来直接治疗。 )。 具有致命后果的危机表现为系统的彻底破坏和清算。 摆脱这种危机的出路将是更新，创造一个本质上新的有机体。 在国外专家的著作中，使用了“危机管理”或危机管理的概念，这在很大程度上与“反危机管理”的概念相媲美。 因此，危机管理被理解为一系列旨在预防、应对和研究危机的措施。 危机管理策略 包括四个相互关联的领域： - 危机管理（限制其后果，赔偿造成的损害并恢复到以前的情况）； - 危机准备（特别是危机部门的组建）； - 预防危机（根据对产品、服务和生产方法的严格评估降低危机发生的可能性）； - 防止反生产，即在“正常”和危机条件下生产的破坏性后果。 防危机管理功能 是反映管理主题并决定其结果的活动类型。 他们回答了这个问题：应该做些什么来成功地管理危机的预期、过程和后果。 有六种管理功能：危机前管理、危机管理、危机恢复过程管理、稳定不稳定局势、减少损失和错失机会、及时决策。 危机管理效能 在以下基础上实现： - 反危机管理的专业性及其专项培训； - 拥有管理艺术； - 制定风险决策的方法； - 科学分析形势，预测趋势； - 社团主义，即所有员工都接受组织的目标； - 领导力是组织管理组织的一个特征； - 管理的效率和灵活性； - 反危机计划的战略和质量； - 依赖人为因素； - 反危机情况的监测系统。 82. 在员工的帮助下克服组织中的危机 克服组织中的危机 要尽快调动人力资源，实施企业复苏计划。 人力资源动员过程 危机企业可以表示为企业管理活动的连续阶段： - 搅拌阶段 - 员工的“战略不适感”的产生，与员工个人命运取决于公司生存这一事实的认识相关，是由于管理战略的根本变化； 形成可靠和有影响力的领导者形象； 在反危机经理和团队之间建立双边组织沟通渠道； - 职业成长阶段 - 为员工发展创造条件； 形成支持组织学习过程的机制； 确保员工自我发展的高度积极性； 制定企业新使命和未来愿景； 在组织沟通中使用特殊的语言手段、符号和隐喻，以实现企业员工的有效相互理解和情感支持； 企业员工发展市场经济机制、企业文化； - 整合阶段 - 创造新的榜样，加强危机企业文化中的新活动和行为模式； 基于对实践的不断反思，创造性地开发和改进这些模型； 选择和实施一系列项目，其中成功体现了有前途的想法，使危机企业的所有员工团结起来。 形成独特的人力资源潜力 保持危机企业的竞争力水平所必需的。 组织的思想领导力吸引人才，并创造出独特的专业能力组合，帮助组织走出危机。 考虑到企业危机的具体情况，管理者应制定 与人员一起工作的特定场景， 选择最有效的领导类型。 在危机情况下，与管理团队活动的有效性、团队类型与员工组成的充分性以及组织文化类型有关的问题会更加严重。 人事政策有四种， 旨在调动人力资源： - 被动政策， 当管理层没有明确的人员行动计划时，它没有对人员需求的预测，并以应急模式应对新出现的危机情况； - 反应性人事政策 特点是管理层在当前活动中控制了危机情况的症状，在中期预测负面人员情况时出现问题； - 预防性人事政策 是基于对危机局势发展的合理预测。 主要问题是制定有针对性的人才计划； - 积极的人事政策 当组织不仅有预测，而且有影响情况的手段时，就会发生这种情况。 83. 日本劳动力管理系统 人事管理方式“日本化” 在日本最大的公司取得成功后，它广为传播。 1981年，美国教授W. Ouchi提出了“Z”理论。 在研究了日本的管理经验后，他得出的结论是，可以提出一种有效的日本管理方法。 Ouchi概念的起点 是一个人是任何组织的基础的立场，组织运作的成功主要取决于他。 大内制定了管理人的基本规定和规则，据此可以实现有效的管理。 “Z”理论的思想，以浓缩的形式，归结为以下几点： - 长期招聘； - 集体决策； - 个人责任； - 人员考核缓慢，晋升适度； - 通过明确和正式的方法进行无限期、非正式的控制； - 非专业的职业； - 对员工的全面关怀。 日本的劳动力管理哲学 是基于尊重长者、集体主义、普遍同意、礼貌和家长作风的传统。 流行的人际关系理论和对公司理想的奉献，大公司的终身雇佣，员工不断轮换，为有效的团队合作创造条件。 主要标准 日本的组织人力资源管理哲学有以下规定： - 组织的基础是普遍和谐； - 关于一个人工作，应以履行职责为准； - 员工之间几乎完全没有竞争； - 以终身雇佣的形式为员工提供高额保障； - 自下而上进行决策； - 在极少数情况下，有权力下放； - 与下属的家庭关系普遍，团队是一家人； - 毕业后立即招聘新员工； - 薪酬，其增长取决于在组织中的服务年限。 在日本工厂 工人被认为与昂贵的设备一样有价值，他们试图以最好的方式使用。 持续培训、工作轮换、国外实习被用作劳动力规划的引擎。 质量圈提高了知识水平，生产任务的分配更多地由小组完成，而不是由个人完成，鼓励协作学习。 部门之间的轮岗、开放的沟通、管理层之间的信息交流、员工流失率低、员工全面参与管理、生产任务和员工资格之间的关系导致创建复杂的“个人”劳动力资源管理系统。 永久（终身）雇佣制度 强烈激励大多数公司为员工职业生涯的每个阶段制定详细的政策。 员工与组织之间关系的所有阶段——适应、职业、退休——都是非常具体的。 最主要的是：公司使用的技术越复杂和先进，人员在劳动周期各个阶段的工作实践就越复杂。 84. 反危机管理及其特点 危机管理 - 这是管理，其中以某种方式预测危机的危险，分析其症状，减少危机负面后果的措施以及利用其因素进行后续发展。 反危机管理的可能性是由人的因素决定的，因为正是一个人的有意识的活动才使得寻找和找到摆脱危急情况的方法、集中精力解决最复杂的问题、利用积累了克服危机和适应新形势的经验。 反危机管理的可能性还取决于对社会经济系统发展的周期性性质的了解，这使得预测危机情况成为可能。 反危机管理的整套问题可以用四组来表示： 1) 识别危机前情况的问题在于预测危机的发生，发现危机的最初迹象和性质； 建立和启动危机预防机制； 2）与组织生活关键领域相关的问题：制定管理的使命和目标，在危机情况下确定管理的方式、手段和方法； 3）管理技术的差异化问题。 它包括预测危机和危机状态下社会经济系统的行为选择的问题，寻找必要信息和制定管理决策的问题； 4) 危机情况下始终伴随的冲突管理和人员选拔问题，应对危机措施的投资问题，营销问题，以及企业破产和重组问题。 危机管理的本质 体现在以下条款中： 危机是可以预见、预期和引起的； 危机在一定程度上可以加速、预测、推迟； 为危机做好准备是可能和必要的； 危机可以缓解； 危机管理需要特殊的方法、特殊的知识、经验和艺术； 危机过程可以在一定程度上得到控制； 危机恢复过程的管理可以加速这些过程并将其后果降至最低。 危机是不同的，对它们的管理也可以不同，所以抗危机管理系统必须具有特殊的属性，主要是：灵活性和适应性； 倾向于加强非正式管理，激发热情、耐心、信心； 管理多样化，在困难的情况下寻找有效管理的最合适的类型学特征； 减少集中，以确保及时应对新出现的问题； 加强整合过程，集中精力，更有效地利用能力潜力。 抗危机管理有特点 就其工艺和技术而言。 主要是资源使用的流动性和活力，变革的实施，创新计划的实施； 在制定和实施管理决策的技术中实施以计划为目标的方法； 在管理过程中提高对时间因素的敏感性，对情况动态采取及时行动； 更加关注对管理决策的初步和后续评估以及行为和活动替代方案的选择； 在制定和实施解决方案的过程中使用反危机标准来衡量解决方案的质量。 85. 反危机人员管理原则 人事管理的所有原则可以分为三组。 1. 一般原则， 规范州政府的一般活动（科学的、具体的历史方法、道德、合法性、民主、连续性和更替）。 2. 具体原则 确定组织中人才潜力的管理：危机企业独特人才潜力的形成及其优化原则； 企业管理角色互补原则。 3. 私人原则， 规范管理人员活动的某些方面的运作（人事服务活动的原则，用于人员的选拔、安置、选拔、培训和再培训）。 反危机管理的一般原则如下。 1. 系统原理。 管理的系统性为组织人力资本形成的所有领域提供了一种协调的方法：管理人员的招聘、选拔、安置、他们的培训和再培训、选拔和雇用。 2. 机会均等原则 本组织所有社会、阶级、国家和性别群体的代表。 职业素质是评价员工晋升的主要标准。 3. 尊重人及其尊严的原则 在于最大限度地发展主动性和专业技能； 鼓励员工取得成就； 为创意成长创造机会； 在保护权利、尊严、保障人身安全方面。 4. 团队团结原则。 所有团队成员具有平等的条件，对团队活动的结果承担集体责任，计划活动时考虑到每个团队成员的工作计划。 5. 横向合作原则。 今天，在没有上级严格控制的情况下，有一种将权利和责任转移到下级管理的趋势。 6. 法律和社会保障原则。 反危机管理的私人原则。 1. 考虑组织长远眼光的原则涉及对组织发展实施战略预测和规划。 2. 整合与团队凝聚的原则是教育团队以企业精神、共同责任、理解每个人的命运取决于组织的生存，取决于员工自我发展的愿望，专业发展和尊重员工。 3、员工参与决策的原则，防止员工对组织创新和技术创新产生抵触情绪，促进管理者与普通员工的相互了解，提高劳动生产率。 4. 依托人才潜力专业核心的原则，是组织员工能力的结合，使其在商品、服务和知识市场上具有战略优势。 5、维护管理者与下属员工利益平衡的原则。 为此，进行了调查（匿名），收集有关员工对经理和整个组织活动的看法的信息。 6.与工会和公众合作的原则。 管理者需要与工会合作，寻求合作伙伴关系，严格执行协议，并在发生冲突时使用他们的权力和权威。 86. 冲突的本质 冲突 - 矛盾或不相容的力量的冲突，在共同劳动活动过程中，由于误解或利益对立，各方之间缺乏协议而产生的人、团队之间的矛盾。 组织中出现的冲突称为组织冲突。 有一种观点认为，冲突总是一种不良现象，会导致联合劳动活动的效率下降和人际关系的缩减。 然而，事实并非如此。 冲突既有消极的作用，也有积极的作用。 冲突的积极作用： - 在冲突过程中，冲突各方之间存在缓和； - 先前隐藏的有关冲突主体及其发生原因的信息变得已知，这最终增加了冲突的可控性； - 组织团队在与外部敌人的对抗中团结起来； - 冲突刺激组织变革和发展，因为如果没有适当的渐进变革，就不可能解决冲突； - 消除下属的顺从综合症，发展工业民主； - 对可能的对手进行诊断以防止冲突。 冲突的负面特征： - 冲突为所有冲突参与者的参与带来了巨大的物质和情感成本； - 经常会出现解雇员工、纪律下降、团队社会心理气氛恶化的情况； - 形成将被击败的团体或个人视为敌人的想法； - 对冲突互动过程的过度热情损害了工作； - 冲突结束后，部分合作之间的合作程度往往会下降，直至业务联系减少； - 复杂的业务冲突恢复（“冲突线索”）。 冲突可能是 功能性， 即对劳工集体和整个组织的成员有用，并且 功能失调（破坏性）， 降低生产力、个人满意度并消除团队成员之间的合作。 冲突是一个不断演变的过程，包括几个阶段。 1阶段 - 冲突局势的出现。 任何冲突的核心是一种情况，包括双方在任何问题上的相反立场，或实现目标或实现目标的相反手段，或利益不匹配，对手。 因此，冲突情境包括冲突的主体和客体。 为了使冲突开始发展，当一方开始采取行动，侵犯另一方的利益时，事件是必要的。 2阶段 - 冲突的发展，这主要取决于主观情况，包括参与其中的人的个性。 客观出现的冲突情况可以通过消除导致其出现的对象来结束。 3阶段 - 危机和对手之间的关系破裂。 反过来，这个阶段由两个阶段组成：建设性和破坏性。 在建设性阶段的框架内，联合活动的可能性仍然存在，反对者仍然可以放在谈判桌上。 在破坏性上，已经不可能合作了：对手失去了自制力，他们必须分开。 4阶段 - 以各种方式和方法结束冲突。 87. 组织中的冲突类型 关于个别主题 冲突是内部和外部的。 前者包括人际冲突，后者包括人际、个人与群体之间、群体间的冲突。 人际冲突 因为人与自己的矛盾。 大多数情况下，当一个人面临外部要求与内部职位和动机不匹配时（对工作不满意，无法实现自己的劳动潜力），或者在选择几个可能和期望的选项之一时出现问题（角色冲突）。 人际冲突。 最常见的情况是，如果两个或多个个人认为自己在目标、价值观或行为（团队中的资源分配问题、空缺工作纠纷、分歧等）方面彼此对立，则他们会参与其中。 对于领导者来说，这样的冲突是最困难的。 个人与群体之间的冲突。 它们主要是由于个人和群体行为规范之间的差异。 任何没有察觉到他们的人都会成为反对派，有被孤立和不被团队认可的风险。 群际冲突， 也就是说，在团体之间（正式的和非正式的）以及工会和管理层之间。 此类冲突通常较为活跃，涉及的员工人数众多，难以解决。 根据组织层次， 双方所属的冲突分为： - 横向 - 组织中各个活动领域之间、正式和非正式团队之间等； - 垂直 - 在层次结构的不同级别之间，他们占多数，大约 70-80%； - 混合，包含垂直和水平冲突的元素。 按起源和发展 冲突可以分为： - 与一个人的公务活动有关的业务，以履行业务职责； - 个人的，影响非正式关系。 根据各方之间的损益分配 冲突分为： - 对称，冲突结果的平均分布； - 不对称，当一些输或赢比其他人多得多时。 根据表现的程度，冲突分为： - 隐藏的，通常影响两个人，他们暂时尽量不表现出他们有冲突的样子。 隐性冲突往往以勾心斗角的形式发展，被理解为一种对发起人有利的蓄意不诚实行为，迫使团队或个人采取某些行动，从而损害团队和个人； - 开放，在管理层的控制下，因此它们对组织的危险性较小。 自然 冲突分为： - 客观的，与组织运作和发展过程中出现的实际问题和缺点有关，即它们具有业务基础； - 主观因素是由于个人对某些事件、人与人之间的关系的评估不同。 他们总是情绪化的，往往是人们心理不适应、误解和不愿相互理解的结果。 根据其后果 冲突是： - 建设性的，有助于组织的发展。 但是，任何建设性的冲突，如果不及时克服，就会变成破坏性的； - 破坏性的，对组织造成损害。 重要的是要知道将冲突划分为类型是有条件的。 88. 企业冲突的原因 每一次冲突都有原因 （来源）发生。 产生冲突的原因可以分为三类：工作过程中产生的、人际关系的心理特点引起的、组织员工的个人特点引起的。 第一组包括： - 个别团体和员工的目标缺乏连贯性和不一致，这是由于每个单位和员工的目标和目标设定不明确，劳动过程组织不善； - 任务相互依赖，一个人或一个群体依赖另一个人或群体来完成一项任务； - 组织结构疲劳，权责分配不明确，造成表演者双重或三重从属。 其结果是，下属被迫要么按照重要程度对收到的订单进行排序，要么向直属上司提出要求，要么连续抢走所有东西； - 资源有限，将更大份额的资源分配给一个人，意味着团队其他成员将无法获得这些资源，这会引起不满并导致冲突； - 沟通不畅。 没有可靠信息的员工无法了解情况或他人的观点； - 专业培训水平不足，因此，不信任此类员工执行某些类型的工作，因此一些员工工作超负荷，而另一些员工工作超负荷； - 不利的物理条件，例如外来噪音、热或冷、工作场所布局不佳； - 成长前景的不确定性，员工没有热情地工作，劳动过程对他来说变得痛苦而无止境。 到第二组 指人的心理现象，表现为怨恨、嫉妒； 相互喜欢和不喜欢的人。 第三组 如果经理容易出现官僚程序，则包括冲突的原因，例如作为员工工作职责一部分的职能与他应经理要求而被迫做的事情之间的矛盾； 对某些员工进行不合理的公开谴责和对其他员工的不当赞扬； 行为和生活经历的差异。 有些好斗和敌对的人不知道如何控制自己的情绪。 生活经历、价值观、教育程度、资历、年龄和社会特征的差异降低了劳动力相互理解与合作的程度； 经理缺乏仁慈的关注，他不能容忍批评，不注意下属的需要和问题等。 只有当原因使个人或群体无法实现他们的需要，损害个人和群体的利益时，原因才是冲突的原因。 个人的反应很大程度上取决于个人的社会成熟度、她可以接受的行为形式、团队采用的社会规范和规则。 在某些情况下，经理本人成为冲突的根源，特别是如果他倾向于将很多琐碎的事情带入意见的根本斗争中，并允许自己进行人身攻击，斗气和怀疑，毫不犹豫地公开展示他的同情，反感。 冲突的原因 领导者的特点可能是不择手段，错误地理解一个人指挥作为管理原则，虚荣和傲慢，与下属沟通时的尖锐和粗鲁。 89. 冲突管理的人际风格 有几种解决冲突的策略， 它们位于人际关系的层面，可以用五种主要风格来代表。 避免或避免冲突的风格。 它与缺乏个人毅力和在允许的情况下与他人合作的愿望有关。 如果冲突有客观原因，这种做法是有利的，因为它让他们有机会冷静下来，了解情况，得出没有对抗的理由，继续对抗的结论是没有意义的。 如果冲突是客观的，那么避免冲突的策略会导致参与者和整个组织的损失，因为时间在拖延，导致冲突的原因不仅持续存在，甚至可能恶化。 平滑（拟合）样式。 当一方对冲突的主题不感兴趣时使用它，她的等级更高，她为对方提供了获得对她更重要的东西的机会，而她自己却没有赢，但也不输。 这种风格降低了激情的强度，让你了解情况并保持良好的关系。 然而，这种风格的拥有者，虽然受到他人的积极评价，但往往被他人认为是软弱的，容易受到他人的影响。 胁迫方式（以有利于自己的方式武力解决冲突）。 它的特点是对解决冲突有很大的个人参与和兴趣，但没有考虑到对方的立场。 不惜一切代价强迫他们接受他们的观点。 这种风格需要权力或身体优势才能应用，因此通常伴随着非法武力、恐吓、勒索等。 这种方法的缺点是：抑制下属的主动性，可能不会考虑所有重要因素，因为只有一个观点代表和主导。 与此同时，其他人对使用这种风格的人产生了不利的看法。 妥协风格 它包括在解决人际冲突过程中的这种行为，其中适度考虑了各方的利益。 由于在这种情况下双方都不会输，因此这种风格在实践中被广泛使用，但通常不可能做出最佳解决方案，因为问题本身仍未解决。 妥协可以让你挽救关系并获得一些东西，而不是失去一切。 据管理领域专家介绍，选择折中策略是消除矛盾的最佳途径。 然而，在冲突的早期阶段使用与解决一个重要问题有关的妥协，可能会干扰寻找替代方案。 解决问题的方式（最终解决冲突）。 它涉及承认意见的不同，并愿意从其他观点中学习，以了解冲突的原因并找到各方都能接受的行动方案。 每个人都从这种风格中受益。 首先，对手成为合作伙伴，因此组织中的情况有所改善。 其次，问题解决了，不复存在了。 第三，当事人获得的利益，即使分配不均，仍然超过任何其他方式所能获得的利益。 这种风格是基于对冲突的态度，这是一种正常现象，但仍然需要克服和克服。 特定风格的具体使用取决于冲突参与者的行为性质。 90. 冲突管理 冲突管理 - 这是一种有针对性的影响，以消除（最小化）冲突的原因或纠正冲突参与者的行为，改变他们的目标。 管理者不应该消除冲突，而是管理它并有效地使用它。 冲突管理的第一步是了解其来源。 管理者应该发现：这是简单的资源纠纷，是对某个问题的误解，是对人的价值体系的不同看法，还是相互排斥、心理不相容而产生的冲突。 在确定了冲突的原因之后，他必须尽量减少参与者的数量，因为参与冲突的人越少，解决冲突所需的努力就越少。 冲突的三个观点： 1）管理者认为冲突是不必要的，它只会伤害组织，所以必须以任何方式消除它； 2) 冲突是任何组织不受欢迎但常见的副产品，无论冲突发生在哪里，管理者都必须消除冲突； 3）冲突不仅是不可避免的，而且是必要的和潜在的有用的，这是很正常的。 根据经理所坚持的对冲突的观点，克服冲突的程序将取决于。 在这方面，有两大类管理冲突的方法： - 教学（对话、请求、说服、解释工作要求和冲突的非法行为）； - 行政（强制解决冲突，通过命令解决）。 为了解决组织冲突，使用了管理组织内部冲突的结构化方法，这些方法与使用组织结构的变化相关联，旨在减少冲突的强度。 这些方法组包括： - 明确工作要求，即在授权和责任下放、明确制定的组织政策和某些行为规则的框架内，每个员工和单位的期望结果； - 应用协调和整合机制。 第一个是最常见的，是一系列命令的顺序应用，它简化了人们在既定的权力层次内的互动。 为了实现集成，创建特殊服务，使用管理结构内功能之间通信的目标组； - 建立一套企业目标，其实施需要两个或多个员工或部门的共同努力。 重要的是每个参与者都清楚地了解他们在整个过程中的位置和角色； - 如果经理看到个别员工有效地帮助实现组织目标并尝试以综合方式解决问题，则使用可用于对人们的行为产生积极影响的奖励制度。 奖励制度不应鼓励个人和团体的非建设性行为。 奖励系统的系统使用有助于人们快速了解团队和冲突情况下的基本行为规则。 这样， 组织的劳工集体中的冲突情况是可以控制的。 在复杂的情况下，各种方法和准确的信息是影响决策的基本因素，管理者必须及时发现新出现的冲突并解决它们，在某些情况下鼓励出现情况并管理它们以解决问题。 作者：Zamedlina E.A.、Zhulina E.G.
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